馬紅霞 陜西師范大學(xué)

在現(xiàn)代的層級組織制度下，人們更加把晉升看作是“成功之梯”。在我國目前的公務(wù)員隊(duì)伍中，人事管理更多的注重人員聘用、工資福利和獎罰制度等方面，對員工的個(gè)人發(fā)展關(guān)心較少，這樣會進(jìn)入“彼得陷阱”，績效考核也缺乏量化的評價(jià)指標(biāo)，也沒有針對不同層次和性質(zhì)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)，這將會致使組織成員在工作晉升中一味追求政績而不注重自身才能和素質(zhì)的提高，甚至采用不當(dāng)手段，且工作中相互扯皮、敷衍了事，最終會造成個(gè)人能力與工作崗位的不匹配。就像彼得所提出的更多人將會尋求貴人相助，這樣的組織發(fā)展下去，很多優(yōu)秀的人不能晉升到與自己能力相匹配的工作崗位，會打擊組織成員的信心和積極性，因此工作效率越來越低下，不利于組織的發(fā)展和更好地為人民服務(wù)。

一、“彼得原理”的形成及其分析

1969 年在勞倫斯·彼得和雷蒙德·赫爾出版的《彼得原理》中提出了著名的“彼得原理”。彼得原理是通過對眾多企業(yè)組織中人事調(diào)動的失敗案例進(jìn)行分析和歸納提出的理論，其核心是在等級組織中，每個(gè)員工都將晉升到自己所不能勝任的地位。因?yàn)樵谝粋€(gè)組織中，為了調(diào)動員工的積極性，每個(gè)員工都會由于工作出色而不斷被提拔，直到升到他所不能勝任或無力承擔(dān)的職位。換言之，每位員工都將最終被提拔到彼得高地。在組織中，一些上司會根據(jù)崗位需要、個(gè)人能力、員工績效來安排員工，還有的依據(jù)員工是否遵守規(guī)范、聽從自己的安排來提拔。認(rèn)可和提拔下屬的手段、目的不同，最終導(dǎo)致下屬能力、素質(zhì)、目標(biāo)和發(fā)展方向的不同。從彼得原理的假定條件來看，彼得原理的形成有兩個(gè)背景，一是組織的等級機(jī)構(gòu)中有足夠的職位供其成員晉升，二是組織中的成員有充裕的時(shí)間去完成這些晉升。如果這兩個(gè)條件能夠同時(shí)滿足，那么組織成員可能會被提拔到他所不能勝任的職位上，那么組織會失去活力。

在層級組織中我們可以看到彼得原理的實(shí)質(zhì)：一個(gè)在目前崗位工作很優(yōu)秀的員工，不一定能夠適應(yīng)更高一級的工作，因此在提拔員工時(shí)，不能僅依據(jù)過去的成績，還必須通過有效的機(jī)制來選拔，并給與培訓(xùn)和考核，這樣才能減少失誤和增加組織活力。社會學(xué)家帕金森對彼得原理加以發(fā)展，提出了帕金森定律，其內(nèi)容主要是一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。一是申請退職，把位置讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)力。第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會成為自己的對手。只有第三條路最適宜，于是兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。彼得原理和帕金森定律都反映了組織機(jī)構(gòu)臃腫的原因以及組織中存在的重要問題，這就對領(lǐng)導(dǎo)者的管理才能提出更高的要求。

二、公務(wù)員晉升中出現(xiàn)“彼得原理”現(xiàn)象的危害

（一）浪費(fèi)組織資源

如果組織成員升職后卻無法勝任現(xiàn)在的工作，那就如彼得所說的他被提拔到了不合適的職位上。但是在層級組織中，每個(gè)崗位的設(shè)置都有其目的，如果有成員被安排到了不勝任的職位，就會造成資源浪費(fèi)，阻礙組織發(fā)展。我國公務(wù)員晉升存在這樣的情況：一些組織成員由于年齡較長，而被提拔到更高的職位上，但他實(shí)際可能不能勝任，這就導(dǎo)致了崗位資源和人力資源的不匹配。

（二）公務(wù)員工作效率低下

有人會說彼得原理忽視了人的主觀能動性，人可以通過自己的努力而不斷得到提升。在現(xiàn)在社會，公務(wù)人員普遍感受到壓力大、競爭激烈，當(dāng)被提拔到新的工作崗位，在他努力讓自己適應(yīng)崗位的過程中，會面臨很多壓力，跟不上工作進(jìn)度，造成工作效率低下。如果你晉升到管理者崗位，缺乏管理才能將導(dǎo)致組織整體效率低下，而且這對個(gè)人來說，他的自身價(jià)值也得不到實(shí)現(xiàn)。

（三）致使公務(wù)員能力低下

根據(jù)帕金森定律，一些公務(wù)員被提拔到自己不能勝任的崗位上，為了使自己的工作進(jìn)行下去，可能會選拔能力弱的成員當(dāng)自己的助手，如此循環(huán)下去，會導(dǎo)致一些公務(wù)員素質(zhì)低下，工作能力差，產(chǎn)生不作為的現(xiàn)象，影響組織內(nèi)部的氛圍，影響整個(gè)組織工作效率，影響社會秩序。

（四）組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)

組織目標(biāo)的存在是組織存在和開展活動的依據(jù)和動力，政府是龐大的層級組織，通過晉升讓有能力且合適崗位需求的人擔(dān)任合適的崗位是為了更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，使組織發(fā)展得更好。如果通過不合理的晉升，產(chǎn)生“彼得原理”現(xiàn)象，就會阻礙組織目標(biāo)的完成，那些真正能夠勝任崗位的公務(wù)員得不到提拔，會產(chǎn)生消極怠工的情緒，同樣會影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、“彼得原理”現(xiàn)象存在的原因

（一）公務(wù)員對權(quán)力的追求

有些公務(wù)員一味地追求權(quán)力，對權(quán)力沒有正確的認(rèn)知，沒有樹立正確的價(jià)值觀和權(quán)力觀，認(rèn)為只要能升官發(fā)財(cái)，通過什么途徑無所謂。他們把升職當(dāng)作人生的主要目標(biāo)，他們只看到了權(quán)力可以帶來利益，而沒有看到自己應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。公務(wù)員一味對權(quán)力地位的追求，使我們可以看到在政府組織中“彼得原理”現(xiàn)象容易出現(xiàn)，極大地?fù)p害了組織利益和群眾利益。

（二）公務(wù)員晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確

在我國公務(wù)員法中對公務(wù)員的晉升有一系列的保障，對公務(wù)員晉升中應(yīng)該考察的內(nèi)容、方式、范圍等都做了相關(guān)規(guī)定。但是在實(shí)踐的過程中會發(fā)現(xiàn)，考核機(jī)制還存在問題，標(biāo)準(zhǔn)不夠具體，主觀程度高。公務(wù)員晉升是對公務(wù)員能力的認(rèn)可和工作出色的獎勵(lì)。職務(wù)晉升不僅可以拿到高薪，而且會獲得更高的社會地位。我國一直在實(shí)踐中不斷地完善公務(wù)員制度，但晉升的標(biāo)準(zhǔn)還是不太明確。公務(wù)員的晉升一般分為功績制晉升和資歷晉升兩類。功績制晉升的依據(jù)是公務(wù)員的工作實(shí)績和本人的德才，工作實(shí)績主要以考核結(jié)果來衡量，但德才的衡量標(biāo)準(zhǔn)就很難量化了。資歷晉升的依據(jù)主要是公務(wù)員的工作年限。如果將工作年限作為晉升的依據(jù)，就會導(dǎo)致一些工齡較長但能力較弱的人被提拔到較高的職位上，這樣一來，就會影響崗位職責(zé)的履行。在現(xiàn)實(shí)中，公務(wù)員的晉升可能會更為隨意。一些公務(wù)員實(shí)際工作能力不出眾，但在領(lǐng)導(dǎo)面前做樣子，裝刻苦，讓領(lǐng)導(dǎo)看到他在努力工作，這樣能力較弱的公務(wù)員會得到提拔，但他們肯定不能勝任崗位工作，因此不僅對組織發(fā)展造成損失，對個(gè)人以后的能力發(fā)展也會有危害。

（三）公務(wù)員提拔方式單一

我國公務(wù)員的任用方式主要有三種：選任制、委任制和調(diào)任制。在實(shí)際的崗位晉升中通常使用委任制。委任制是指由立法機(jī)關(guān)或任免機(jī)關(guān)經(jīng)過考察后直接任命產(chǎn)生行政領(lǐng)導(dǎo)者的制度。委任制的優(yōu)點(diǎn)是程序簡單，權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一，行動迅速等，能夠節(jié)省時(shí)間。但是委任制也存在較明顯的缺點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)容易因?yàn)閭€(gè)人的喜好意愿來提拔成員，容易形成小團(tuán)體，出現(xiàn)相互維護(hù)的現(xiàn)象，在組織中會產(chǎn)生不良影響，形成惡性競爭，使組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，組織整體效率低下，不能更好地為人民服務(wù)。

（四）公務(wù)員考核機(jī)制不健全

公務(wù)員在被提拔之前，應(yīng)該接受全面的考核，但目前我國的公務(wù)員考核制度還不完善，正在一步步地改進(jìn)中。我國公務(wù)員的晉升考核一般是上級對下級的考核，容易出現(xiàn)以權(quán)謀私現(xiàn)象，這樣將容易導(dǎo)致“彼得原理”現(xiàn)象出現(xiàn)。并且缺乏有效的監(jiān)督，沒有將晉升過程透明化，更容易出現(xiàn)人情社會，這對政府單位來說是大忌，我們要杜絕這種情況的發(fā)生。

四、有效防范“彼得原理”在公務(wù)員晉升中產(chǎn)生的策略

（一）引導(dǎo)公務(wù)員樹立正確的價(jià)值觀和權(quán)力觀

有些公務(wù)員沒有樹立正確的價(jià)值觀，他們錯(cuò)誤的認(rèn)為官職高，地位就高，地位高就可以為所欲為，卻沒有意識到自己的責(zé)任，沒有正確認(rèn)識自己的身份，公務(wù)員主要是為人民服務(wù)。這些通過歪門邪道獲得晉升卻不能勝任工作的人，在組織中會擾亂組織的秩序。因此要避免這種“彼得原理”現(xiàn)象的產(chǎn)生，就要引導(dǎo)每一個(gè)公務(wù)員樹立正確的觀念，清楚自己的身份，樹立正確的三觀。從入職前，培養(yǎng)他們?yōu)槿嗣穹?wù)的意識，要加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，讓他們真切地感受到人民的重要性，要做到從群眾中來，到群眾中去，真正做到權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀，要教育他們不把晉升作為自己的唯一的人生目標(biāo)，要在為人民服務(wù)中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

（二）制定科學(xué)的晉升標(biāo)準(zhǔn)

我國公務(wù)員的晉升標(biāo)準(zhǔn)還有改進(jìn)的空間，面對有些更高崗位的空缺，一些上級領(lǐng)導(dǎo)在提拔時(shí)會根據(jù)組織成員的資歷，有些也會根據(jù)個(gè)人的喜好，這樣的晉升方式會產(chǎn)生一些問題，因此在晉升時(shí)應(yīng)該制定明確、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，且做到公開透明化，采用全方位的評估和一些高科技的測評技術(shù)，選拔可以勝任崗位的員工來晉升，杜絕公務(wù)員用人中的不良之風(fēng)，避免“彼得原理”現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成良好的競爭機(jī)制，讓每個(gè)人都能發(fā)揮出自己的才能，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

（三）制定多樣化的任用方式

我國公務(wù)員的任用多采取委任制的方式，雖然也有競爭上崗和公開選拔，但在晉升中不常用，而委任制晉升的方式主觀性較強(qiáng)，容易使“彼得原理”現(xiàn)象發(fā)生。政府機(jī)關(guān)在晉升時(shí)應(yīng)該采取多種方式并存，比如領(lǐng)導(dǎo)推薦、公開選舉、競爭上崗等同時(shí)進(jìn)行，這樣有利于大范圍地遴選，避免了根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好來提拔，使有能力者脫穎而出，同時(shí)避免按資歷晉升，使符合條件的人都可以公平競爭，也有利于晉升過程的公正、公開和透明，有利于社會和人民的監(jiān)督。

（四）健全公務(wù)員考核機(jī)制

公務(wù)績效考核是必不可缺的，在公務(wù)員績效考核時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)對考核過程的監(jiān)督。在考核時(shí)，要制定詳細(xì)的考核制度，為不同級別、不同職務(wù)的公務(wù)員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使績效考核目的性、要依照針對性強(qiáng)，而且考核的內(nèi)容要細(xì)，指標(biāo)要量化，考核主體和考核方式要多元，除了領(lǐng)導(dǎo)考核外，還應(yīng)有同事互評，一些與群眾接觸多的部門還應(yīng)由群眾評議，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)達(dá)，網(wǎng)絡(luò)考核要同步進(jìn)行，有助于群眾檢舉。對考核過程應(yīng)該嚴(yán)格監(jiān)督，防止出現(xiàn)以權(quán)謀私現(xiàn)象，全面評價(jià)公務(wù)員，做出最正確的決定。

（五）公務(wù)員個(gè)人應(yīng)正確的為晉升做出努力

公務(wù)員在工作中應(yīng)該找準(zhǔn)自己的定位，對自己有全面的認(rèn)識，找準(zhǔn)自己在組織中的位置，發(fā)揮自己的才能，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。在工作中應(yīng)該不斷地學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)更多的技能，充實(shí)自己的內(nèi)心，善于接受別人的意見。并且要將自己的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來，在平時(shí)的工作中多積累，以至于晉升機(jī)會來臨的時(shí)候，自己能夠真正的勝任崗位，而不是被提拔之后發(fā)現(xiàn)自己做不了這項(xiàng)工作。要有團(tuán)隊(duì)精神，而不是把所有人都當(dāng)作敵人，只有組織和諧，各個(gè)成員才能發(fā)展得更好。