□ 袁 鵬

西南石油局著力打通人才流動、使用、發(fā)揮作用中的體制機制障礙，深入挖潛內(nèi)部人力資源價值增值，建立差異化薪酬體系，營造人才和企業(yè)和諧共生的良好氛圍。

西南石油局廣西基地中心轉(zhuǎn)崗員工接受采氣流程培訓(xùn)。楊婧 攝

10月21日，西南石油局廣西基地中心的24名員工踏上了開往重慶的動車，開啟了為期3個月的采氣轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，邁出轉(zhuǎn)型發(fā)展第一步。這是西南石油局探索構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部模擬市場，優(yōu)化盤活基地后期業(yè)務(wù)冗員的一個縮影。

近年來，西南石油局緊密聚焦全面可持續(xù)高效率高效益發(fā)展戰(zhàn)略，深化油公司體制機制建設(shè)，積極推進三項制度改革，在選人用人機制建立、市場化經(jīng)營機制完善、差異化薪酬改革等方面，取得了顯著成效，有效激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生活力，干部員工干事創(chuàng)業(yè)的激情得到進一步釋放，經(jīng)營活力明顯增強，發(fā)展質(zhì)量效益大幅提升。今年1～10月，西南石油局共生產(chǎn)天然氣54.8億立方米，同比增長9.2%，創(chuàng)歷史新高。

以深化人事制度改革為突破口，突破人才發(fā)展瓶頸

針對人才發(fā)展體制不夠健全、機制不夠靈活、人才隊伍作用發(fā)揮還不充分等問題，西南石油局深化人才強企工程，突出選優(yōu)用活，著力打通人才流動、使用、發(fā)揮作用中的體制機制障礙。

積極搭建人才成長橫向貫通機制，暢通人才成長通道。出臺《人才成長通道橫向貫通實施細則》，明確管理職位、專業(yè)技術(shù)職位及技能操作職位轉(zhuǎn)聘（任）專業(yè)技術(shù)或管理職位的程序和標準，促進不同序列間人才的均衡發(fā)展。近年來，先后有8名中層領(lǐng)導(dǎo)人員因?qū)I(yè)技術(shù)能力突出轉(zhuǎn)聘高級專家職位，兩名專家轉(zhuǎn)任中層領(lǐng)導(dǎo)崗位。

持續(xù)優(yōu)化靈活開放的選人用人機制，加快年輕干部培養(yǎng)選拔。加大管理職位及專業(yè)技術(shù)職位競爭性選拔力度，2017年以來公開招聘中層副職領(lǐng)導(dǎo)人員12人、專家28人，40周歲及以下年輕干部占比達42.3%。此外，針對新成立的采氣四廠等改革單位，探索推行科級干部全員起立、競聘上崗，有20名科級干部因未能競聘上崗離開了管理崗位，構(gòu)建了優(yōu)秀年輕人才脫穎而出、人才和企業(yè)和諧共生的良好氛圍。

健全科學(xué)精準的干部考評機制，推動干部能上能下、擔(dān)當作為。以黨委巡察、領(lǐng)導(dǎo)班子全面考察、黨建考核為主要形式，全面推行領(lǐng)導(dǎo)班子考核常態(tài)化，組織績效與個人績效掛鉤，領(lǐng)導(dǎo)評價與員工評價相結(jié)合，對中層領(lǐng)導(dǎo)人員和外派控（參）股公司高管實行差異化分類考核，劃檔定級，末位淘汰。一年來有兩名中層正職、4名基層領(lǐng)導(dǎo)人員經(jīng)考核調(diào)整崗位。

以激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力為著力點，完善市場化用工機制

針對公司地跨六省市、自治區(qū)，點多面廣，主營業(yè)務(wù)與非主營業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)不合理、地區(qū)性冗缺矛盾突出、跨地區(qū)人員流動困難、市場化用工機制不健全等突出問題，堅持效益化、市場化導(dǎo)向，深入挖潛內(nèi)部人力資源價值增值，不斷提升勞動生產(chǎn)率，降低人才顯性和隱性成本。

推進機構(gòu)崗位整合，嚴控用工總量。實施“大部制”管理，中層機構(gòu)從55個壓減到47個，壓減率14.5%。精簡基層機構(gòu)，科級機構(gòu)凈減少50個，壓減率11.4%，形成體制更科學(xué)、機制更靈活、運行更高效的組織體系。推行一崗多能、一崗多責(zé)的大崗位設(shè)置理念，形成涵蓋21個業(yè)務(wù)板塊640個崗位的崗位圖譜，凈減少崗位1286個，崗位壓縮率67%。遵循“增產(chǎn)增效不增人”的基本原則，分業(yè)務(wù)分板塊提取關(guān)鍵指標測算動態(tài)定員管控用工總量，近3年用工總量凈減少1166人，減員率12.6%，人均天然氣產(chǎn)量增加20.77萬立方米，增幅36%以上。

探索構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部模擬市場，盤活用工存量。實行內(nèi)部用工一體化管理機制，內(nèi)部余缺調(diào)劑966人次，大幅提升用工效率。通過崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，將川西片區(qū)的3家非含硫采氣單位共112人統(tǒng)籌配置到川東北含硫采氣操作業(yè)務(wù)，實現(xiàn)含硫天然氣開采業(yè)務(wù)自主經(jīng)營；推行跨區(qū)域流動配置，成建制將廣西274名員工整體遷入四川中江氣田，整合重組云南和貴州277名員工遷入重慶從事頁巖氣開發(fā)，實現(xiàn)老油田轉(zhuǎn)型發(fā)展。打破地域、板塊、業(yè)務(wù)、工種屬性，搭建內(nèi)部業(yè)務(wù)承攬平臺，模擬內(nèi)部市場運行，穩(wěn)步推進后勤業(yè)務(wù)234名冗員優(yōu)化盤活，經(jīng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)合格后承攬川內(nèi)天然氣采輸主營業(yè)務(wù)，減少勞動密集型業(yè)務(wù)外包工作量。推行全員競聘上崗，公司采氣四廠開展崗位競聘20場次，448人次參與競聘，為員工搭建干事創(chuàng)業(yè)平臺。

積極培育外部成熟技術(shù)服務(wù)商，大力推進勞動密集型業(yè)務(wù)按區(qū)塊整體業(yè)務(wù)外包。持續(xù)推進油公司機制體制建設(shè)，加快剝離勞動密集型業(yè)務(wù)，充分利用靈活的市場化用工機制。大力扶持合資公司建設(shè)，明確業(yè)務(wù)承攬范圍、甲乙雙方職責(zé)界面、工作界面，深入推進業(yè)務(wù)外包工作。目前，已實現(xiàn)涵蓋天然氣采輸、管線巡護、氣井維護、天然氣銷售等勞動密集型業(yè)務(wù)的整體外包，靈活使用社會化外部用工2100余人，與企業(yè)自營用工相比累計節(jié)約人工成本8億元以上。

以強化業(yè)績導(dǎo)向為目標，探索建立差異化薪酬體系

針對薪酬分配體系不健全、收入分配差異不明顯、激勵導(dǎo)向力度偏弱、收入與效益不匹配、平均主義“大鍋飯”思想仍然存在等問題，堅持“效益優(yōu)先、兼顧公平”原則，深化績效考核、薪酬分配制度改革，著力打造差異化、個性化、多元化分配機制。

探索建立崗位價值量化體系，實現(xiàn)量化計酬。組建崗位價值評估專業(yè)團隊，運用PAQ職位分析問卷等方法，在6萬余條大數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過數(shù)學(xué)建模，建立包括專業(yè)知識與技能、溝通協(xié)作能力、工作復(fù)雜程度、勞動強度、工作生活環(huán)境、特定安全風(fēng)險、貢獻系數(shù)等7因素17維度崗位價值評價模型，形成崗位價值等級矩陣。通過對技能操作崗位進行試點，具有崗位價值最高的凈化操作班長評價分數(shù)是崗位價值最低的后勤服務(wù)崗價值分數(shù)的2.3倍，充分體現(xiàn)了崗位價值評價向臟、苦、累、邊、險、技術(shù)含量較高的崗位傾斜。

西南石油局整合重組的采氣四廠員工開展全員競聘上崗。趙江濤 攝

構(gòu)建崗位職責(zé)清單庫，運用信息平臺推動績效分配制度改革。采用“三單遞進”工具全面梳理每個業(yè)務(wù)板塊和所有崗位的職責(zé)并歸納整合，將每一項職責(zé)通過ARPCI崗位分析工具進行定位，形成涵蓋21個業(yè)務(wù)板塊崗位職責(zé)183項，工作任務(wù)801條的崗位職責(zé)清單庫。同時，依托生產(chǎn)安全監(jiān)督管理平臺、行政管理平臺和研究設(shè)計協(xié)同工作平臺，科學(xué)掌控員工的工作量、工作效率及完成情況，為三支隊伍員工績效考核提供數(shù)據(jù)支撐。2018年度員工月度績效工資差額達3.6倍，全年績效工資差額最高達4倍，真正實現(xiàn)量化分配，從源頭打破平均主義。

實施分類分級管理，打造多元化分配機制。修訂人工成本及薪酬分配管理辦法，調(diào)整工資總額核定機制，使產(chǎn)量、效益、考核結(jié)果與工資總額掛鉤。加大考核兌現(xiàn)績效工資占比，中層級職位以上人員基本薪酬與績效工資比例由4:6調(diào)整為3:7，績效工資差額最高可達4.2倍，同級差額最高可達2.6倍。下放管理權(quán)限，下屬各單位在政策框架內(nèi)按需設(shè)置薪酬項目，差異化確定，促進內(nèi)部薪酬分配的差異化、個性化、多元化。同時，對頁巖氣重點井站實施專項激勵，建立專項激勵基金，通過考核單獨兌現(xiàn)。對科研和重點項目建設(shè)單位設(shè)置專項工資單列管理，根據(jù)項目工作量、完成質(zhì)量、成果運用、轉(zhuǎn)化情況等考核確定項目費用，并按工作量及個人考核情況兌現(xiàn)。對基地后勤單位按照內(nèi)部模擬市場效益導(dǎo)向，實行工資總額動態(tài)調(diào)整、考核兌現(xiàn)，實現(xiàn)多元化分配。