□ 本刊記者 龐世乾

價(jià)值創(chuàng)造，成為勝利油田近三年的流行詞，深深嵌入干部員工的心底，成為勝利發(fā)展創(chuàng)效的主基調(diào)，進(jìn)而迸發(fā)出推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。

勝利油田在價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)之下，干部員工積極轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)作風(fēng)，在創(chuàng)效益、創(chuàng)一流、創(chuàng)和諧的征途中奮勇前進(jìn)。一切工作向價(jià)值創(chuàng)造聚焦，一切資源向價(jià)值創(chuàng)造流動(dòng)；每個(gè)基層單位都是利潤(rùn)中心，每個(gè)班組都是創(chuàng)效單元，每個(gè)員工都能創(chuàng)造價(jià)值；能創(chuàng)效就是好崗位，完成任務(wù)?；竟べY、多創(chuàng)效益掙績(jī)效工資等價(jià)值理念入腦入心。三年來(lái)，勝利油田全員勞動(dòng)生產(chǎn)率顯著提升，人工成本投入產(chǎn)出效益有效提高，人力資源價(jià)值創(chuàng)造力顯著增強(qiáng)。

觀念轉(zhuǎn)變，找準(zhǔn)價(jià)值創(chuàng)造的路徑

“一錘砸掉了舊觀念”，2017年，石油開(kāi)發(fā)中心注汽大隊(duì)注汽一站員工張鵬敏一錘成名，成為注汽大隊(duì)第一個(gè)掄大錘的女工。錘起錘落，是張鵬敏內(nèi)心徹底轉(zhuǎn)變觀念、丟掉幻想的心理寫(xiě)照。

勝利油田河口采油廠管理七區(qū)以“四化”建設(shè)為依托，形成了專(zhuān)業(yè)化班組、區(qū)域化班組，全區(qū)除各大泵站實(shí)行24小時(shí)值守外，其余計(jì)量站基本實(shí)現(xiàn)無(wú)人值守，實(shí)現(xiàn)管理區(qū)到中心站到崗位的監(jiān)控聯(lián)動(dòng)體系，勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提升。圖為管理區(qū)將巡井崗位人員充實(shí)到快速精準(zhǔn)高效的“四化”生產(chǎn)指揮中心。吳木水 劉樹(shù)杰 攝影報(bào)道

外闖市場(chǎng)的勝利油田東辛地質(zhì)所技術(shù)人員在指導(dǎo)泰州采油廠員工分析巖屑。龐世乾 攝

2016年，油價(jià)持續(xù)低迷。一邊是油價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于開(kāi)發(fā)成本的嚴(yán)峻形勢(shì)，一邊卻是與高油價(jià)相伴而生的思想觀念和發(fā)展方式的根深蒂固，以及用工總量大、勞動(dòng)生產(chǎn)率低的矛盾始終制約著油田的高效發(fā)展。2017年初，勝利油田務(wù)虛會(huì)由往常的兩天延長(zhǎng)到一周，新舊觀念在此激烈碰撞，思路共識(shí)在此匯聚統(tǒng)一。勝利油田組織了一系列的形勢(shì)任務(wù)教育，一次次的對(duì)比算賬，讓干部員工達(dá)成共識(shí)，能創(chuàng)效就是好崗位、效益決定分配等理念得到廣泛認(rèn)同。

觀念轉(zhuǎn)變要喊更要干。油田打破思維定勢(shì)，用薪酬分配市場(chǎng)化撬動(dòng)勞動(dòng)用工市場(chǎng)化，搭建一體化人力資源統(tǒng)籌配置平臺(tái)，鼓勵(lì)干部員工跨界、跨單位流動(dòng)，承攬外部業(yè)務(wù)，延伸價(jià)值創(chuàng)造鏈條，促進(jìn)人力資源由“管控”向“放活”轉(zhuǎn)變。

績(jī)效考核成為引領(lǐng)一切工作向價(jià)值創(chuàng)造聚焦的指揮棒。2017年，油田突出價(jià)值引領(lǐng)和效益導(dǎo)向，出臺(tái)績(jī)效考核辦法、人力資源和存量資產(chǎn)優(yōu)化配置指導(dǎo)意見(jiàn)等3個(gè)文件，形成“1+2+2”績(jī)效考核體系。

如今在勝利油田，從機(jī)關(guān)到基層、從科研到后輔，處處都成了創(chuàng)造價(jià)值的前沿、增收創(chuàng)效的一線。今年前8個(gè)月，勝利油田外闖市場(chǎng)14272人，合同金額7.89億元。員工收入也水漲船高。2018年，油田在崗員工績(jī)效工資占工資總額比例提高5.8%，單位間人均績(jī)效工資差距進(jìn)一步拉大。中層管理人員收入中，績(jī)效最高的是績(jī)效最低的兩倍。4家研究院年人均收入比油田平均水平高出29.5%。

深化改革，迸發(fā)價(jià)值創(chuàng)造的活力

過(guò)去屬于東辛采油廠時(shí)，水電大隊(duì)的曹希峰曾經(jīng)是油田和采油廠高低壓技術(shù)比賽的金牌得主。盡管如此，他覺(jué)得施展才能的舞臺(tái)還是有點(diǎn)小，因?yàn)樵谡麄€(gè)電力行業(yè)，他的崗位屬于小工種。

從2017年6月29日開(kāi)始，曹希峰變身電力管理總公司東辛電力服務(wù)部員工，跟隨他一起變化的，是他的小工種變成了大工種，自己所在的單位地位日漸突出，這得益于油田率先實(shí)施的電力專(zhuān)業(yè)化改革。此舉，讓油田電網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了真正意義上的集中統(tǒng)一管理，提升了油田電網(wǎng)運(yùn)行水平，拆除了單位之間的圍墻，保油保供的能力提升。

2017年初，油田領(lǐng)導(dǎo)班子敏銳而清醒地看到，生產(chǎn)保障能力和社會(huì)化服務(wù)業(yè)務(wù)扭虧增效能力亟待提升，人力資源優(yōu)化配置機(jī)制尚需完善。2017年6月29日，電力專(zhuān)業(yè)化改革完成——油田分公司所屬的1340人、9636公里電力線路、6座變電站及電力設(shè)施運(yùn)行維護(hù)管理業(yè)務(wù)順利移交。

油田按照核心主業(yè)突出、輔助業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化思路，加快剝離采油廠非注采輸核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)步推進(jìn)天然氣、生產(chǎn)用車(chē)、井下作業(yè)向油田層面專(zhuān)業(yè)化整合。到去年上半年，勝利油田先后成立15個(gè)專(zhuān)業(yè)化管理單位。

隨著專(zhuān)業(yè)化管理工作的有序推進(jìn)，成效正逐步顯現(xiàn)。破除資源壁壘，促進(jìn)資源跨域流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了多方共贏、創(chuàng)效增效；市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制初步形成，促進(jìn)了提質(zhì)提效；專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍由“保障型”向“經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變，服務(wù)保障和社會(huì)化創(chuàng)效能力有效提升……專(zhuān)業(yè)化管理讓采油廠輕裝上陣，有更多的時(shí)間和精力抓開(kāi)發(fā)、抓技術(shù)、抓管理，真正成為一支油藏開(kāi)發(fā)的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍，在提質(zhì)增效道路上走得更快、走得更好，讓價(jià)值創(chuàng)造迸發(fā)出無(wú)盡的活力。

提質(zhì)增效，樹(shù)立價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)

2017年中秋節(jié)，對(duì)勝利采油廠采油管理五區(qū)注采504站的于培曉來(lái)說(shuō)有點(diǎn)孤獨(dú)——站上的103口油水井，只有他一人管理。而在往年，注采站至少得有4個(gè)人值班。表面孤獨(dú)的背后是內(nèi)心的幸?！⒉烧局回?fù)責(zé)油水井的日常維護(hù)保養(yǎng)，原來(lái)的213項(xiàng)業(yè)務(wù)減少至64項(xiàng)，員工從50人減少到11人。工作量增加了，待遇也比去年同期提高了。

“再也不用上夜班了！再也不用上站量油了！再也不用手工填資料了！”這是濱南采油廠采油管理五區(qū)注采三站采油工人從新型管理區(qū)建設(shè)中獲得的驚喜。

采油工人的孤獨(dú)，幸福，驚喜，盡管感受不同，但其背后都一起指向了一個(gè)目標(biāo)——油公司機(jī)制建設(shè)，突出采油管理區(qū)的油藏經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任主體地位，全面構(gòu)建以油藏經(jīng)營(yíng)為核心的管理體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，全力打造油公司建設(shè)升級(jí)版。

新型采油管理區(qū)建設(shè)新在機(jī)制。建立一體化技術(shù)決策、經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)優(yōu)化、生產(chǎn)運(yùn)行和綜合治理管控、政治保障、激勵(lì)約束等“五大機(jī)制”，成為新型采油管理區(qū)的標(biāo)配。歸結(jié)到一點(diǎn)，就是賦予管理區(qū)與油藏經(jīng)營(yíng)主體相匹配的責(zé)權(quán)利，真正把采油管理區(qū)做實(shí)，使一切工作都從效益出發(fā)，一切決策都圍著效益優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)成本最低、效率最高、效益最大。

新型采油管理區(qū)建設(shè)，也讓油藏經(jīng)營(yíng)、提質(zhì)增效駛上了快車(chē)道。河口采油廠采油管理十區(qū)大65區(qū)塊項(xiàng)目組，11個(gè)人干了44個(gè)人的活兒，從全年虧損131萬(wàn)逆襲到成為全面盈利大戶。

油田許許多多干部員工感受到了新型管理區(qū)的與眾不同——顛覆了傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和組織模式，建立了以管理區(qū)為中心的市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制，使員工把更多的精力放在基礎(chǔ)管理上。

油公司機(jī)制建設(shè)也帶來(lái)了人事制度的重大變化。根據(jù)油公司建設(shè)和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展需要，勝利油田優(yōu)化各級(jí)班子配置，保證班子職位職數(shù)與單位業(yè)務(wù)性質(zhì)、改革方向、發(fā)展?jié)摿?、?guī)模幅度等要素匹配適應(yīng)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、科學(xué)高效的工作運(yùn)行機(jī)制。截至目前，勝利油田中層機(jī)構(gòu)由110個(gè)壓減到99個(gè)；采油管理區(qū)數(shù)量由130個(gè)優(yōu)化到120個(gè)；通過(guò)梳理業(yè)務(wù)流、管理流、監(jiān)督流，機(jī)關(guān)各部門(mén)內(nèi)設(shè)科室由341個(gè)優(yōu)化調(diào)整為155個(gè)辦公室，管理效能進(jìn)一步提升。