高建峰

摘要：隨著時(shí)代的進(jìn)步與發(fā)展，市場(chǎng)中逐漸形成了許多先進(jìn)的成本管理方式。由于任何一種成本管理方式都存在弊端，因此采用目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中的整合運(yùn)用的優(yōu)勢(shì)，就能夠找到其中的切合點(diǎn)，作為重要的理論與實(shí)踐支撐，促進(jìn)后續(xù)活動(dòng)的順利開展。本文從目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中整合運(yùn)用的優(yōu)勢(shì)展開分析，并以此為依據(jù)，提出幾個(gè)方面的措施，希望為建筑企業(yè)相關(guān)人士提供思考，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本法;作業(yè)成本法;建筑企業(yè);成本管控

基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，建筑企業(yè)獲得了更多的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，施工項(xiàng)目的涉獵范圍逐漸變寬。建筑企業(yè)從傳統(tǒng)的承攬部分工程，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘陨淼母鞣N資質(zhì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過公平公正的公開招標(biāo)制度去競(jìng)爭(zhēng)中標(biāo)。但就實(shí)際情況進(jìn)行分析，建筑企業(yè)在發(fā)展的過程中，還存在資源沒有進(jìn)行整合管控的問題，導(dǎo)致企業(yè)面臨不必要的經(jīng)濟(jì)損失。所以，企業(yè)可以利用現(xiàn)代化的管理方式，將目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法相結(jié)合，逐步加強(qiáng)成本管理力度，優(yōu)化內(nèi)部工作環(huán)境，逐步實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)降本增效的目標(biāo)。

一、目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中整合運(yùn)用的優(yōu)勢(shì)

（一）提升管理水平

建筑企業(yè)在開展成本核算工作的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)利用整合后的成本管理方式，保證成本管理劃分的精準(zhǔn)性，結(jié)合企業(yè)的施工項(xiàng)目形成系統(tǒng)性的作業(yè)，為了適應(yīng)運(yùn)行過程中的生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，開展了合理的明細(xì)歸類工作，并將作業(yè)動(dòng)因作為基本導(dǎo)向，逐步完善間接費(fèi)用與直接費(fèi)用的分配制度，有效提升了成本項(xiàng)目核算的準(zhǔn)確性[1]。通過記錄現(xiàn)場(chǎng)成本信息與財(cái)務(wù)成本信息對(duì)比的方式，找出其中存在差異的原因，并進(jìn)行合理的調(diào)整，促進(jìn)成本控制工作的順利開展。

（二）提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法的整合使用，更加注重事前的成本管理工作，了解工程項(xiàng)目可能獲得的利潤(rùn)，并對(duì)資源的消耗情況進(jìn)行管控，了解企業(yè)存在的劣勢(shì)。采用更加嚴(yán)格的管理制度與合理的工程報(bào)價(jià)，使企業(yè)在招投標(biāo)階段能夠占據(jù)主動(dòng)的位置。通過記錄審核的成本資料，開展定額分析的工作，逐步實(shí)行目標(biāo)作業(yè)成本管理，保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性。

二、目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中的整合運(yùn)用路徑

（一）確定作業(yè)目標(biāo)，劃分作業(yè)單元

在采取目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法整合的管理方式之后，最基礎(chǔ)的部分就是要對(duì)承接的工程項(xiàng)目進(jìn)行逐層分解與劃分，進(jìn)而確定最后的單元。只有確定了作業(yè)目標(biāo)，保證其準(zhǔn)確性與合理性，才能夠達(dá)到最佳的成本控制效果。由于建筑企業(yè)承接的工程項(xiàng)目都是綜合性的，具有工程量大且時(shí)間較長(zhǎng)的特點(diǎn)，所以做好工程項(xiàng)目個(gè)體與分工程的銜接十分重要。管理者要遵循工程分解的原理，逐步落實(shí)到各個(gè)作業(yè)單元中，為作業(yè)管理工作的實(shí)施奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)，具體闡述如下：①建立單項(xiàng)級(jí)的作業(yè)中心，在工程設(shè)計(jì)的階段，都有各自的施工圖紙，要做好周期的前排與施工計(jì)劃工作，從整個(gè)工程中劃分出來的產(chǎn)品，雖然不是最終的產(chǎn)品，但是也可以進(jìn)行出售，進(jìn)而獲得利潤(rùn)[2]。就像在單項(xiàng)級(jí)的作業(yè)中任何一個(gè)作業(yè)都可以進(jìn)行驗(yàn)收，進(jìn)而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。②建立分項(xiàng)級(jí)的作用中心，根據(jù)工種的性質(zhì)與種類進(jìn)行細(xì)分，該層級(jí)的作業(yè)能夠直接消耗人工、機(jī)械與材料等資源，屬于整個(gè)工程中的核心內(nèi)容，也屬于成本管理中的重點(diǎn)控制內(nèi)容。要想有效控制對(duì)資源的消耗，就要了解作業(yè)中心對(duì)哪些資源的消耗最大。從管理控制的角度入手，對(duì)消耗多的資源進(jìn)行分解管理。

（二）計(jì)算綜合單價(jià)，確定目標(biāo)工程量

建筑企業(yè)在確定綜合單價(jià)的時(shí)候，需要考慮會(huì)影響單價(jià)的各種因素，技術(shù)部門與財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行及時(shí)的溝通與合作，技術(shù)部門要結(jié)合該工程在實(shí)際的施工情況，對(duì)可能通過技術(shù)創(chuàng)新或是專業(yè)層面技術(shù)調(diào)整，而消耗的資源量，逐步開展客觀性的評(píng)價(jià)，編制出節(jié)約成本的技術(shù)方案。結(jié)合該方案的實(shí)際情況，了解要降低哪一分項(xiàng)級(jí)作業(yè)中心的資源使用。財(cái)務(wù)部門要與采購部門進(jìn)行交流與溝通，參與到直接材料的采購過程中，開展全面的市場(chǎng)調(diào)查工作，降低采購單價(jià)。確定部分管理費(fèi)用的開支，例如機(jī)械設(shè)備的折舊費(fèi)、來回食宿的差旅費(fèi)與員工的工資等。采取準(zhǔn)確、科學(xué)的方式計(jì)算分項(xiàng)級(jí)作業(yè)的目標(biāo)成本[3]。與此同時(shí)，建筑企業(yè)在確定目標(biāo)工程量的時(shí)候，主要對(duì)工程施工的圖紙進(jìn)行參考，工程部門經(jīng)過實(shí)地測(cè)量與勘察工作，并結(jié)合施工的要求，了解到設(shè)計(jì)出的圖紙與預(yù)期情況存在較大差異。所以，要開展反復(fù)的測(cè)算工作，進(jìn)而保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性，確定各個(gè)作業(yè)中心的目標(biāo)工程量，避免不必要的經(jīng)濟(jì)支出。

（三）加強(qiáng)作業(yè)成本的控制，開展準(zhǔn)確合理的計(jì)算工作

在建筑企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法整合的成本管控方式，具有綜合性的優(yōu)勢(shì)，需要相關(guān)的工作人員進(jìn)行事前制定標(biāo)準(zhǔn)，事中對(duì)資源的消耗情況進(jìn)行監(jiān)督，并加快信息的傳遞與共享速度，事后還要及時(shí)糾正錯(cuò)誤的問題。利用完善成本管理制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)算控制與反饋監(jiān)督機(jī)制等，逐步將項(xiàng)目分解到作業(yè)層當(dāng)中，在對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行考慮之后，結(jié)合市場(chǎng)的調(diào)查情況，獲取到當(dāng)下的機(jī)械、人工與材料資源的價(jià)格變化情況，結(jié)合作業(yè)中心情況，制定目標(biāo)成本，對(duì)管理費(fèi)用、材料費(fèi)用進(jìn)行合理的安排。

首先，由于建筑工程項(xiàng)目的工期較短，并且工程量較大，對(duì)施工的工作人員就提出了更高的要求，因此企業(yè)聘用的大都是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。從整體的角度進(jìn)行分析，企業(yè)的人工成本支出就會(huì)占據(jù)總成本的五分之一。在施工開始的時(shí)候，已經(jīng)根據(jù)工程項(xiàng)目的目標(biāo)，制定出了人工成本的消耗量，所以對(duì)于人的成本要進(jìn)行及時(shí)的比對(duì)與糾正，并與施工計(jì)劃中的人員定額進(jìn)行對(duì)比，如果發(fā)現(xiàn)問題就要進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，并將信息反饋給領(lǐng)導(dǎo)者。

其次，在整體的成本支出中，材料的費(fèi)用占比最大，如果能對(duì)材料費(fèi)用的支出進(jìn)行管控，便能夠提高整體的成本控制效果，從材料的采購與申領(lǐng)的方面入手，根據(jù)先前制定的材料目標(biāo)成本消耗量開展采購工作，必要的時(shí)候可以采用批量采購的方式。在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，如果比預(yù)計(jì)的成本支出量要低，就可以給予采購人員適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)[4]。在材料的申領(lǐng)方面，應(yīng)當(dāng)由各個(gè)部門的管理者帶著領(lǐng)料單，并對(duì)材料的使用情況進(jìn)行準(zhǔn)確的報(bào)備。

最后，在機(jī)械費(fèi)用的控制過程中，可以將自有的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行折舊處理，并且采取從外部租賃機(jī)械設(shè)備的方式。在此過程中，要更加注重設(shè)備的維護(hù)與使用，對(duì)設(shè)備的租賃時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)確的控制，并對(duì)機(jī)械的使用情況進(jìn)行合理的安排與控制。針對(duì)于大型設(shè)備的租賃，施工人員要注意提升施工效率，以降低成本的支出。

三、結(jié)束語

總而言之，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，建筑企業(yè)要想在多變的市場(chǎng)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，就要促進(jìn)作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法的整合，利用兩種管理方法的優(yōu)勢(shì)，完善內(nèi)部管理制度。通過收集企業(yè)內(nèi)部的信息與數(shù)據(jù)，搭建健全的信息化平臺(tái)，對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的監(jiān)控。在長(zhǎng)期成本管理思路的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力度，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)。由于成本管理方法的整合具有許多不確定的因素，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于實(shí)際情況，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制，逐步創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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