馬雨蒙

摘 要 基層員工是企業(yè)的細(xì)胞和發(fā)展的基礎(chǔ)，充分調(diào)動(dòng)廣大國(guó)有企業(yè)基層員工的主動(dòng)性、積極性，是提高國(guó)有企業(yè)活力、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。面對(duì)國(guó)有企業(yè)體制改革和轉(zhuǎn)型的新形勢(shì)，現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)員工人才留用制度中評(píng)價(jià)指標(biāo)單一、脫離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、公平性較差、激勵(lì)作用難以發(fā)揮實(shí)效等問(wèn)題日益凸顯，原有的評(píng)價(jià)體系與企業(yè)的發(fā)展和員工成長(zhǎng)已不能完全適應(yīng)。在國(guó)企深化改革背景下，本文以新組建的A國(guó)有企業(yè)下屬的地市級(jí)單位T公司為例，通過(guò)“管中窺豹”的方式描繪國(guó)企人才管理視野中基層員工評(píng)價(jià)的真實(shí)圖景。針對(duì)目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)基層員工綜合評(píng)價(jià)體系的現(xiàn)狀、存在問(wèn)題提出優(yōu)化思路，從而在分析視角、研究方法和解決路徑等方面打開(kāi)新的探索視野。

關(guān)鍵詞 國(guó)有企業(yè)改革 基層員工評(píng)價(jià)體系 績(jī)效考核 民主測(cè)評(píng)

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制中的一個(gè)重要組成部分，是黨和國(guó)家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。習(xí)近平總書(shū)記于2016年7月4日就國(guó)有企業(yè)改革作出重要指示，“國(guó)有企業(yè)是壯大國(guó)家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大”，[1]為國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展指明了前進(jìn)的方向?；鶎訂T工作為企業(yè)的細(xì)胞和發(fā)展的基礎(chǔ)，完善基層員工評(píng)價(jià)體系，有利于引導(dǎo)員工將個(gè)人職業(yè)生涯與公司發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

一、T公司組織架構(gòu)及情況簡(jiǎn)介

A國(guó)有企業(yè)是由多家國(guó)有上市公司出資共同設(shè)立的，以集中管理和扁平化管理方式，構(gòu)建集約高效的管理和支撐體系，是深化國(guó)企改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的積極探索。T公司作為A國(guó)有企業(yè)下屬的地市分公司，隨著組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和業(yè)務(wù)拓展，由設(shè)立初期的4個(gè)部門(mén)調(diào)整至8個(gè)部門(mén)。各部門(mén)內(nèi)部采用扁平化管理模式，即各部門(mén)由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，內(nèi)部員工只存在職級(jí)薪等上的差異，在行政上不存在管理或領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)一方面能夠削減管理層級(jí)，使得基層員工能夠有更多的機(jī)會(huì)參與企業(yè)決策;另一方面有利于簡(jiǎn)化決策程序，縮短信息傳播路徑，提高組織運(yùn)行效率。[2]

為了有效地吸引、激勵(lì)和保留人才，T公司在創(chuàng)業(yè)初期在原企業(yè)的崗位、職稱(chēng)、薪酬的基礎(chǔ)上對(duì)基層員工進(jìn)行薪酬套改，以“適度調(diào)整，平穩(wěn)過(guò)渡，逐步優(yōu)化，接軌市場(chǎng)”為原則，并通過(guò)職位薪酬套改、職位標(biāo)準(zhǔn)化與薪酬優(yōu)化、建立市場(chǎng)化職位薪酬體系、實(shí)行職級(jí)薪酬常態(tài)化調(diào)整綜合積分制進(jìn)行逐步完善。

二、T公司基層員工評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀與不足

科學(xué)有效的考核評(píng)價(jià)機(jī)制是建立人才牽引、約束監(jiān)督、激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的關(guān)鍵，是晉升、薪酬、調(diào)配、培訓(xùn)、解聘等諸多人力決策的重要依據(jù)。T公司以“目標(biāo)為綱、效益為先、以人為本”三位一體的考核導(dǎo)向，在落實(shí)總部和上級(jí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以部門(mén)為單位實(shí)施分級(jí)考核。以人為本，柔性管理，以利潤(rùn)為核心，確定各級(jí)KPI考核指標(biāo)。然而，由于前期薪酬套改政策帶來(lái)的按資排輩、同工不同酬、崗薪不匹配等不良影響，加上公司人員較少、工作量大、一人多崗、職權(quán)交叉的情況，基層員工評(píng)價(jià)體系存在體系內(nèi)容不健全、指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用不到位、執(zhí)行過(guò)程監(jiān)督不足等問(wèn)題。

（一）綜合評(píng)價(jià)體系不健全

T公司基層員工評(píng)價(jià)體系是以員工所承擔(dān)的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)和重要任務(wù)的完成情況為指標(biāo)，以績(jī)效考核為主導(dǎo)，以月度和年度為周期，最終對(duì)這些成效進(jìn)行評(píng)定的過(guò)程。目前，T公司的員工評(píng)價(jià)主要以崗位責(zé)任制為考核的原始依據(jù)，其中盈利情況、建設(shè)數(shù)量、成本控制、工作強(qiáng)度等指標(biāo)在部門(mén)業(yè)績(jī)考核和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)中占有絕對(duì)比重，而員工的學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)精神、工作效率等因素鮮有體現(xiàn)。

（二）評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)

由于T公司各部門(mén)工種類(lèi)型多，職能屬性和業(yè)績(jī)指標(biāo)要求不同，要全公司形成一個(gè)統(tǒng)一的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)的確有很大難度?，F(xiàn)有“一刀切”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有體現(xiàn)出員工工資的差異性，無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)。

T公司已有的月度績(jī)效指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、重點(diǎn)工作、日常管理3個(gè)板塊。其中，業(yè)績(jī)指標(biāo)是為了落實(shí)總部和上級(jí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和工作部署，將年終公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行具體細(xì)分。重點(diǎn)工作指標(biāo)主要是近期辦公會(huì)交辦事項(xiàng)完成度和臨時(shí)性項(xiàng)目進(jìn)展達(dá)標(biāo)情況。日常管理包括勞動(dòng)紀(jì)律、公文處理、集體活動(dòng)參加情況等。已經(jīng)設(shè)立的指標(biāo)往往缺乏關(guān)鍵性和代表性，目標(biāo)值設(shè)計(jì)得過(guò)高或過(guò)低，權(quán)重分配沒(méi)有向關(guān)鍵指標(biāo)和重要工作傾斜。除此之外，績(jī)效指標(biāo)細(xì)分時(shí)進(jìn)行明確定量考核評(píng)價(jià)較少，定性評(píng)價(jià)比重較大，導(dǎo)致許多指標(biāo)難以實(shí)際測(cè)評(píng)。在進(jìn)行年度考評(píng)時(shí)，月度考核對(duì)年度考評(píng)結(jié)果只具有參考性而不具有決定性，考核的依據(jù)和前期月度考核指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性較弱，最終的結(jié)果仍然由主管人員評(píng)定，造成大量有失公允的現(xiàn)象出現(xiàn)。

（三）評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用不到位

在結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)，公司薪酬管理與基層員工評(píng)價(jià)結(jié)果及員工個(gè)人績(jī)效不存在絕對(duì)的相關(guān)性，即員工具體的工資收入與其自身的業(yè)務(wù)水平高低、工作表現(xiàn)優(yōu)劣、貢獻(xiàn)值大小等事實(shí)上沒(méi)有完全對(duì)等。[3]此外，評(píng)價(jià)結(jié)果與員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等掛鉤不明顯，這也是導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才流失的重要原因之一。

三、T公司基層員工評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化思路

（一）立足國(guó)有企業(yè)發(fā)展實(shí)際，優(yōu)化基層員工綜合評(píng)價(jià)體系

T公司應(yīng)該在逐步走向全面運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，立足發(fā)展實(shí)際，根據(jù)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略在原有的管理制度基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化。在制定綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)和體系構(gòu)建時(shí)，既要考慮到員工的共性指標(biāo)，又不能忽略由于工種、工作性質(zhì)不同而產(chǎn)生的差異化指標(biāo)，逐步優(yōu)化基層員工評(píng)價(jià)方案，加強(qiáng)工作業(yè)績(jī)的考核的量化和確定性，打破傳統(tǒng)論資排輩的攤派模式，有效激發(fā)基層員工工作的熱情和上進(jìn)心。

（二）增加民主測(cè)評(píng)機(jī)制，豐富基層員工測(cè)評(píng)體系內(nèi)容

員工的主要績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)與各部門(mén)考核指標(biāo)相承接，部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)要分解到員工，并做到量化、具體、明確、可衡量、可考核;在業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)定方面，充分體現(xiàn)其崗位價(jià)值，并作為職位體系建設(shè)的重要依據(jù)。根據(jù)不同崗位類(lèi)別對(duì)員工進(jìn)行考核，比如對(duì)一般行政員工的考核，通過(guò)計(jì)件和計(jì)時(shí)方式以任務(wù)目標(biāo)的完成時(shí)效和完成度為主;對(duì)于技術(shù)人員，按業(yè)務(wù)能力、專(zhuān)業(yè)水平、難易程度、貢獻(xiàn)多少、創(chuàng)新能力等進(jìn)行多維度、立體評(píng)價(jià)模式考核。

為了全面、客觀地評(píng)價(jià)基層員工的工作業(yè)績(jī)和能力素質(zhì)，除業(yè)績(jī)指標(biāo)外，增加素質(zhì)考核的內(nèi)容如人品、能力、態(tài)度等指標(biāo)，增加民主測(cè)評(píng)部分?；鶎用裰鳒y(cè)評(píng)在內(nèi)容上應(yīng)更注重對(duì)員工績(jī)效完成情況以外的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平、職業(yè)操守等標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)。主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在測(cè)評(píng)中的權(quán)力和權(quán)重應(yīng)有所減弱，逐步改善行政職權(quán)濫用，導(dǎo)致評(píng)價(jià)不公現(xiàn)象。

（三）建立公正合理的程序機(jī)制，加強(qiáng)員工反饋與輔導(dǎo)

成立綜合評(píng)價(jià)管理委員會(huì)，作為員工綜合評(píng)價(jià)及績(jī)效考核管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。委員會(huì)成員由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組成，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)綜合評(píng)價(jià)管理，審批分公司綜合評(píng)價(jià)的相關(guān)制度，監(jiān)督評(píng)估綜合評(píng)價(jià)體系運(yùn)行情況，審定綜合評(píng)價(jià)申訴處理情況以及其他應(yīng)由委員會(huì)決定的評(píng)價(jià)工作相關(guān)事項(xiàng)。評(píng)價(jià)管理辦公室是綜合評(píng)價(jià)管理委員會(huì)的下設(shè)機(jī)構(gòu)，由人力資源部牽頭負(fù)責(zé)，成員為各部門(mén)經(jīng)理及人力資源專(zhuān)崗負(fù)責(zé)人，完成上級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的分解落地、組織制定分公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃、提供經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)及考核評(píng)估結(jié)果、制定基層綜合評(píng)價(jià)管理辦法并組織日常實(shí)施等工作。[4]

（四）合理運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果，完善員工激勵(lì)與約束機(jī)制

基層員工綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為資源管理活動(dòng)的決策依據(jù)，應(yīng)與其職業(yè)生涯發(fā)展、職位薪酬、績(jī)效分配、評(píng)先獎(jiǎng)優(yōu)等掛鉤。與此同時(shí)，該評(píng)價(jià)結(jié)果還要充分考慮到物質(zhì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，為員工提供個(gè)人成長(zhǎng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和休假等福利;逐步完善員工激勵(lì)與約束機(jī)制和其他配套制度，激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和信任感，進(jìn)一步幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。

綜上，通過(guò)改革創(chuàng)新，T公司要立足發(fā)展實(shí)際，豐富基層員工測(cè)評(píng)體系內(nèi)容，建立公正合理的程序機(jī)制，不斷完善以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以能力業(yè)績(jī)提升為導(dǎo)向的基層員工綜合評(píng)價(jià)體系，建立適合自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)治理體系和高效規(guī)范的人才評(píng)價(jià)管理制度。促使基層員工聚焦目標(biāo)，改進(jìn)工作，發(fā)掘潛能，提升績(jī)效，創(chuàng)造價(jià)值，從而增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新力、凝聚力、協(xié)同力和執(zhí)行力，打造國(guó)有企業(yè)員工管理的新模式。

（作者單位為西南財(cái)經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

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