張宜蓓

（重慶三峽醫(yī)藥高等專科學(xué)校，重慶 404120）

事業(yè)單位崗位績(jī)效工資制度實(shí)施以來(lái)，地方高職院校績(jī)效考核與收入分配制度改革在實(shí)踐中積極探索，穩(wěn)步推行，取得了一定成效，但也存在一些問(wèn)題。為更好地指導(dǎo)實(shí)踐工作，通過(guò)深入的理論分析，以期找到解決問(wèn)題的對(duì)策與措施。

1 相關(guān)理論

1.1 激勵(lì)涵義

激勵(lì)是人力資源管理中的核心問(wèn)題。廣義的激勵(lì)既包括激發(fā)、鼓勵(lì)、以利益引導(dǎo)之意，也包括約束之意，其目的是為了調(diào)動(dòng)被激勵(lì)對(duì)象的積極性，以提高組織績(jī)效和效率[1]。

作為組織行為學(xué)和心理學(xué)的概念，激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人才具有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。著名的美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬·P.羅賓斯對(duì)激勵(lì)定義為：激勵(lì)是通過(guò)了解人的需求和動(dòng)機(jī)，設(shè)計(jì)一定的獎(jiǎng)罰措施和工作環(huán)境，控制和引導(dǎo)人的行為，使其積極努力地朝著某一目標(biāo)前進(jìn)的行為過(guò)程[2]。激勵(lì)過(guò)程就是通過(guò)對(duì)員工需要的滿足，來(lái)改善其行為，使其行為與組織目標(biāo)相一致的過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制就是激勵(lì)主體（組織目標(biāo)）通過(guò)激勵(lì)手段（滿足需要）激發(fā)激勵(lì)客體（努力行為），以及三者相互作用有機(jī)結(jié)合的制度體系。

1.2 激勵(lì)理論

現(xiàn)代管理激勵(lì)理論不斷深入發(fā)展。“科學(xué)管理之父”泰羅基于“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)，認(rèn)為高工資和嚴(yán)格的懲罰制度是對(duì)工人最有效的激勵(lì)方式。以梅奧為首的人際關(guān)系學(xué)派基于“自我實(shí)現(xiàn)人”“復(fù)雜人”假設(shè)，認(rèn)為滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。從總的發(fā)展趨勢(shì)看，激勵(lì)理論是從重視目標(biāo)、重視獎(jiǎng)懲性激勵(lì)逐漸發(fā)展到重視發(fā)展性激勵(lì)，重視人力資源開(kāi)發(fā)并關(guān)注人的需要的激勵(lì)理論上來(lái)。

根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)和行為關(guān)系的不同，可以將激勵(lì)理論分為四個(gè)大類，即內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為矯正型激勵(lì)理論、綜合型激勵(lì)理論等。內(nèi)容型激勵(lì)理論認(rèn)為，需要是激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)。激勵(lì)問(wèn)題主要是激發(fā)需要，使需要轉(zhuǎn)化為工作動(dòng)機(jī)的問(wèn)題。因此，內(nèi)容型激勵(lì)理論以人的需要、動(dòng)機(jī)等心理內(nèi)容為研究重點(diǎn)，來(lái)探討工作動(dòng)機(jī)激勵(lì)的規(guī)律性，旨在找出促使員工努力工作的具體因素。馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格提出的雙因素理論是內(nèi)容型激勵(lì)理論的代表。過(guò)程型激勵(lì)理論側(cè)重于由需求到動(dòng)機(jī)，研究人是如何確定目標(biāo)，如何選擇行為方式，公平理論、期望理論是過(guò)程型激勵(lì)理論的代表。此外，行為矯正型激勵(lì)理論是從當(dāng)前的行為結(jié)果出發(fā)來(lái)研究行為是否受到激勵(lì)，認(rèn)為受激勵(lì)的行為傾向于反復(fù)出現(xiàn)。這類理論主要包括挫折理論、強(qiáng)化理論和歸因理論。綜合型激勵(lì)理論綜合研究引發(fā)激勵(lì)過(guò)程的因素和激勵(lì)的心理過(guò)程，是對(duì)內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論的綜合[3]。

1.3 激勵(lì)機(jī)制、工作績(jī)效與收入分配制度的關(guān)系

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效率和質(zhì)量表現(xiàn)為工作績(jī)效。工作績(jī)效以個(gè)體的能力和激勵(lì)為基礎(chǔ)，績(jī)效=能力×激勵(lì)，在能力相對(duì)穩(wěn)定的情況下，激勵(lì)就成為決定績(jī)效的核心要素。因此，工作績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制呈正相關(guān)關(guān)系，激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用越大，工作績(jī)效越高。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%～30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能讓員工把另外70%～80%的潛能也發(fā)揮出來(lái)[4]。

根據(jù)激勵(lì)理論，激勵(lì)機(jī)制的作用發(fā)揮取決于多方面的因素，按照雙因素理論，工作績(jī)效是工作本身的一種表現(xiàn)形式，屬于激勵(lì)因素，工作績(jī)效目標(biāo)越明確，工作成就與自我效能感越高，受激勵(lì)的程度就越大。收入分配制度決定著組織內(nèi)員工的薪酬水平，是工作條件的重要因素，屬于保健的維持因素，不具備激勵(lì)的作用。高校在滿足了教職工基本待遇需求后，不會(huì)使其產(chǎn)生不滿，但也不會(huì)促使他們更加積極努力地提升工作成效。但保健因素可以在一定條件下轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，高校實(shí)行績(jī)效工資時(shí)將教職工的收入分配與其工作績(jī)效、考核評(píng)價(jià)掛鉤，即通過(guò)收入分配實(shí)現(xiàn)對(duì)教師工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可，就可以產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。因此，科學(xué)合理的收入分配制度可以實(shí)現(xiàn)保健因素向激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化，并將工作績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合，形成良性互動(dòng)。

2 現(xiàn)行收入分配制度

新中國(guó)成立以來(lái)我國(guó)高校收入分配制度先后經(jīng)歷了1956年、1985年、1993年、1999年和2006年五次比較大的改革。1956年完成了分配制度從供給制向職務(wù)等級(jí)工資制的過(guò)渡，1985年建立起了以職務(wù)和工齡為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制，1993年對(duì)事業(yè)單位實(shí)行分類管理并建立相應(yīng)的工資增長(zhǎng)機(jī)制，2006年高校開(kāi)始逐步執(zhí)行崗位績(jī)效工資制。

崗位績(jī)效工資制是本輪事業(yè)單位深化改革中的一個(gè)核心制度，配套崗位設(shè)置管理、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、收入分配等人事管理綜合制度改革，旨在實(shí)現(xiàn)人事管理由身份向崗位管理轉(zhuǎn)變，以崗定薪，崗變薪變，人員、崗位、薪酬三者匹配，激發(fā)人才工作活力。崗位績(jī)效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津補(bǔ)貼四個(gè)部分組成，其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資，基本工資與保留津補(bǔ)貼是收入分配中體現(xiàn)政策的剛性部分，具有一定基本生活保障功能。績(jī)效工資主要體現(xiàn)工作人員的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，是收入分配中活的部分。高校主管部門協(xié)同同級(jí)政府人事部門和財(cái)政部門具體核定所屬高校的績(jī)效工資總量，高校在上級(jí)主管部門核定的績(jī)效工資總量范圍內(nèi)，結(jié)合學(xué)校的實(shí)際情況，制訂績(jī)效工資分配的具體實(shí)施方案，妥善處理各崗位人員之間的績(jī)效工資分配關(guān)系，同時(shí)充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)導(dǎo)向作用，建立重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向高層次人才和重點(diǎn)崗位傾斜的收入分配激勵(lì)機(jī)制。

3 存在的問(wèn)題

3.1 行政管控過(guò)嚴(yán)，制約自主性

高校崗位績(jī)效工資改革是在以上級(jí)行政主管部門為主導(dǎo)下推行的，其績(jī)效工資總量由上級(jí)行政主管部門嚴(yán)格控制，績(jī)效分配方案制定由上級(jí)行政主管部門明確指導(dǎo)，模式單一，針對(duì)性不足，行政機(jī)關(guān)的過(guò)度控制與管理制約了高?？?jī)效考核與收入分配改革的自主性。地方高職院校在實(shí)踐中往往樂(lè)得省事，回避矛盾，只求平穩(wěn)過(guò)渡，套用既有模式，普遍存在重科研輕教學(xué)、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量等通病，沒(méi)有真正沉下心來(lái)，立足自身辦學(xué)定位，研究制定適合本校特色的績(jī)效考核與收入分配制度。

3.2 崗位績(jī)效考核體系不健全，缺乏科學(xué)性

3.2.1 考核理念功利化 受功利主義理念的影響，地方高職院校在不同程度上存在著教職工是學(xué)校持續(xù)發(fā)展的工具和手段，而不是目的本身，在實(shí)際工作中仍將對(duì)教職工的管理納入傳統(tǒng)的人事管理范疇，缺乏人力資源管理理念，重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，輕精神激勵(lì)；重短期激勵(lì)，缺乏長(zhǎng)效機(jī)制。由此帶來(lái)了教學(xué)及科研工作的一系列短視行為，績(jī)效考核與收入分配制度的功利性強(qiáng)，不利于教師本人和學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.2.2 考核目標(biāo)不明確 績(jī)效考核與收入分配改革的目的是提升組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人專業(yè)發(fā)展與組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，因此，確定考核目標(biāo)是什么，是績(jī)效考核的前提與關(guān)鍵。實(shí)踐中，地方高職院校的崗位績(jī)效考核目標(biāo)普遍被設(shè)定為一定數(shù)量的教學(xué)與科研工作量化指標(biāo)，個(gè)人與組織目標(biāo)融入度不夠，缺乏系統(tǒng)頂層設(shè)計(jì)與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。這些指標(biāo)的完成顯然不能很好地體現(xiàn)個(gè)人及組織的發(fā)展目標(biāo)，考核目標(biāo)不明確，不能很好發(fā)揮績(jī)效考核與收入分配制度的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

3.2.3 考核對(duì)象單一 地方高職院校由于規(guī)模不大，崗位績(jī)效考核普遍針對(duì)個(gè)體直接開(kāi)展，二級(jí)部門在績(jī)效考核中發(fā)揮的作用有限。如果僅僅把個(gè)體作為崗位績(jī)效考核評(píng)價(jià)的對(duì)象，顯然不能很好地調(diào)動(dòng)部門履行職能職責(zé)的積極性，也無(wú)法很好地強(qiáng)化個(gè)體的組織歸屬感，不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.4 考核內(nèi)容形式化 地方高職院校實(shí)施績(jī)效工資以來(lái)，表面上看，收入分配與崗位績(jī)效考核掛鉤，在什么崗位兌現(xiàn)什么標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效工資。但實(shí)際上，崗位是由個(gè)人的職稱、職務(wù)決定的，其背后的邏輯關(guān)系是：個(gè)人的職稱、職務(wù)決定聘用崗位，聘用崗位決定績(jī)效考核與收入分配。實(shí)踐中，基于改革阻力，多數(shù)高職院校崗位績(jī)效考核流于形式，普遍存在能上不能下，是什么職稱拿什么績(jī)效工資的現(xiàn)象，崗位考核形同虛設(shè)。而歸根結(jié)底，最終起決定作用的依然是個(gè)人職稱、職務(wù)等身份因素。

3.3 收入分配體系扁平化，正向激勵(lì)不足

正是由于崗位績(jī)效考核體系不健全，基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，考核結(jié)果可信度不高，地方高職院校在收入分配體系設(shè)置上往往呈扁平化，縮小級(jí)差，弱化矛盾，看似平穩(wěn)，實(shí)則掩蓋了實(shí)際工作貢獻(xiàn)的差距，產(chǎn)生了新的平均主義，挫傷了業(yè)績(jī)突出、積極進(jìn)取人才的工作積極性，保護(hù)了“得過(guò)且過(guò)”的懶人思想，降低了收入分配的正向激勵(lì)作用，最終傷害的是學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展。

4 對(duì)策與措施

4.1 加強(qiáng)宏觀指導(dǎo)，弱化行政管理

行政主管部門應(yīng)認(rèn)真區(qū)分不同類別高校的發(fā)展關(guān)鍵要素，在均衡各類高?？?jī)效水平前提下，制定合理考核指標(biāo)，核定高?？?jī)效總量，加強(qiáng)宏觀指導(dǎo)，通過(guò)績(jī)效管理增強(qiáng)對(duì)高校建設(shè)發(fā)展的激勵(lì)導(dǎo)向。同時(shí)，增強(qiáng)政策指導(dǎo)的靈活性，在編制、崗位、人才評(píng)價(jià)等方面逐步探索高?！叭バ姓甭窂?，為真正實(shí)現(xiàn)人員、崗位、薪酬匹配、人才資源化管理消除制度障礙，激發(fā)高校自主管理的潛力與活力。

4.2 更新管理理念，做好頂層設(shè)計(jì)

地方高職院校應(yīng)首先主動(dòng)樹(shù)立從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的理念，既將教職工視為績(jī)效考核的對(duì)象，也是自身發(fā)展的主體。通過(guò)全面部署，將績(jī)效考核與收入分配改革納入學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展總體布局，與學(xué)校其他方面改革建設(shè)綜合協(xié)調(diào)，通過(guò)績(jī)效工資改革促進(jìn)整體事業(yè)發(fā)展。其次，應(yīng)通盤考慮，妥善處理各崗位之間的績(jī)效考核與收入分配關(guān)系，通過(guò)拉開(kāi)級(jí)差，向重點(diǎn)崗位傾斜，充分發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用。再次，試點(diǎn)實(shí)施，逐步改進(jìn)現(xiàn)有問(wèn)題，穩(wěn)步推進(jìn)績(jī)效工資改革。

4.3 設(shè)置組織發(fā)展及個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)，突出激勵(lì)導(dǎo)向

科學(xué)設(shè)置組織發(fā)展及個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)，能充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用，提高工作績(jī)效。地方高職院校在設(shè)置發(fā)展目標(biāo)時(shí)，要遵循自身發(fā)展規(guī)律，以國(guó)家對(duì)高職院校建設(shè)發(fā)展及行業(yè)發(fā)展指導(dǎo)性文件為依據(jù)，確定某一階段的關(guān)鍵發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，可參照標(biāo)桿管理法，選擇同類學(xué)校中的佼佼者作為自身發(fā)展標(biāo)桿，以標(biāo)桿學(xué)校的關(guān)鍵績(jī)效行為為基準(zhǔn)，與自身的關(guān)鍵績(jī)效行為進(jìn)行比較，并分析標(biāo)桿學(xué)校關(guān)鍵績(jī)效形成原因，結(jié)合實(shí)際提出自身發(fā)展的關(guān)鍵目標(biāo)。組織發(fā)展目標(biāo)確定后，再層層分解，設(shè)置部門及個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，充分體現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致性，使個(gè)人在完成組織任務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我成長(zhǎng)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中增強(qiáng)自我效能感。此外，根據(jù)期望理論，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)切合實(shí)際，能夠通過(guò)努力行為達(dá)到或超出預(yù)期結(jié)果，并將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度與收入分配緊密掛鉤，從而充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用。

4.4 健全崗位績(jī)效考核結(jié)構(gòu)體系，強(qiáng)化主體責(zé)任

將部門考核與個(gè)人考核共同納入崗位績(jī)效考核結(jié)構(gòu)體系，部門與個(gè)人既是崗位績(jī)效考核的客體，同時(shí)也是主體。個(gè)人不再作為獨(dú)立的個(gè)體成為被考核的對(duì)象，而是作為部門的一分子，共同接受考核；部門也不再僅僅作為裁判者考核個(gè)人，其自身也要接受考核。個(gè)人工作績(jī)效情況直接影響部門績(jī)效考核結(jié)果，部門績(jī)效考核結(jié)果也與個(gè)人績(jī)效考核掛鉤。通過(guò)崗位績(jī)效考核結(jié)構(gòu)體系的建立，將個(gè)人、部門及組織融合成命運(yùn)共同體，共同承擔(dān)主體責(zé)任，將追求組織績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成部門及個(gè)人自身發(fā)展的強(qiáng)烈意愿。

根據(jù)專任教師、專職輔導(dǎo)員、實(shí)驗(yàn)員、行政管理人員等不同崗位性質(zhì)，設(shè)置個(gè)人考核體系；區(qū)分有學(xué)生的專業(yè)教學(xué)系部、無(wú)學(xué)生的公共課教學(xué)系部、行政部門等不同部門職責(zé)，設(shè)置部門考核體系。根據(jù)公平理論，不同類別考核體系之間應(yīng)注意結(jié)構(gòu)比例平衡關(guān)系。針對(duì)同一考核對(duì)象，參照360度考核辦法，從同級(jí)、上級(jí)、服務(wù)對(duì)象、下級(jí)、自我等多角度廣泛收集被考評(píng)者工作狀態(tài)下的信息。通過(guò)健全崗位績(jī)效考核結(jié)構(gòu)體系，突出全員性、全面性，強(qiáng)化主體意識(shí)。

4.5 完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，抓住關(guān)鍵指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)置不要貪多求全，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指標(biāo)體系設(shè)置的關(guān)鍵，參照平衡計(jì)分卡，以信息為基礎(chǔ)，分析哪些是完成組織使命的關(guān)鍵性成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵性成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查、審核這一過(guò)程[5]。

從繁多的指標(biāo)中找出影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，提煉建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，通過(guò)KPI的設(shè)置，將組織目標(biāo)分解成為可實(shí)施、可管理的教學(xué)、科研等活動(dòng)和過(guò)程。地方高職院校在設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意突出學(xué)校辦學(xué)層次定位、行業(yè)特色和發(fā)展方向，而不是不加區(qū)別地一味追求高大上的科研成果。以醫(yī)學(xué)類高職院校為例，國(guó)務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)教協(xié)同進(jìn)一步推進(jìn)醫(yī)學(xué)教育改革與發(fā)展的意見(jiàn)》明確規(guī)定，將醫(yī)師和護(hù)士資格考試通過(guò)率等逐步予以公布，并作為高校人才培養(yǎng)質(zhì)量評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。因此，如何與執(zhí)業(yè)資格考試對(duì)接，提升通過(guò)率，應(yīng)作為醫(yī)學(xué)類高職院校關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。在實(shí)施中，注意確定測(cè)評(píng)點(diǎn)，提高可操作性，采取執(zhí)業(yè)資格考試通過(guò)率橫向與縱向比較提取的數(shù)據(jù)，作為績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)依據(jù)，并將關(guān)鍵指標(biāo)分解到各系部與專業(yè)師資的績(jī)效考核中。

針對(duì)教師個(gè)人而言，根據(jù)教育部《關(guān)于深化高校教師考核評(píng)價(jià)制度改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，高校教師考核評(píng)價(jià)要從師德、教育教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)、專業(yè)發(fā)展五個(gè)方面開(kāi)展，教師崗位績(jī)效考核也應(yīng)抓住這五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，其中師德考核是前提，專業(yè)發(fā)展是根本，教育教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)考核是主要內(nèi)容。同時(shí)，根據(jù)內(nèi)容型激勵(lì)理論，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮教師個(gè)性化發(fā)展，區(qū)分科研為主型與教學(xué)為主型教師構(gòu)建考核與發(fā)展不同路徑，對(duì)取得突出貢獻(xiàn)的教學(xué)質(zhì)量工程或科研、社會(huì)服務(wù)項(xiàng)目等示范性成果給予重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。

4.6 建立動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，注重過(guò)程管理

崗位績(jī)效考核不能只注重結(jié)果使用，而忽略過(guò)程管理?？己诉^(guò)程的不規(guī)范，缺乏透明度將直接影響考核結(jié)果的滿意度、認(rèn)可度，損害激勵(lì)效果。建立動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，考核責(zé)任部門應(yīng)及時(shí)將考核情況反饋給被考核人，被考核人提出異議的，啟動(dòng)復(fù)議，并及時(shí)反饋復(fù)議結(jié)果；考核辦法設(shè)置不合理的，及時(shí)糾偏，不斷修正。根據(jù)強(qiáng)化理論，通過(guò)動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)機(jī)制的運(yùn)行，幫助個(gè)人認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)、缺點(diǎn)，及時(shí)啟動(dòng)激勵(lì)機(jī)制，能夠充分?jǐn)U大激勵(lì)效果，有助于提升工作績(jī)效，同時(shí)也不斷改進(jìn)績(jī)效考核工作，提升管理質(zhì)量水平。