王梅

（山東大德華瑞置業(yè)有限公司，山東 淄博 255086）

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的重要意義

（一）全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是企業(yè)管理不可或缺的手段?，F(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的概念，是以企業(yè)的戰(zhàn)略定位為指導，在未來一定期間內(nèi)全面預測和規(guī)劃業(yè)務活動及相應的財務業(yè)績，科學、合理分配各種財務和非財務資源，對企業(yè)進行監(jiān)督和分析，評估和反饋實施結(jié)果，指導業(yè)務活動的改進和調(diào)整，促進公司戰(zhàn)略目標的管理活動。

（二）全面預算管理對房地產(chǎn)企業(yè)的重要意義

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算不僅僅是一個由預算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制所組成的管理過程，而且還是將企業(yè)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行力有效結(jié)合的系統(tǒng)管理工具。通過嚴格執(zhí)行全面預算管理，可以最大限度地實現(xiàn)減少支出，提高企業(yè)利潤，優(yōu)化企業(yè)資源配置的目標，使企業(yè)的管理模式由粗放轉(zhuǎn)向精益化，有利于積極應對市場風險，促進企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀

預算管理實踐起源于20世紀20年代的美國，在我國，一些企業(yè)從20世紀80年代開始探索預算管理模式。隨著改革開放的進一步擴大，進入90年代后，很多企業(yè)開始將國外成熟的預算管理方法引入中國，并取得了良好的成效，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。一方面，近年來我國房地產(chǎn)企業(yè)飛速發(fā)展，另一方面，國家不斷出臺關(guān)于房地產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策，企業(yè)若不能制定與之相適應的預算管理方式，加強企業(yè)管理，很容易出現(xiàn)問題。當前，房地產(chǎn)企業(yè)資金需求量大，且項目建設周期長，其經(jīng)營風險和財務風險也相對比較高，這也突顯了全面預算管理的重要。把企業(yè)的全面預算管理與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合在一起，可以使房地產(chǎn)企業(yè)的資源更加優(yōu)化，提升經(jīng)營效率。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中存在的問題

1、管理層對全面預算管理的認識和關(guān)注不足

房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導層對預算管理關(guān)注不夠，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏全面預算管理的意識，未進行系統(tǒng)的預算管理培訓，預算管理意識淡薄，各部門間的配合不協(xié)調(diào)，從而使得預算的編制容易偏離客觀實際，達不到預期的作用，導致全面預算管理效率低下。

2、專業(yè)化人才缺乏，全面預算指標體系設計不夠科學合理

全面預算的目標應具有一定先進性，指標體系需要兼顧財務與非財務指標的平衡、領(lǐng)先與滯后指標的平衡、短期與長期指標的平衡，以及內(nèi)部與外部指標的平衡。而由于缺乏專業(yè)化人才，使得全面預算管理指標體系的設計不能兼顧以上內(nèi)容。

3、全面預算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標缺乏一致性

房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標一般有短期和長期之分。企業(yè)在編制預算時，沒有注意與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的結(jié)合，使得企業(yè)的預算具有短期行為，導致企業(yè)的預算目標與年度經(jīng)營目標出入較大，不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“瓶頸”，無法提高資源的配置和利用效率。

4、預算編制方法的選擇不恰當

預算編制方法是多種多樣的。目前房地產(chǎn)企業(yè)大多選擇固定預算法。這種預算編制方法簡單易行，雖能有效地幫助企業(yè)降低成本，但不適合房地產(chǎn)這種受國家政策、市場環(huán)境影響較大的行業(yè)。要想編制成功的預算，須結(jié)合企業(yè)自身的特點、公司戰(zhàn)略目標、管理基礎和要求。因房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，全面預算管理由粗放化向精細化、集約化轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的預算編制方法已不適合現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。

5、執(zhí)行力度差，缺乏有效的監(jiān)督管理

預算的執(zhí)行是把預算目標變成行動的一種方式。房地產(chǎn)企業(yè)在預算執(zhí)行過程中缺少監(jiān)控措施，這就使得預算的執(zhí)行力較低，不能及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中的問題，也就無法采取相對應的措施，難以達到預期的目標。

6、缺乏健全的績效考核和獎懲制度

在績效考核和獎懲制度方面，沒有形成一個完善的管理控制系統(tǒng)，使得預算的執(zhí)行缺乏行之有效的制度制約，難以達到理想的預算執(zhí)行效果。此外，預算考評的過程容易被忽略，使得某些員工績效難以公平反映在預算之中，獎懲不明確，考核沒有落到實處。

三、房地產(chǎn)企業(yè)加強全面預算管理的措施

（一）對全面預算管理加強認識，提升重視程度

全面預算管理是一項全員、全方位、全過程的活動，涉及方方面面的內(nèi)容，需要企業(yè)全體員工的參與，需要各部門的有效合作與配合，更需要領(lǐng)導者充分認識預算的重要性，能夠主動參與，積極調(diào)配，從而使得企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流能更好地實現(xiàn)全面整合。此外，還要建立全面預算管理組織機構(gòu)，設置專門的預算編制部門，開展預算編制工作。

（二）引進專業(yè)化、有經(jīng)驗的預算編制人員，建立科學的預算指標體系

企業(yè)要大力引進懂預算知識又懂管理的人才，來制定公司的預算管理制度，設計適合公司的全面預算指標體系，兼顧財務與非財務指標、領(lǐng)先與滯后指標、短期與長期指標以及內(nèi)部與外部指標的平衡，進而通過全面預算管理幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，提升業(yè)績并落實戰(zhàn)略管理目標。

（三）結(jié)合戰(zhàn)略制定有效的預算管理目標

房地產(chǎn)企業(yè)應當根據(jù)整體戰(zhàn)略目標編制長期預算，再把長期預算目標分解為當年的短期預算，并把其劃分至各責任中心。賦予各責任中心的任務和預算目標，應該是該責任中心通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，各責任中心以其責權(quán)范圍為限，對其預算差異負責。確定年度目標后，根據(jù)責任中心的具體職能，對目標進行細化分解，形成各責任中心的量化指標。房地產(chǎn)企業(yè)在編制預算時要結(jié)合自身發(fā)展情況，把項目預算與年度預算完整結(jié)合起來，把預算的編制與公司的短期與長期的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來。

（四）選擇合理的全面預算編制方法

預算的編制通常是自上而下，由此編制的預算，通常會導致目標的操作性不強，而且很可能會導致基層員工的利益被忽視。對房地產(chǎn)企業(yè)來講，開發(fā)的項目周期長，種類繁多，加上不確定因素眾多，可采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式。首先，高級管理層提出企業(yè)的總體目標和部門的分工目標，下達預算編制指導意見，然后各部門根據(jù)實際情況制定部門預算草案，并在規(guī)定時間內(nèi)提交給預算委員會。預算委員會對每個部門的預算草案進行審查和平衡。對于審查平衡中發(fā)現(xiàn)的問題，再進行討論、協(xié)商，對預算草案進行修正，然后報董事會，最終經(jīng)董事會審議通過后成為正式預算，再以正式文件下達由各部門執(zhí)行。這樣既有利于發(fā)揮員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業(yè)全面預算管理的實施落到實處。

（五）強化全面預算的執(zhí)行與控制

公司預算編制是為了更好的執(zhí)行。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，預算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考評顯得尤為重要。房地產(chǎn)企業(yè)在預算執(zhí)行過程中要加強控制措施，及時監(jiān)督、分析預算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行偏離預算的情況并予以糾正，以達到預期的目標。在預算執(zhí)行控制時，要加強過程控制，突出管理重點，注意剛性與柔性控制相結(jié)合，業(yè)務控制與財務控制相結(jié)合。預算控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標的重要保障。

（六）完善全面預算的考評機制，加強績效管理

房地產(chǎn)企業(yè)應當設計一套與企業(yè)全面預算管理制度配套的考評與激勵制度，認真、嚴格的組織實施，對各預算單位和個人進行考核，如在傳統(tǒng)的以財務業(yè)績?yōu)橹鞯念A算考評指標體系中加入預算準確率、審計報告等修正指標，以直接影響綜合考評結(jié)果。一個預算期結(jié)束后，預算部門根據(jù)收集的考核的相關(guān)資料，對各預算執(zhí)行單位的預算指標與績效指標逐項進行比較，并匯總其得分，依照各個部門的實際得分情況進行統(tǒng)計，按匯總的結(jié)果進行相應的懲罰及獎勵，切實做到有獎有懲、獎懲分明。

在考評指標設定時，一定要考慮指標是否是可控的。如果是不可控的，就必須剔除。同時，考評指標的設計還要考慮一些原則，如目標性原則、激勵性原則、動態(tài)性原則、例外性原則、公開、公平、公正原則等。

四、結(jié)束語

總之，房地產(chǎn)企業(yè)應當根據(jù)自身狀況，具體問題具體分析，制定并建立適合自己的預算管理制度和機構(gòu)，配備專門的預算管理人才，選擇適合的預算編制方法，通過全員參與，實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理，以增強企業(yè)的績效推動力，達到資源的整合，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使得企業(yè)保持長期健康發(fā)展。