趙曙明, 張 敏, 趙宜萱

（南京大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210093）

一、引 言

在漫長(zhǎng)的歷史長(zhǎng)河中，人力資源管理（human resource management，HRM）與其他管理學(xué)分支一樣，都經(jīng)歷了從雛形到相對(duì)成熟的階段，作為管理學(xué)領(lǐng)域不可或缺的一個(gè)分支，其發(fā)展受到了國(guó)家政策環(huán)境、外部市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身等因素的影響。在人性假設(shè)正式被提出之前，國(guó)外的人力資源管理首先是以勞動(dòng)管理的形式存在的，盡管沒(méi)有正式的人力資源管理，但在勞動(dòng)分工中也體現(xiàn)了人力資源管理的前身。從最初的簡(jiǎn)單協(xié)作，到有限勞動(dòng)分工，再到專業(yè)分工，分工模式的不斷精細(xì)化符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。從部落社會(huì)到手工業(yè)時(shí)代，再到機(jī)器化時(shí)代，時(shí)代的發(fā)展不斷催生勞動(dòng)分工模式的變化。之后，隨著人性假設(shè)的提出，在人性假設(shè)的指導(dǎo)下，各個(gè)階段呈現(xiàn)出的人力資源管理模式也各不相同。鑒于此，本文通過(guò)回顧國(guó)外人力資源管理發(fā)展的歷史，重點(diǎn)闡述在不同的歷史發(fā)展階段，人性假設(shè)的變化和人力資源管理的發(fā)展歷程，力求忠于歷史地客觀介紹事實(shí)。首先，第一次工業(yè)革命的發(fā)生，改變了傳統(tǒng)的手工業(yè)生產(chǎn)方式，大規(guī)模的機(jī)器化生產(chǎn)改變了之前的勞動(dòng)管理方式，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)催生了標(biāo)準(zhǔn)化的管理，外加受到古典管理理論和經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的影響，機(jī)械化的人力資源管理模式盛行一時(shí)。然而，這種長(zhǎng)期的機(jī)械化人力資源管理模式，表現(xiàn)為過(guò)度嚴(yán)苛的管理方式，讓勞資矛盾愈發(fā)尖銳。管理者們意識(shí)到該問(wèn)題后，開始注重員工與同事、組織之間的關(guān)系，即在社會(huì)人假設(shè)的指導(dǎo)下實(shí)行適度人性化人力資源管理模式。該模式的出現(xiàn)慢慢緩和了企業(yè)內(nèi)部矛盾，但過(guò)于強(qiáng)調(diào)非正式組織的作用，而忽視正式組織的功能，使得社會(huì)人假設(shè)飽受學(xué)者們和管理者們的質(zhì)疑。在此基礎(chǔ)上，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)應(yīng)運(yùn)而生。基于需求層次理論的自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)強(qiáng)調(diào)通過(guò)員工潛能的發(fā)揮，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需求。在自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的指導(dǎo)下，形成了高度人性化的人力資源管理模式。值得研究者和管理者們深思的一個(gè)問(wèn)題是，自我實(shí)現(xiàn)需求是少有人能完全滿足的，那么高度人性化的人力資源管理模式對(duì)員工所起的積極效果是否與預(yù)期不一致呢？有學(xué)者指出，應(yīng)該考慮組織和環(huán)境因素，從多個(gè)角度研究員工不同階段不同層次的需求，由此出現(xiàn)了自主化的人力資源管理模式。本文詳細(xì)闡述了不同階段不同的人性假設(shè)對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式，以及在這些管理模式下常見(jiàn)的管理措施，以此為讀者們梳理國(guó)外人力資源管理的發(fā)展歷程。

與之相對(duì)應(yīng)，我國(guó)的人力資源管理也在穩(wěn)步發(fā)展中，中華人民共和國(guó)成立至今，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。受國(guó)家政策和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展經(jīng)歷了“艱苦奮斗”之勞動(dòng)人事管理到“對(duì)外開放”之人力資源管理的轉(zhuǎn)變。在勞動(dòng)人事管理階段，即在高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，“人力資源管理”由于受到政治環(huán)境等各方面因素的影響，并未得到迅速的發(fā)展。但在改革開放后，我國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，人力資源管理的實(shí)踐和研究經(jīng)歷了從起步、成長(zhǎng)到成熟三個(gè)時(shí)期。在起步階段，西方的部分人力資源管理理論開始陸續(xù)被引入國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)的研究深受西方管理理論的影響；在成長(zhǎng)階段，學(xué)者們開始關(guān)注中國(guó)本土的一些管理實(shí)踐問(wèn)題，研究西方的人力資源管理理論是否適用于中國(guó)本土的管理情境；在成熟階段，學(xué)者們關(guān)注更多管理實(shí)踐中的問(wèn)題，從不同的視角來(lái)研究不同管理情境中的問(wèn)題，致力于尋找適合中國(guó)情境的人力資源管理模式，最大限度地發(fā)揮人力資源管理的作用。本文將對(duì)不同階段國(guó)內(nèi)人力資源管理的發(fā)展?fàn)顩r以及與之相對(duì)應(yīng)的國(guó)家政策等進(jìn)行梳理，以提高對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)。

最后，本文列舉了當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的人力資源管理正面臨的幾大熱點(diǎn)議題，包括新生代員工的管理、大數(shù)據(jù)背景下的人力資源管理、共享經(jīng)濟(jì)下的人力資源管理和跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理四個(gè)部分。當(dāng)具有鮮明個(gè)性特征及價(jià)值觀的“80、90后”群體步入職場(chǎng)，如何為他們“量身定做”合適的人力資源管理模式；當(dāng)大數(shù)據(jù)的發(fā)展逐漸滲透到企業(yè)的日常工作時(shí)，如何利用新型技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，選擇、培養(yǎng)和管理復(fù)合型人才，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；當(dāng)共享經(jīng)濟(jì)的影響迅速波及大眾的生活和工作時(shí)，傳統(tǒng)的人力資源管理方式是否適用于新型非雇傭關(guān)系的平臺(tái)企業(yè)與勞動(dòng)者；當(dāng)經(jīng)濟(jì)全球化加強(qiáng)了各國(guó)之間的聯(lián)系，企業(yè)家們也更多地選擇走出國(guó)門進(jìn)行投資時(shí)，這些跨國(guó)企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行有效的人力資源管理。本文通過(guò)對(duì)以上四個(gè)人力資源管理熱點(diǎn)的分析，希望對(duì)正在從事或即將從事人力資源管理研究的學(xué)者有一定的啟發(fā)。

二、國(guó)外人力資源管理研究的發(fā)展歷程

（一）勞動(dòng)管理

人力資源管理在被大眾了解和熟知之前，是以勞動(dòng)管理的形式存在的，經(jīng)歷了部落社會(huì)的簡(jiǎn)單協(xié)作、手工業(yè)時(shí)代的有限勞動(dòng)分工和機(jī)器化大生產(chǎn)階段的專業(yè)分工三個(gè)階段。在各個(gè)發(fā)展時(shí)期，人力資源管理發(fā)揮的作用也存在一定的差異。

從管理的歷史發(fā)展來(lái)看，人力資源管理最早可以追溯到諸如部落之類以單位運(yùn)行的組織中。由于采集食物、保衛(wèi)安全等的需要，以及工具的發(fā)明和使用，具有血緣關(guān)系的部落的規(guī)模不斷擴(kuò)大。正是因?yàn)椴柯涞陌l(fā)展，部落成員們發(fā)現(xiàn)需要制定一定的規(guī)則和制度才能使得他們?cè)诓煌柯渲g的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。由于人們之間體力和認(rèn)知的差異，集體任務(wù)會(huì)根據(jù)不同的需求進(jìn)行劃分，出現(xiàn)了勞動(dòng)分工現(xiàn)象，管理也隨之產(chǎn)生，這可以理解為最早期的人力資源管理。一旦存在分工，就自然而然地出現(xiàn)了層級(jí)制度。在原始部落中，一般由年長(zhǎng)者或體力最充沛者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，其他相對(duì)年輕的成員一般需承擔(dān)不同的生產(chǎn)角色。通過(guò)簡(jiǎn)單的“人力資源管理”，群體內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)分工，群體成員共同努力，實(shí)現(xiàn)部落的最終目標(biāo)。

隨著歐洲大陸的不斷擴(kuò)張，商業(yè)和貿(mào)易也不斷發(fā)展，但當(dāng)時(shí)主要以手工業(yè)勞動(dòng)為主，主要的商品制作過(guò)程是在家庭中完成的，以家庭為單位進(jìn)行生產(chǎn)，再由商人進(jìn)行回收和銷售。盡管這樣，在手工業(yè)勞動(dòng)中也存在等級(jí)制度，從學(xué)徒到師父再到行會(huì)，會(huì)形成一定的制約，比如行會(huì)會(huì)控制人們的工作類型，并對(duì)他們所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，最后才由商人進(jìn)行采購(gòu)和銷售。在這種有限的勞動(dòng)分工下，人們的工作積極性不高，生產(chǎn)效率也較低，尤其是在市場(chǎng)不斷發(fā)展、商人之間的交易量越發(fā)增多的情況下，這種手工業(yè)勞動(dòng)的方式被證明是難以適應(yīng)市場(chǎng)需求的。

靠技術(shù)發(fā)展取得重大突破的第一次工業(yè)革命的發(fā)生，使得人們的生產(chǎn)方式發(fā)生了重大變革，大機(jī)器生產(chǎn)代替了傳統(tǒng)的手工勞動(dòng)，這意味著人們的謀生方式也將隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。工廠系統(tǒng)的誕生（Dulebohn等，1995）改變了員工的就業(yè)關(guān)系，員工需要通過(guò)使用機(jī)器來(lái)進(jìn)行專業(yè)化的生產(chǎn)活動(dòng)，而不是傳統(tǒng)的手工業(yè)勞動(dòng)，這也有效地提高了工廠的生產(chǎn)效率，提升了工廠效益。在大機(jī)器生產(chǎn)之初，管理者們面臨許多管理問(wèn)題，比如，一方面，工人們的抱怨情緒升級(jí)，他們?cè)雀嗟氖窃诩彝ブ羞M(jìn)行生產(chǎn)勞動(dòng)，現(xiàn)在由于工廠的出現(xiàn)，不得不背井離鄉(xiāng)，進(jìn)入工廠進(jìn)行單調(diào)重復(fù)的工作，這種日復(fù)一日的工廠生活讓他們出現(xiàn)焦慮、抱怨情緒；另一方面，工廠缺乏熟練的操作工人，如何對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)和監(jiān)督，使其更加高效地完成工作也成為管理者們急需解決的問(wèn)題。而當(dāng)時(shí)由于管理者認(rèn)知水平等受到各方面的限制，并且缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的人力資源管理主要是對(duì)員工的生產(chǎn)監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工進(jìn)行絕對(duì)的控制，要求員工遵循自己的看法，更注重生產(chǎn)效率的提高，而不關(guān)注員工的其他需求。這種管理方式在第一次工業(yè)革命期間起到了良好的作用，能夠有效提高員工的工作效率，提升工廠的效益，因此，這種管理方式一直持續(xù)下去，直到19世紀(jì)末才發(fā)生改變。

不同于簡(jiǎn)單地對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督，在工廠不斷發(fā)展的過(guò)程中，管理者們開始關(guān)注員工的福利問(wèn)題以及如何激勵(lì)員工。比如針對(duì)工人的紀(jì)律問(wèn)題，一名英國(guó)工廠的管理者Robert Owens強(qiáng)調(diào)使用道德勸告的形式而非肉體懲罰來(lái)管理工人，以及通過(guò)木柱的顏色來(lái)判斷工人的績(jī)效和激勵(lì)工人（陳雅珺，2012）。當(dāng)然，“福利工作”的開創(chuàng)者也是Robert Owens，他提出將員工的福利納入工廠的制度，這也是對(duì)傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的一種改變形式。他買地創(chuàng)辦新和諧公社，實(shí)踐新工業(yè)社會(huì)的設(shè)想。在他的實(shí)踐中，工人可以獲得衣食住行等方面的補(bǔ)助，也就是現(xiàn)有的公司住房、公司商店、公司學(xué)校、學(xué)徒制、養(yǎng)老金、人壽和意外保險(xiǎn)等福利的前身。很顯然，這種福利措施旨在提高工人的工作積極性，避免勞資沖突等（Davis，1957）。作為福利制度的開創(chuàng)者，Robert Owens的管理實(shí)踐成為西方企業(yè)現(xiàn)代福利制度的前身。

（二）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)與機(jī)械化人力資源管理模式

古典管理理論指的是19世紀(jì)末20世紀(jì)初在美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)等國(guó)興起的一種科學(xué)的管理理論。通常認(rèn)為，其主要包含泰勒（Taylor）的科學(xué)管理理論、法約爾（Fayol）的經(jīng)營(yíng)管理理論以及韋伯（Werber）的行政組織理論。作為管理學(xué)的基礎(chǔ)性理論，它們分別從個(gè)人、組織以及社會(huì)三個(gè)角度解釋了一些管理現(xiàn)象，有效地解決了當(dāng)時(shí)生產(chǎn)率低下、勞資矛盾沖突等問(wèn)題。即便如此，這三個(gè)理論都遵從“人是機(jī)器”的基調(diào)（Taylor，1916），即著名的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，重點(diǎn)在于作業(yè)管理及研究，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械管理模式。所謂“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，最早起源于亞當(dāng)?斯密的《國(guó)富論》，后來(lái)，美國(guó)行為學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈（1960，《企業(yè)中人的因素》）總結(jié)和概括了古典管理理論管理思想背后的假設(shè)，稱之為“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，并提出“X理論”進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。該理論認(rèn)為，人們的行為出現(xiàn)的目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工工作的目的是獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。作為“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的理論基礎(chǔ)，古典管理理論從實(shí)際的現(xiàn)象出發(fā)，使用科學(xué)的方法來(lái)解決實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題，它使得資本主義社會(huì)得到進(jìn)步，同時(shí)極大地影響了后來(lái)的管理理論。在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的影響下，組織主要通過(guò)制定各種工作制度和工作規(guī)范來(lái)管理員工，并通過(guò)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和物質(zhì)手段來(lái)激勵(lì)員工。科學(xué)管理理論推崇自上而下的管理和控制、嚴(yán)格的等級(jí)觀念和制度等，因此在實(shí)踐中使得工人們產(chǎn)生了強(qiáng)烈不滿和抱怨情緒，特別是隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)的不斷發(fā)展，工人們更加注重保護(hù)自己的權(quán)利，促使工會(huì)組織形成與壯大，而資本家與工人間的沖突和矛盾也愈加激烈。此外，管理工作的復(fù)雜性和管理任務(wù)難度的增加，使得學(xué)者們開始不斷思考僅依靠之前一直推崇的管理方法是否真的有效？因此，一些與企業(yè)、社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的理論、政策等應(yīng)運(yùn)而生，而管理者們也順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，在日常的管理實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)和發(fā)展這些理論、政策等。

在工業(yè)革命的浪潮影響到美國(guó)企業(yè)發(fā)展的早期，英國(guó)曾試圖通過(guò)禁止出售機(jī)器和熟練勞動(dòng)力等方式來(lái)阻止美國(guó)工業(yè)的發(fā)展，被稱為“美國(guó)制造工業(yè)之父”的Samuel Slater卻在此時(shí)濃墨重彩地登上了歷史的舞臺(tái)，他將英國(guó)最新的紡織工藝帶到了美國(guó)，并建立了著名的“羅得島體制”（Rhode Island System），為美國(guó)在紡織業(yè)上趕超英國(guó)提供了重要保證（劉占青，2015）。再后來(lái)，隨著大機(jī)器的使用，規(guī)模化的大生產(chǎn)使得工廠內(nèi)雇傭員工的數(shù)量急劇增加，進(jìn)而促使美國(guó)的紡織業(yè)也進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期。一些工廠主開始雇用專業(yè)的管理者，授予他們一定的管理權(quán)限。這些專業(yè)管理者的出現(xiàn)，使得工廠業(yè)績(jī)迅速提升，而當(dāng)時(shí)的管理經(jīng)驗(yàn)也就是管理和人事政策的早期理念。然而，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，大規(guī)模的機(jī)器生產(chǎn)越發(fā)普遍，這種增長(zhǎng)帶來(lái)的最明顯的問(wèn)題就是勞資沖突的增多。為了有效改善勞資關(guān)系，一些企業(yè)家建議在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上增加福利政策，因而，為現(xiàn)實(shí)所迫，第一位福利秘書誕生。1897年，美國(guó)收銀機(jī)公司（National Cash Register Company）開始嘗試設(shè)置“福利工作辦公室”以及“福利秘書”（Wren和Bedeian，2012），該職位的工作主要包括聽(tīng)取工人的意見(jiàn)和建議、了解工人的心理訴求、為工人提供娛樂(lè)活動(dòng)與教育培訓(xùn)、關(guān)注員工的道德和品行等。盡管福利相關(guān)工作為工廠帶了一定的好處，但管理者們發(fā)現(xiàn)，福利工作往往會(huì)受到情感因素的影響，不利于工廠的科學(xué)管理。因此，“福利工作”逐漸被“人事管理”所代替，福利秘書的角色最終演變成雇傭經(jīng)理，后來(lái)又演變成人事經(jīng)理，后續(xù)的工作主要包括雇傭、解雇、管理和激勵(lì)員工等。當(dāng)管理者們開始思考標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化生產(chǎn)時(shí)，他們更多地關(guān)注如何改進(jìn)人事工作，相應(yīng)地，第一家人事專業(yè)人員協(xié)會(huì)成立，該協(xié)會(huì)致力于處理企業(yè)的人事問(wèn)題，是一個(gè)全國(guó)性組織。然而，在許多工廠或企業(yè)中，一些雇主為了自身的利益，會(huì)不斷虐待工人，使得勞資紛爭(zhēng)越發(fā)激烈，部分工人加入了還未成熟的“工會(huì)”，想要以此維護(hù)自己應(yīng)有的權(quán)益以及福利。但顯而易見(jiàn)，雇主們反對(duì)工人加入工會(huì)，采取了一系列措施抑制工會(huì)的發(fā)展，這不僅不能解決工人的問(wèn)題，反而使得勞資沖突更加明顯。

此階段人事管理的出現(xiàn)和發(fā)展與工業(yè)心理學(xué)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，而工業(yè)心理學(xué)的成就又起源于兩個(gè)方面，一是被稱為科學(xué)管理之父的泰勒的研究，他強(qiáng)調(diào)管理工作的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)調(diào)用科學(xué)管理的方法來(lái)研究工人的工作效率問(wèn)題。盡管科學(xué)管理的方法在現(xiàn)在看來(lái)存在一些不合理性，但站在當(dāng)時(shí)的時(shí)代發(fā)展情境下，可以看到該理論的先進(jìn)之處。它第一次將科學(xué)管理的理念引入人事管理，科學(xué)地探討有效的人事管理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。二是受心理學(xué)的影響，1879年，德國(guó)心理學(xué)家馮特（Wundt）在萊比錫大學(xué)建立了第一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室，且在此培養(yǎng)了許多為大眾所熟知的心理學(xué)家，尤其是美國(guó)的心理學(xué)家，如巴倫（Bayan）和明茲伯格（Minsterberg）。巴倫積極提倡將心理學(xué)運(yùn)用到工廠生產(chǎn)和企業(yè)管理中來(lái)，促進(jìn)了工業(yè)心理學(xué)的發(fā)展。作為馮特的學(xué)生，明茲伯格接受了嚴(yán)格的內(nèi)省法訓(xùn)練，他批判不將心理學(xué)研究成果用于改善人性的同事們，所以，在他的職業(yè)生涯中，他致力于將實(shí)驗(yàn)心理學(xué)應(yīng)用于工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)行一些有助于提高生產(chǎn)效率和改善工作條件的實(shí)用研究，最具代表性的是他于1913年出版的著作《心理學(xué)與工業(yè)效率》（Psychology and Industrial Efficiency）。他認(rèn)為，如果企業(yè)為員工提供適合他們心理和情緒能力的崗位，員工的工作效率將大大提高，且工作滿意度也會(huì)增加。如何合理安排工作崗位呢？他提出可以使用心理測(cè)驗(yàn)和工作模擬來(lái)評(píng)估求職者的知識(shí)、技能和能力（陳立，1983）。

總之，在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)風(fēng)靡的時(shí)期，嚴(yán)格的管理制度促進(jìn)了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)，但與此同時(shí)，這種管理方式逐漸暴露出自身的問(wèn)題，包括忽略了員工個(gè)體的需求等，為此相繼有很多心理學(xué)者致力于從員工的個(gè)體差異出發(fā)，研究選拔、使用和培訓(xùn)、考核等問(wèn)題（車麗萍，2009），逐漸形成了與人事相關(guān)的人事心理學(xué)。此外，另一部分學(xué)者積極探索如何生產(chǎn)和改進(jìn)與人的生理、心理相適應(yīng)的機(jī)器，通過(guò)合理的機(jī)器使用，降低生產(chǎn)過(guò)程中意外的發(fā)生和員工的疲勞程度，并提高員工的工作效率，這也是目前比較熱門的工程心理學(xué)的雛形?？偠灾?9世紀(jì)末到20世紀(jì)初的人事管理研究是基于招聘、薪酬、福利等實(shí)踐的，其成果更多集中在個(gè)體心理學(xué)領(lǐng)域，也就是說(shuō)，在研究中，心理學(xué)家們大多研究個(gè)體之間的差異，忽略了群體關(guān)系以及組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，但總體而言，研究的方向與社會(huì)發(fā)展是相一致的，所提出的相關(guān)措施、實(shí)施的職能等，為現(xiàn)代人事管理的出現(xiàn)和發(fā)展提供了良好的開端。

（三）“社會(huì)人”假設(shè)與適度人性化人力資源管理模式

1929年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，失業(yè)率驟升，再加上長(zhǎng)期的勞資沖突，員工的基本權(quán)利無(wú)法得到保障，在此背景下，美國(guó)出臺(tái)了《瓦格納法案》，強(qiáng)調(diào)了司法體系和制度建立的重要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了政府的干預(yù)作用。此外，《諾里斯—拉瓜迪亞法案》的頒布，標(biāo)志著商法時(shí)代的結(jié)束，開啟了勞動(dòng)法時(shí)代，也因此促進(jìn)了工會(huì)的發(fā)展。在管理實(shí)踐中，霍桑通過(guò)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，更多地關(guān)注工廠員工自身的需求，可以更好地提高員工的生產(chǎn)效率。20世紀(jì)30年代，基于霍桑工廠的照明實(shí)驗(yàn)，社會(huì)心理學(xué)家梅奧（Mayo）發(fā)現(xiàn)影響員工工作效率的最重要因素不是員工獲得的物質(zhì)利益，而是工作中的人際關(guān)系。梅奧認(rèn)為工人產(chǎn)量受限的原因不是擔(dān)心被解雇，而是反感技術(shù)人員測(cè)定他們的工作效率，這種工業(yè)生活會(huì)造成工人的無(wú)能為力感，使其產(chǎn)生不滿，而工人找不到滿意的渠道表達(dá)對(duì)人際問(wèn)題和工作的不滿，這導(dǎo)致了悲觀主義的產(chǎn)生，進(jìn)而出現(xiàn)對(duì)權(quán)威的不滿和產(chǎn)量受限現(xiàn)象。也就是說(shuō)，一些社會(huì)因素和工人的需求會(huì)對(duì)工作產(chǎn)量產(chǎn)生一定的影響，這導(dǎo)致了著名的“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”。這個(gè)理論的基本假設(shè)是工人是有社會(huì)需求的，需要社會(huì)承認(rèn)，他們不是機(jī)械的、被動(dòng)的動(dòng)物，管理者需要重視工人的需要、動(dòng)機(jī)、滿意度等個(gè)體因素和團(tuán)體、組織因素，相對(duì)于金錢或經(jīng)濟(jì)刺激，工人被接受為一個(gè)團(tuán)體的成員顯得更為重要，他們需要在團(tuán)體中獲得尊重感、融洽感和安全感等。在企業(yè)中，員工不是“經(jīng)濟(jì)人”，而是“社會(huì)人”，影響工作效率的至關(guān)重要的因素是工人的士氣。因此，人事管理關(guān)注的重點(diǎn)也從工作轉(zhuǎn)向員工，強(qiáng)調(diào)員工與組織的和諧統(tǒng)一（張杉杉等，2009）。梅奧提出的觀點(diǎn)和理論也得到了一些學(xué)者的支持，如美國(guó)現(xiàn)代管理理論之父切斯特?巴納德（1938）有關(guān)系統(tǒng)協(xié)作的觀點(diǎn)認(rèn)為，員工不應(yīng)是組織的工具，反之，組織應(yīng)該為滿足員工的需求而做出努力。

在“社會(huì)人”假設(shè)的指導(dǎo)下，管理者開始采取適度人性化的人力資源管理模式（李長(zhǎng)江等，2012），即在管理的過(guò)程中，重視員工與同事、組織之間的關(guān)系，重視員工的情緒與感受，通過(guò)對(duì)員工的尊重與愛(ài)護(hù)，體現(xiàn)組織中員工主體地位的上升。基于“社會(huì)人”假設(shè)，管理者可采取的人力資源管理對(duì)策如下：（1）企業(yè)的管理不應(yīng)只關(guān)注工作任務(wù)，還應(yīng)注意員工的人際關(guān)系問(wèn)題，尊重和關(guān)心員工；（2）在對(duì)員工的激勵(lì)方面，用集體獎(jiǎng)勵(lì)制度代替?zhèn)€人獎(jiǎng)勵(lì)制度；（3）管理人員的職能不僅是計(jì)劃、組織、控制，還包括了解員工的人際關(guān)系情況，協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感；（4）鼓勵(lì)員工之間的溝通與交流，實(shí)行參與式管理（程素萍，2002）。

相對(duì)于只重經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，“社會(huì)人”假設(shè)指導(dǎo)的管理模式下的員工更有集體歸屬感與工作滿足感，在工作中也取得了更高的效率，更有利于緩解越發(fā)緊張的勞資關(guān)系，但這種假設(shè)和人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)是否真的有效，是否適用于此階段的大部分企業(yè)值得商榷，因?yàn)槠溥^(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的人際關(guān)系，即非正式組織的作用，易使組織和學(xué)者們忽略對(duì)正式組織的關(guān)注和研究，因而在發(fā)展中也受到了一定的挑戰(zhàn)（歐陽(yáng)奕，2013）。在實(shí)踐中，“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”不斷被檢驗(yàn)，直到20世紀(jì)50年代，人們逐漸發(fā)現(xiàn)在工作中，快樂(lè)很重要，但根據(jù)梅奧的觀點(diǎn)，工廠的生產(chǎn)力并未得到提高，員工的滿意度與以往相比也并無(wú)差異，也就是說(shuō)，以人際關(guān)系為中心的人事管理方法并未取得成功，因此也較少獲得推崇，但提升員工滿意度、提高工廠生產(chǎn)力的需求一直存在。而為應(yīng)對(duì)這種狀況，一些著名的激勵(lì)理論隨之產(chǎn)生，如馬斯洛（Maslow）提出的需求層次理論和赫茲伯格（Herzeberg）提出的雙因素理論。這些理論都強(qiáng)調(diào)了滿足員工社交需求的重要性。與此同時(shí)，著名的管理學(xué)家彼得?德魯克（Peter F. Drucker）在《管理實(shí)踐》中明確闡述了“人力資源”的內(nèi)涵，“人力資源”概念開始登上舞臺(tái)，逐漸為大眾所熟知。而真正提出“人力資源管理”概念的學(xué)者是懷特?巴克（E. Wight Bakke，1958）和雷蒙德?邁爾斯（Raymond E. Miles，1965），他們分別提出了人力資源職能理論和人力資源模式理論。巴克認(rèn)為人力資源管理的職能包含多個(gè)內(nèi)容，如人力行政管理、勞工關(guān)系、人際關(guān)系以及行政人員開發(fā)等；邁爾斯提出了關(guān)心員工福利和幸福的重要性，認(rèn)為為了收到長(zhǎng)期的效果，更需要充分開發(fā)和利用員工的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。此外，研究問(wèn)題也從“人際關(guān)系”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮ぷ魃钯|(zhì)量”（QWL），該新命題的出現(xiàn)是學(xué)者們對(duì)工作生活質(zhì)量與人力資源產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行研究的成果，他們認(rèn)為，工會(huì)和管理部門應(yīng)共同合作改善員工的生活福利和工作環(huán)境，以增加參與決策的手段，提高員工的工作效率和滿意度，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。QWL在美國(guó)的發(fā)展表現(xiàn)為幾部法案的頒布，包括《民權(quán)法案》（1964）、《職業(yè)安全與健康法》（1970）等。

（四）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)與高度人性化人力資源管理模式

“自我實(shí)現(xiàn)人”的概念最早可以追溯到美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，在該理論中，馬斯洛認(rèn)為，在最基本的衣食住行和歸屬與愛(ài)的需求得到滿足后，人們有自我實(shí)現(xiàn)的需求，這種需求是指人們需要不斷地發(fā)展、提升和完善自己，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)與理想。所謂自我實(shí)現(xiàn)，是指人們對(duì)于發(fā)揮自身潛能的需求，只有當(dāng)自己的潛能得到充分的發(fā)揮時(shí)，人們才會(huì)有自我實(shí)現(xiàn)的滿足感（歐陽(yáng)奕，2013）。但在對(duì)該理論的解釋中，馬斯洛也指出，由于社會(huì)環(huán)境的限制，人們?cè)谧非蟆白晕覍?shí)現(xiàn)”的過(guò)程中很難得到充分的條件支持，因此很少有人可以真正達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的水平。后來(lái)，麥格雷戈發(fā)展了馬斯洛的“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)，提出了“Y理論”，該理論強(qiáng)調(diào)，（1）在滿足了基本需求后，員工會(huì)主動(dòng)追求工作中的成就感；（2）人們不是厭惡工作的，且在工作中會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；（3）人們對(duì)待工作的激情取決于控制條件，相對(duì)于外部控制條件，人們更多地選擇在內(nèi)部控制和自我管理下工作；（4）對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，不應(yīng)只用強(qiáng)制和懲罰來(lái)管理員工，也就是說(shuō)，相對(duì)于金錢等外部激勵(lì)，采取共同達(dá)成組織目標(biāo)等內(nèi)部激勵(lì)更容易讓員工滿足自我實(shí)現(xiàn)需求；（5）在組織中，應(yīng)注重員工的參與度和創(chuàng)造力的發(fā)揮。

對(duì)管理者而言，基于“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)和“Y理論”，他們可以采取多種管理措施來(lái)提高管理的有效性，如（1）積極創(chuàng)造對(duì)員工來(lái)說(shuō)更有意義感和挑戰(zhàn)性的工作與工作環(huán)境；（2）在激勵(lì)員工時(shí)，更多地考慮內(nèi)在激勵(lì)，其次再考慮外在獎(jiǎng)勵(lì)；（3）通過(guò)建立參與決策的制度，增加員工的自主權(quán)。基于以上管理措施，員工將在工作中更好地發(fā)揮創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，也更容易獲得滿足感和成就感。在“Y理論”指導(dǎo)下的管理措施被認(rèn)為是行之有效的，如通過(guò)工作承諾對(duì)員工進(jìn)行控制（Truss等，1997），這種方法可以在一定程度上降低員工的離職率。

第二次世界大戰(zhàn)之后，科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展使企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)力得到了顯著的擴(kuò)大和提高，隨之而來(lái)也出現(xiàn)了很多管理問(wèn)題。為深入了解和解決這些問(wèn)題，管理實(shí)踐者和學(xué)者們都付出了努力，此外，其他領(lǐng)域的一些學(xué)者也致力于從不同的角度、使用不同的研究方法來(lái)研究管理問(wèn)題，因此，當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)管理學(xué)流派和相對(duì)應(yīng)的理論。1961年美國(guó)管理學(xué)家哈羅德?孔茨出版了其著作《管理理論叢林》，并在該書中將此現(xiàn)象稱為“管理理論叢林”，他認(rèn)為該叢林中包含六大理論學(xué)派。到1980年，哈羅德?孔茨認(rèn)為此時(shí)的管理理論已發(fā)展為11個(gè)學(xué)派。當(dāng)然，除了哈羅德?孔茨外，還有其他的學(xué)者也對(duì)當(dāng)時(shí)的西方管理理論進(jìn)行了劃分，如丹尼爾?雷恩、勞德?小喬治、哈羅德?波拉德等，不同學(xué)者的劃分標(biāo)準(zhǔn)有所差異。當(dāng)時(shí)的管理理論和思想表現(xiàn)出“百花齊放”的特征。

在“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的大背景下，管理實(shí)踐者更注重高度人性化的管理模式，主要表現(xiàn)為注重員工心理因素的作用，充分認(rèn)識(shí)到員工的動(dòng)機(jī)和需求，從而注重個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。無(wú)論是從國(guó)家出臺(tái)的政策，還是從企業(yè)具體的管理實(shí)踐，都不難看出，人們關(guān)心的不僅有物質(zhì)福利，還有精神上的滿足（張杉杉等，2009）?！白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè)的提出與發(fā)展，使得20世紀(jì)60到70年代學(xué)者們開始從社會(huì)學(xué)、心理學(xué)的視角來(lái)研究人的行為、需求和動(dòng)機(jī)，基于此產(chǎn)生的理論對(duì)人力資源管理理論的發(fā)展和對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)均有重大的意義，如奧德佛（Alderfer）的生存—關(guān)系—成長(zhǎng)理論、麥克萊蘭（McClelland）的成就動(dòng)機(jī)理論及認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、羅克（Locke）的目標(biāo)設(shè)置理論、亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論和弗洛姆（Vroom）的期望理論。這些激勵(lì)理論從不同的角度論述了關(guān)注員工心理、安全與健康的重要性，認(rèn)為根據(jù)科學(xué)的心理行為分析，可以更有效地實(shí)施管理，以提高員工的滿意度和生產(chǎn)力（時(shí)勘和時(shí)雨，2017）。除了從員工的角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)行為也是學(xué)者們關(guān)注的對(duì)象，他們不斷探索怎樣的領(lǐng)導(dǎo)更有效，因此提出了經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論，包括特質(zhì)理論（trait theory）、行為理論（behavioral theory）和權(quán)變理論（contingency theory）。

馬斯洛在提出需求層次理論時(shí)曾指出，很少有人能真正達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的水平，在管理現(xiàn)實(shí)中也確實(shí)如此，而這也正是“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的局限所在。在企業(yè)中，即使員工有自我實(shí)現(xiàn)的需求和對(duì)工作意義感的追求，組織難以精準(zhǔn)地把握員工的需求、員工個(gè)體很難滿足這種需求也將成為難以解決的問(wèn)題。因而，在管理實(shí)踐中，該假設(shè)很難被實(shí)現(xiàn)。

（五）“復(fù)雜人”假設(shè)與自主化人力資源管理模式

“復(fù)雜人”假設(shè)的提出者們認(rèn)為，人們的需求和欲望是多種多樣、無(wú)窮無(wú)盡的，且與不同的階段、環(huán)境等因素高度相關(guān)，因此，在考慮人性時(shí)，不能僅認(rèn)為某個(gè)人是只重經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”、有強(qiáng)烈歸屬需求的“社會(huì)人”或?qū)で蠊ぷ鞒删透械摹白晕覍?shí)現(xiàn)人”，這種劃分的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一，員工可能同時(shí)存在多種不同的需求，且在不同的時(shí)間段需求也會(huì)發(fā)生變化。正是需求的多樣性導(dǎo)致了錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式，“復(fù)雜人”假設(shè)主張從組織、環(huán)境的角度，系統(tǒng)地考察人性假設(shè)。在“復(fù)雜人”假設(shè)的基礎(chǔ)上，有學(xué)者概括和提煉了“超Y理論”。該理論認(rèn)為，（1）人們的需求具有多樣性，不同的人在不同的階段可能同時(shí)存在多種不同的需求，且人們的工作動(dòng)機(jī)也是多種多樣的；（2）人們不同的需求與工作動(dòng)機(jī)之間發(fā)生相互作用，產(chǎn)生錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式，共同影響人們的行為；（3）由于工作環(huán)境等多方面因素的交互影響，人們可能隨時(shí)隨地會(huì)產(chǎn)生新的工作需求和工作動(dòng)機(jī)；（4）正是由于存在復(fù)雜且有差異的工作需求和工作動(dòng)機(jī)，相同的管理方式未必適用于每一個(gè)人，面對(duì)不同類型有不同需求的員工，需要采取有針對(duì)性的管理方式，而不是盲目地僅使用一種。

“超Y理論”也被稱為權(quán)變理論，是權(quán)變管理的基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為，不存在適用于所有組織行為、所有員工個(gè)體的管理方式，管理實(shí)踐者需要根據(jù)個(gè)體之間的差異，結(jié)合多樣的組織形式、企業(yè)情況，采取靈活多變的管理模式。也就是說(shuō)，管理措施的提出是建立在個(gè)體、組織、環(huán)境三個(gè)方面有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)之上的，不能忽視任何一個(gè)方面。但遺憾的是，提出“復(fù)雜人”假設(shè)的學(xué)者們僅意識(shí)到人性的復(fù)雜情況，而未能準(zhǔn)確地對(duì)這種復(fù)雜的情況進(jìn)行定量研究。

在“復(fù)雜人”假設(shè)的影響下，加之電子計(jì)算機(jī)等新技術(shù)的快速發(fā)展與應(yīng)用，該時(shí)期的理論也得到了快速的發(fā)展，進(jìn)入了當(dāng)代管理理論的新時(shí)代，出現(xiàn)了諸多管理理論與學(xué)說(shuō)，如約翰?科特的領(lǐng)導(dǎo)理論、彼得?圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論、馬斯?彼得斯的管理革命理論等（亓名杰，2009），眾多理論的出現(xiàn)促成了繼現(xiàn)代管理理論出現(xiàn)后的又一“繁榮”景象。

在眾多理論與研究中不得不提到戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展。為了應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理的職能也在不斷豐富和發(fā)展，產(chǎn)生了新的功能（Kochan等，1985），在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，成為企業(yè)的“合作伙伴”。隨著戰(zhàn)略管理的興起，實(shí)踐界的管理者們?cè)谘芯科髽I(yè)戰(zhàn)略的同時(shí)，也在思考如何將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮人力資源管理的最大效用；對(duì)學(xué)者們而言，不同的戰(zhàn)略管理下的人力資源管理也成為他們感興趣的話題。戰(zhàn)略人力資源管理最早是由考夫曼（Kaufman）提出的，他認(rèn)為人力資源管理在發(fā)展的歷史上，依次經(jīng)歷了勞工問(wèn)題、勞資關(guān)系、人力資源與勞資關(guān)系分離和當(dāng)代人力資源管理幾個(gè)階段，而在最后一個(gè)階段出現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理。而真正激起學(xué)者們好奇心的，是在20世紀(jì)80年代，一些學(xué)者呼吁，企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略人力資源管理去幫助它們應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和自身創(chuàng)新所提出的要求（Beer等，1984；Fombrun等，1984）。因此，學(xué)者們開始積極探究在人力資源管理發(fā)展的過(guò)程中，戰(zhàn)略人力資源管理是如何形成的，以及它的功能何在。Lawler等學(xué)者根據(jù)一項(xiàng)縱向追蹤研究的數(shù)據(jù)，提出在企業(yè)成長(zhǎng)的不同時(shí)期，人力資源管理扮演不同的角色。Miles和Snow（1984）從人力資源系統(tǒng)的視角，分析了不同企業(yè)的組織類型等，比如在對(duì)林肯電氣的考察中，他們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)使用的是防御策略模型。當(dāng)然，學(xué)者們?yōu)榱烁玫鼐蛻?zhàn)略人力資源管理這個(gè)話題進(jìn)行對(duì)話，首先要對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵進(jìn)行界定。然而，不同學(xué)者的研究視角存在差異，因而他們對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的定義也出現(xiàn)了些許差異。如，Chadwick和Dabu（2009）在回答戰(zhàn)略人力資源管理是什么的問(wèn)題時(shí)，指出它是人力資源管理實(shí)踐和政策與組織輸出之間的關(guān)系。而在提及戰(zhàn)略人力資源管理具體包含哪些功能時(shí)，Delery和Doty(1996)認(rèn)為其應(yīng)包括內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、利潤(rùn)分享、就業(yè)安全、員工意見(jiàn)投訴機(jī)制和工作設(shè)計(jì)七個(gè)方面。盡管多位學(xué)者對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么以及包含哪些成分的論述有所不同，但他們都一致強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)從宏觀戰(zhàn)略層面去發(fā)揮人力資源管理的作用，體現(xiàn)人力資源管理特有的價(jià)值，從而建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著不斷深入的挖掘，學(xué)者們不滿足于僅了解戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵，同時(shí)也進(jìn)行了一些實(shí)證研究，關(guān)注人力資源管理實(shí)踐是如何影響企業(yè)績(jī)效的（Huselid，1995；Delery和Doty，1996；Wright等，2001）。例如，MacDuffie（1995）在研究二者之間的關(guān)系時(shí)發(fā)現(xiàn)，雇員擁有管理者所欠缺的技能和知識(shí)，并將這些技能和知識(shí)運(yùn)用到工作當(dāng)中，更有利于企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)30年的發(fā)展，除了基于現(xiàn)象和事實(shí)的實(shí)證研究，學(xué)者們也進(jìn)行了理論方面的探討，發(fā)展出了戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域的基礎(chǔ)性理論。早在20世紀(jì)50年代，Penrose就首次提出了資源基礎(chǔ)理論，隨后，一些學(xué)者（Wernerfelt，1984；Barney，1991）通過(guò)研究發(fā)展和完善了該理論，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域人們所熟知的理論。該理論有效地將人力資源管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，使人力資源管理與戰(zhàn)略管理成為雙向影響的關(guān)系，突出強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略人力資源的價(jià)值，認(rèn)為它反過(guò)來(lái)又會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，組織是由諸多資源組成的，組織是否具備競(jìng)爭(zhēng)能力，取決于其所獲得的資源或能力的多少（李雋等，2011）。Barney（1991）通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源和能力的研究，提出了影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)因素：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。也正是基于該研究，他隨后于1991年提出了著名的VRIO模型，認(rèn)為一家企業(yè)能否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于其是否擁有一些資源，而這些資源不同于一般的常規(guī)資源，必須具備幾大屬性，如有價(jià)值性、稀缺性、難以替代性、難以模仿性、不可移動(dòng)性。該模型得到了社會(huì)大眾的廣泛認(rèn)可，也成為學(xué)術(shù)界研究人力資源管理角色的一種分析范式。

戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展也帶動(dòng)了人力資源管理領(lǐng)域的另一個(gè)研究分支——人力資源管理角色——的出現(xiàn)。學(xué)者們開始思考，在戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展的不同階段，人力資源管理所扮演的角色是否有所差異。為此，學(xué)者們進(jìn)行了一系列的研究。李雋等（2011）梳理了在不同理論的基礎(chǔ)之上學(xué)者們提出的不同的人力資源管理角色。他們發(fā)現(xiàn)，一方面，從靜態(tài)分析的視角，部分學(xué)者基于資源基礎(chǔ)理論，認(rèn)為人力資源管理應(yīng)在企業(yè)中承擔(dān)不同的角色任務(wù)，以更好地發(fā)揮人力資源的作用（Lado和Wilson，1994）；另一方面，基于動(dòng)態(tài)能力的視角，學(xué)者們也對(duì)人力資源管理的角色進(jìn)行了探討，如人力資源管理到底在企業(yè)實(shí)踐中扮演什么樣的角色，是戰(zhàn)略伙伴（Dyer和Hodler，1988）、戰(zhàn)略參與者（Ulrich等，1994，2001），還是同時(shí)兼顧多種角色（Schuler，1990）？學(xué)者們也是眾說(shuō)紛紜，尚未達(dá)成一致的見(jiàn)解。然而，到20世紀(jì)末，學(xué)者們逐漸意識(shí)到僅僅關(guān)注人力資源管理所扮演的角色是什么并不特別重要，更重要的是了解人力資源管理角色的實(shí)現(xiàn)機(jī)制，也就是探討在特殊時(shí)期人力資源管理角色是如何發(fā)揮作用的?；诖耍珺eatty和Schneier（1975）、Beer等（1984）、Chew和Chong（1999）、Lawler（1995，1998，2001）、Scullion和Starkey（2000）、Fairbairn（2005）、Hertog和Van Iterson（2010）等學(xué)者先后分析了組織兼并與收購(gòu)、組織重構(gòu)、文化變革、跨國(guó)企業(yè)等不同時(shí)期、不同類型企業(yè)中的人力資源管理所扮演的角色。除此以外，情境變量也是學(xué)者們和實(shí)踐者們考慮的影響人力資源管理角色定位的重要因素之一（Beer等，1984；Lawler Ⅲ和Mohrman，2003；Gomez-Sanchez等，2005；Friedman，2007；Hertog和Van Iterson，2010）。

綜上，國(guó)外人力資源管理經(jīng)歷了從勞動(dòng)管理、人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理四個(gè)發(fā)展階段，與之相對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式也從機(jī)械化、適度人性化、高度人性化到自主化發(fā)生轉(zhuǎn)變。而從人性假設(shè)的變化（從“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)、“社會(huì)人”假設(shè)、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)到“復(fù)雜人”假設(shè)）我們不難發(fā)現(xiàn)，人們開始從關(guān)注自己向關(guān)注他人轉(zhuǎn)變，從強(qiáng)調(diào)人的生物屬性向強(qiáng)調(diào)人的社會(huì)屬性、精神屬性轉(zhuǎn)變（王曉暉，2008；彭光燦，2012），人性假設(shè)伴隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化的發(fā)展越發(fā)成熟和完善。不同人性假設(shè)下的人力資源管理模式也存在差異，對(duì)管理實(shí)踐者來(lái)說(shuō)，對(duì)人的定義和假設(shè)不同，采取的管理措施也有所區(qū)別。隨著人性假設(shè)的演變，研究視角和內(nèi)容也不斷豐富與完善，不再局限于研究提高組織績(jī)效的微觀層面因素，而是研究如何從戰(zhàn)略的角度，建立戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高企業(yè)績(jī)效。

三、中國(guó)人力資源管理研究的發(fā)展歷程

（一）“艱苦奮斗”之勞動(dòng)人事管理

1949年中華人民共和國(guó)成立，為了盡快恢復(fù)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，提高人民生活水平，國(guó)家實(shí)施的總方針為“公私兼顧，勞資兩利，城鄉(xiāng)互助，內(nèi)外交流”，同時(shí)，出臺(tái)了一系列有效的經(jīng)濟(jì)政策，統(tǒng)一了貨幣和財(cái)政收支，消除了長(zhǎng)期以來(lái)的惡性通貨膨脹。全國(guó)各省市也積極響應(yīng)中央的號(hào)召，開展各項(xiàng)改革活動(dòng)，經(jīng)過(guò)一系列的改革和經(jīng)濟(jì)舉措的實(shí)施，有效提高了生產(chǎn)力，且為人民增加了就業(yè)機(jī)會(huì)，較大程度上提高了人們的生活水平，維護(hù)了社會(huì)穩(wěn)定。盡管如此，處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)對(duì)企業(yè)的管理也采取了與經(jīng)濟(jì)體制相一致的高度集中統(tǒng)一的控制，采取行政手段進(jìn)行直接的管理，形成了具有時(shí)代特色的“鐵飯碗”用工制度。工商業(yè)的發(fā)展面臨一個(gè)重大的問(wèn)題，即人才供不應(yīng)求，尤其是對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的需求難以得到滿足。鑒于此，我國(guó)針對(duì)企業(yè)實(shí)行了“統(tǒng)包統(tǒng)配”的人力資源計(jì)劃和調(diào)配體制，也就是說(shuō)，根據(jù)各地區(qū)的分配計(jì)劃和用人計(jì)劃，國(guó)家統(tǒng)一安排和分配畢業(yè)生的工作。自1953年起，根據(jù)中央“統(tǒng)籌兼顧，適當(dāng)安排”的方針，逐步建立起職工“能進(jìn)不能出”的用工制度。然而，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這種用工制度能否跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度值得考量，因而出現(xiàn)了兩次重大改革。這兩次改革主要針對(duì)中華人民共和國(guó)成立初期出現(xiàn)的工資制度不合理問(wèn)題，不再盲目地采取計(jì)時(shí)工資，而是采取計(jì)件工資。1957年，國(guó)務(wù)院又出臺(tái)了一項(xiàng)新的規(guī)定，職工升級(jí)與工資調(diào)整均由國(guó)家統(tǒng)一安排和管理，工資管理體制顯得更為集中和統(tǒng)一，這種人力資源配置方式與當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制是相適應(yīng)的，因此，在一定時(shí)期內(nèi)，有利于生產(chǎn)效率的提高，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展（鮑立剛等，2014）。

然而，在“大躍進(jìn)”時(shí)期，我國(guó)取消了計(jì)件工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度，一方面嚴(yán)重打擊了職工的生產(chǎn)積極性，另一方面也使得企業(yè)人力資源管理體制遭受到?jīng)_擊。隨后從1961年到1966年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，《國(guó)營(yíng)工業(yè)企業(yè)工作條例（草案）》即“工業(yè)七十條”的出臺(tái)，使得企業(yè)人力資源管理制度得到短暫的恢復(fù)與發(fā)展。總體而言，該階段企業(yè)人力資源管理制度受到嚴(yán)重破壞（鮑立剛等，2014）。

綜上來(lái)看，在20世紀(jì)80年代之前，我國(guó)企業(yè)基本處于勞動(dòng)人事階段，在該階段高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)人力資源管理制度的發(fā)展受重要?dú)v史事件的影響，經(jīng)歷了一波三折，且由于工業(yè)、經(jīng)濟(jì)等條件的落后和限制，僅有部分學(xué)者對(duì)紡織行業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，并在20世紀(jì)60年代對(duì)飛行員的選拔進(jìn)行過(guò)研究，其他僅限于對(duì)國(guó)外工業(yè)心理學(xué)文章、著作等的翻譯和介紹（1935年，陳立《工業(yè)心理學(xué)概觀》的出版）（張杉杉等，2009）。

（二）“對(duì)外開放”之人力資源管理

1. 人力資源管理的起步階段

改革開放后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等各方面均得到了空前的發(fā)展，與之相對(duì)應(yīng)，我國(guó)現(xiàn)代人力資源管理出現(xiàn)和發(fā)展，取代了傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理（趙曙明，2009）。這個(gè)轉(zhuǎn)變是一個(gè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變革的、充滿困惑與希望的進(jìn)程（林新奇，2008）。然而，在80年代，由于“人力資源管理”的理念剛剛被學(xué)者們介紹到國(guó)內(nèi)，人們對(duì)該理念的內(nèi)涵還比較陌生，而且也沒(méi)有相對(duì)應(yīng)的理論，因此，學(xué)者和管理者們均把人力資源管理當(dāng)成“人事管理”，且在該階段，人力資源管理的實(shí)踐并未得到大規(guī)模的應(yīng)用。由于80年代初期，我國(guó)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制內(nèi)，對(duì)人員的管理屬于大行政命令式管理，人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)局限于對(duì)員工知識(shí)的管理和控制的工具成本觀念，即傳統(tǒng)控制模式（Walton，1985）或傳統(tǒng)的降低成本模式（Arthur，1992），且該階段實(shí)施的人事制度改革（“國(guó)家直接管理、統(tǒng)包統(tǒng)配”“國(guó)家宏觀調(diào)控、企業(yè)自主用人”）仍是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的，并不是真正意義上的企業(yè)人事制度改革（吳敬璉，2009）。

1978年中共十一屆三中全會(huì)召開后，我國(guó)開始推行“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”和“增量改革”戰(zhàn)略（即對(duì)非國(guó)有部分的改革，通過(guò)鼓勵(lì)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，來(lái)促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展），加上后來(lái)《企業(yè)法》的頒布，擴(kuò)大了我國(guó)企業(yè)的自主權(quán)?？偟膩?lái)說(shuō)，這一時(shí)期的改革仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“放權(quán)讓利”的改革，通過(guò)對(duì)企業(yè)下放部分權(quán)力，調(diào)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)的積極性，從而提高企業(yè)的產(chǎn)出，增加國(guó)家的財(cái)政收入（林新奇，2012）。1984年國(guó)務(wù)院出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)營(yíng)工業(yè)企業(yè)自主權(quán)的暫行規(guī)定》，該規(guī)定中的擴(kuò)權(quán)范圍包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金使用、資產(chǎn)管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事勞動(dòng)管理等十個(gè)方面。其中，在企業(yè)人事管理方面，基于“管少、管活、管好”的原則，將部分干部管理權(quán)下放給企業(yè)，讓企業(yè)擁有部分人事任命、聘用等自主權(quán)（林新奇，2012）。

盡管國(guó)家出臺(tái)了相關(guān)的政策來(lái)保障企業(yè)擁有的權(quán)力，但長(zhǎng)期處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的“鐵飯碗”用工制度仍占據(jù)主導(dǎo)地位，該制度也產(chǎn)生了一些問(wèn)題，如企業(yè)出現(xiàn)冗員現(xiàn)象、員工缺乏紀(jì)律意識(shí)、工作效率低下，這些問(wèn)題僅依靠部分現(xiàn)有的政策很難解決，因而，為對(duì)勞動(dòng)制度進(jìn)行改革，國(guó)務(wù)院于1986年陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)規(guī)定，包括《國(guó)營(yíng)企業(yè)單位實(shí)行勞動(dòng)合同暫行規(guī)定》《國(guó)營(yíng)企業(yè)招用工人暫行規(guī)定》等，主要針對(duì)企業(yè)在招工方面的自主權(quán)做出了明確的規(guī)定，通過(guò)推行勞動(dòng)合同制，使得企業(yè)可以自行招聘所需要的員工，在一定程度上有效打破了長(zhǎng)期以來(lái)形成的固定勞動(dòng)制度的局面，賦予了企業(yè)更多的自主權(quán)和選擇權(quán)，企業(yè)人力資源管理部門可以發(fā)揮更大的作用。然而，這些規(guī)定并不包括企業(yè)原有的職工，也就是說(shuō)，原有職工不在改革范圍之內(nèi)，他們?nèi)匀粚儆诠潭üさ闹贫确秶?，改革只針?duì)就業(yè)增量部分。盡管在該階段，國(guó)家出臺(tái)了相關(guān)的政策，但實(shí)踐者們?nèi)匀狈θ肆Y源管理的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，將當(dāng)時(shí)的人事部門作為管理和控制的工具，人事管理工作主要表現(xiàn)為日常文書記錄、人事檔案管理等，且對(duì)相應(yīng)的崗位缺乏考核激勵(lì)機(jī)制，勞動(dòng)合同也流于形式，并未發(fā)揮其所具備的作用、價(jià)值和意義。因此，在1992年，國(guó)家又出臺(tái)了《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制條例》，該條例規(guī)定“企業(yè)可以實(shí)行合同化管理或者全員勞動(dòng)合同制”，也就是說(shuō)，勞動(dòng)合同制的實(shí)施范圍從原先后聘的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樗械膯T工。

1992年，我國(guó)開始確立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)勞動(dòng)人事管理也逐步隨著市場(chǎng)化的影響發(fā)生了變革（林新奇，2008），我國(guó)企業(yè)擁有越來(lái)越多的自主權(quán)，不論是在經(jīng)營(yíng)上還是在人力資源管理上，都有很大的選擇權(quán)。《關(guān)于深化企業(yè)勞動(dòng)人事、工資分配、社會(huì)保險(xiǎn)制度改革的意見(jiàn)》的出臺(tái)，使得很多企業(yè)開始推行“干部能上能下、職工能進(jìn)能出、工資能升能降”的機(jī)制，有利于打破原先的“三鐵”局面。

這一階段的人力資源管理除了受到時(shí)代特色以及政治、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響外，還受到西方人力資源管理理論的影響。早期學(xué)者們對(duì)人力資源管理研究的焦點(diǎn)主要是勞動(dòng)人事管理和人才管理，學(xué)者王通訊從1978年開始，發(fā)表了300多篇論文，大多與人力資源管理或人才開發(fā)相關(guān)，他在早年的學(xué)術(shù)研究中曾指出，人力資源管理與開發(fā)必將在中國(guó)興起，并對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的人事制度改革產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)發(fā)揮人力資源功能，就是通過(guò)培訓(xùn)等手段激發(fā)員工所具備的與工作相關(guān)的現(xiàn)實(shí)能力與潛能，從而提高生產(chǎn)效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（王通訊，1994）。此外，趙履寬也是較早意識(shí)到人力資源管理的重要性并進(jìn)行人力資源管理研究的學(xué)者之一，他曾提出中國(guó)的振興取決于人力資源的開發(fā)，認(rèn)為我國(guó)可以通過(guò)發(fā)展教育事業(yè)培養(yǎng)具有較高智力素質(zhì)和非智力素質(zhì)的人才，有效地開發(fā)和利用人力資源，吸收和使用已有的知識(shí)和技能，不斷健全勞動(dòng)力市場(chǎng)，來(lái)促進(jìn)我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)狀況的改善與發(fā)展。此階段學(xué)者們的研究成果為中國(guó)人力資源管理的發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。

趙曙明自1991年回國(guó)后，積極地引入西方人力資源管理理念及相關(guān)的理論，編寫和出版了《國(guó)際企業(yè)：人力資源管理》（1992）等書籍，系統(tǒng)地介紹了西方已有的人力資源管理理論，強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源開發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源獨(dú)有的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。對(duì)人力資源管理者而言，不僅要關(guān)注企業(yè)員工智力的開發(fā)，還要關(guān)注道德意識(shí)的開發(fā)，通過(guò)智力投資，不斷挖掘員工的潛力，讓員工得到充分的發(fā)展，將培養(yǎng)人才作為企業(yè)“最有價(jià)值的投資”。此外，不僅要制定企業(yè)人力資源管理發(fā)展的規(guī)劃和計(jì)劃，還需落實(shí)到具體的組織培訓(xùn)和發(fā)展中，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展。因此，為推動(dòng)企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)人才至關(guān)重要，如對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言，需要培養(yǎng)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人才，尤其需要具備德、智、識(shí)、能、體等各方面素質(zhì)和能力的人才（趙曙明，1993）。

除了將西方的人力資源管理理論介紹到中國(guó)，有些學(xué)者還在研究人力資源管理問(wèn)題時(shí)結(jié)合了其他學(xué)科的理論，如王重鳴（1988）出版了書籍《勞動(dòng)人事心理學(xué)》、張德（1989）發(fā)表了論文《企業(yè)文化建設(shè)的心理機(jī)制》、時(shí)勘（1990）出版了書籍《現(xiàn)代技術(shù)培訓(xùn)心理學(xué)》等，這些學(xué)者都較早在研究人力資源管理問(wèn)題時(shí)結(jié)合了心理學(xué)理論，使得對(duì)人力資源管理的研究更加豐富。王重鳴（1988）通過(guò)對(duì)比國(guó)內(nèi)外“大五人格”與工作績(jī)效關(guān)系的研究結(jié)果，指出當(dāng)時(shí)更多的研究側(cè)重于個(gè)性與個(gè)體績(jī)效，而忽略了其對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響，所以他建議學(xué)者們?cè)诤罄m(xù)研究中，不能只注重研究個(gè)體層面的變量，還要考慮團(tuán)隊(duì)、組織層面的影響。此外，他通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)研究，提出基于不同類型員工的不同需求，實(shí)行不同的激勵(lì)方案。時(shí)勘（1990）在早期的研究中發(fā)現(xiàn)員工培訓(xùn)存在很多問(wèn)題，比如，由于缺乏動(dòng)態(tài)的研究以及缺乏對(duì)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)規(guī)律的認(rèn)識(shí)，員工培訓(xùn)的效果大打折扣，因而他提出，通過(guò)心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)研究，將一些心理學(xué)的研究方法與理論和具體的培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合，以最大化員工的培訓(xùn)效果。1991年，俞文釗提出“激勵(lì)的激勵(lì)與去激勵(lì)連續(xù)帶模型”，區(qū)別了激勵(lì)因素與去激勵(lì)因素，并強(qiáng)調(diào)了如何將去激勵(lì)因素轉(zhuǎn)換成激勵(lì)因素。

因此，從20世紀(jì)80年代開始到90年代初期，我國(guó)人力資源管理的發(fā)展處于導(dǎo)入期，此階段學(xué)者們嘗試運(yùn)用西方已有的管理理論和觀念來(lái)處理管理實(shí)踐中遇到的問(wèn)題。一開始，學(xué)者們更多地將研究集中在領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)領(lǐng)域，較少涉及招聘、選拔、薪酬等人力資源管理課題，但隨著人力資源管理的不斷發(fā)展，人力資源管理的幾大領(lǐng)域均成為學(xué)者們關(guān)注、研究和應(yīng)用的重點(diǎn)，學(xué)者們的研究成果對(duì)國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界以及實(shí)踐界均有較大的影響，為后續(xù)的研究奠定了一定的理論基礎(chǔ)。

2. 人力資源管理的成長(zhǎng)階段

在與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度下，我國(guó)的人事制度開始發(fā)生重要的變革，以企業(yè)高管為對(duì)象，對(duì)他們的行為進(jìn)行激勵(lì)和約束；直到20世紀(jì)末，人們才開始意識(shí)到需要對(duì)人力資源管理進(jìn)行變革、發(fā)展和創(chuàng)新，由此人力資源管理開始被廣泛應(yīng)用，但由于當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理體制和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不完善，并不能對(duì)人力資源管理的發(fā)展提供有效的制度支持，因此，當(dāng)時(shí)的人力資源管理取得了部分發(fā)展，卻并未發(fā)生質(zhì)的飛躍。

中央曾提出，要用三年左右的時(shí)間解決國(guó)有企業(yè)脫困的問(wèn)題，為解決這一問(wèn)題，于企業(yè)而言，要建立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理體系，在企業(yè)內(nèi)部建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)內(nèi)部的各種資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置（鮑立剛等，2014）。但即使中央提出了相關(guān)政策，當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的變革也并沒(méi)有為建立和完善人力資源管理體系提供強(qiáng)有力的保障。從另一方面來(lái)講，該階段人力資源管理的發(fā)展雖然并未取得重大突破，但開始逐步進(jìn)入探索期，無(wú)論是學(xué)者還是企業(yè)家，都開始積極探索如何在實(shí)踐中運(yùn)用人力資源管理理論，通過(guò)理論去解決實(shí)際問(wèn)題。

從1995年開始，國(guó)有企業(yè)改革不再以單個(gè)企業(yè)為單位進(jìn)行，而是涉及所有的國(guó)有企業(yè)，“整體搞活”逐步取代了“單個(gè)搞活”的思路（鮑立剛等，2014）。黨的十四屆五中全會(huì)和十五屆四中全會(huì)均提出了一些國(guó)家層面的戰(zhàn)略來(lái)增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的活力和素質(zhì)。1995年，我國(guó)首部《勞動(dòng)法》正式生效，結(jié)束了多年來(lái)的固定用工制度、勞動(dòng)合同工制度等，一方面，從法律上保障了勞動(dòng)者的權(quán)益不受侵害，另一方面，又從制度上保證了企業(yè)的用工自主權(quán)。經(jīng)濟(jì)布局的調(diào)整影響了企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，隨即導(dǎo)致越來(lái)越多的職工下崗，為解決這一問(wèn)題，1998年勞動(dòng)部推出的《“三年千萬(wàn)”再就業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃》和中共中央、國(guó)務(wù)院推出的《關(guān)于切實(shí)做好國(guó)有企業(yè)下崗職工基本生活保障和再就業(yè)工作的通知》為需要再就業(yè)的職工提供了制度保障。

在各項(xiàng)政策的支持和保障下，越來(lái)越多的企業(yè)家和管理者將人力資源管理理論應(yīng)用到企業(yè)的管理實(shí)踐當(dāng)中，用理論去指導(dǎo)實(shí)踐的發(fā)展。為了探究西方的人力資源管理理論是否適用于當(dāng)時(shí)的中國(guó)管理實(shí)踐，趙曙明曾在1999年針對(duì)各大企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，相比之前的幾年，更多的企業(yè)選擇從招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬等多個(gè)方面來(lái)規(guī)范企業(yè)的人力資源管理職能，采用增加薪資（如年薪制）的措施激勵(lì)企業(yè)家和員工的效果甚好。盡管如此，由于該階段的企業(yè)人力資源管理仍處于基礎(chǔ)水平，仍出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，如人事管理部門以員工的工作表現(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)，更多地關(guān)注任務(wù)績(jī)效和短期績(jī)效，忽視了組織績(jī)效和戰(zhàn)略決策問(wèn)題（吳秀蓮，2006），缺乏完善的崗位分析、績(jī)效考核體系、薪酬體系等，因而人事管理作為一個(gè)部門，只是被動(dòng)地完成組織安排的任務(wù)，并未考慮如何使得人力資源管理部門在組織的長(zhǎng)期發(fā)展中相對(duì)于其他部門發(fā)揮獨(dú)特的價(jià)值和作用。究其根本，主要是因?yàn)樵撾A段人力資源管理系統(tǒng)還未完善，真正的薪酬體系還未完全建立，薪酬管理的依據(jù)和基礎(chǔ)還未明確，存在諸多問(wèn)題，比如企業(yè)內(nèi)部權(quán)利和責(zé)任的模糊性。這些問(wèn)題的暴露，不僅與外部的大環(huán)境有關(guān)，更多的是與企業(yè)自身相關(guān)，如產(chǎn)權(quán)制度不明確、缺乏專業(yè)的人力資源管理等。針對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，學(xué)者們除了致力于將西方的人力資源管理理論引入中國(guó)外，還通過(guò)一些實(shí)證研究來(lái)進(jìn)行探索，嘗試運(yùn)用西方的人力資源管理理論來(lái)解決中國(guó)本土企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的這些問(wèn)題。于衍平（1997）強(qiáng)調(diào)了中國(guó)企業(yè)人力資源管理中科學(xué)管理的重要性，通過(guò)介紹國(guó)外的管理理論，提出人力資源管理的核心問(wèn)題是激勵(lì)，并詳細(xì)闡述了如何進(jìn)行有效的激勵(lì)。

3. 人力資源管理的成熟階段

20世紀(jì)90年代末到21世紀(jì)初，由于外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)化，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，人力資源管理的變革也迫在眉睫，如何在這種國(guó)際化、市場(chǎng)化、專業(yè)化的變革中得到發(fā)展，成為企業(yè)家和學(xué)者們思考的問(wèn)題。在這一階段，企業(yè)越發(fā)重視人力資源管理部門職能的發(fā)揮，企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的水平有了顯著提升，人力資源管理從事務(wù)性向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，為企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源作為核心資源越發(fā)受到企業(yè)的重視，企業(yè)越發(fā)重視人才培養(yǎng)，建立了較為成熟的招聘制度、人才測(cè)評(píng)制度、薪酬考核制度以及激勵(lì)制度。

與此同時(shí)，學(xué)術(shù)界對(duì)人力資源管理的研究也有了穩(wěn)步提升，研究人員開始從不同的視角去探索解決企業(yè)實(shí)踐所面臨的各種問(wèn)題的方法，以及如何更好地發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)中的作用。在這一階段，無(wú)論是企業(yè)家還是學(xué)者，都更多地關(guān)注人力資源管理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系，探討人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)生作用的機(jī)制。為了找到適合中國(guó)情境的人力資源管理模式，林澤炎（1999）基于企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行了大量的研究，他提出了適合中國(guó)情境的“3P模式”，認(rèn)為可以從崗位職責(zé)、工作績(jī)效考核以及工資分配三個(gè)方面來(lái)規(guī)范企業(yè)的人力資源管理，做好量化員工績(jī)效的工作，合理化考核標(biāo)準(zhǔn)，從而有效地激活和管理人才，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；此外，孫建安和李志銘（2000）提出了“6P模式”。從薪酬設(shè)計(jì)的角度，楊東濤和朱武生（2001）指出了激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)，以及如何進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)。從績(jī)效管理的角度，李洪濤（2000）基于案例分析，全面闡述了360度績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)，并提出企業(yè)在實(shí)踐中如何進(jìn)行改進(jìn)才能取得更高的績(jī)效。從人才管理的角度，張弘和趙曙明（2000）通過(guò)對(duì)人才流動(dòng)的分析，提出了人才流動(dòng)決策模型，指出了人才流動(dòng)中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，以及相對(duì)應(yīng)的解決策略。

綜觀人力資源管理發(fā)展的范式維度，不難發(fā)現(xiàn)，中外人力資源管理的發(fā)展均經(jīng)歷了從人事管理到人力資源管理，再到戰(zhàn)略人力資源管理的階段，各個(gè)階段的時(shí)代背景也有所差異（參見(jiàn)表1）。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，受“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的影響，人事管理開始出現(xiàn)并得到一定的發(fā)展，意味著在管理過(guò)程中，人力資源管理承擔(dān)著被動(dòng)的反應(yīng)者和執(zhí)行者角色（吳秀蓮，2006），同樣，在國(guó)內(nèi)，此階段正是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)實(shí)施的時(shí)代，我國(guó)的人事管理也剛剛出現(xiàn)和發(fā)展，采用的研究理論范式為科層化范式，該范式下的人力資源運(yùn)作架構(gòu)呈“金字塔式”，也就是說(shuō)，嚴(yán)格規(guī)定員工的工作職責(zé)，并由上級(jí)監(jiān)督員工完成工作任務(wù)，對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，因此，企業(yè)更關(guān)注員工的任務(wù)績(jī)效，績(jī)效工資以計(jì)件工資為主。在后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，人力資源管理開始盛行，扁平化范式下的人力資源管理者基于“社會(huì)人”假設(shè)和“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)，以及行為科學(xué)理論和現(xiàn)代管理理論，開始自下而上地思考戰(zhàn)略的可能性，更多地關(guān)注員工的社會(huì)需求、歸屬需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等，試圖通過(guò)增加員工的主觀能動(dòng)性來(lái)提高部門任務(wù)績(jī)效和組織績(jī)效。最后，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展，讓人力資源管理者不得不學(xué)習(xí)和借鑒復(fù)雜的人性假設(shè)，將員工分解為細(xì)小的“素質(zhì)流”（competency flow）和“知識(shí)流”（knowledge flow）。利用自身?yè)碛械牟煌刭|(zhì)和知識(shí)，員工們工作內(nèi)容的邊界越來(lái)越模糊，主觀能動(dòng)性得到增強(qiáng)。在這種背景下，企業(yè)的管理者更關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略，注重通過(guò)選聘適合一定崗位或某個(gè)（些）項(xiàng)目的員工來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高組織績(jī)效（吳秀蓮，2006；穆勝，2013）。

表 1 中外人力資源管理范式比較

四、人力資源管理研究的新議題

2001年，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），中國(guó)企業(yè)面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境變得更為復(fù)雜，同時(shí)國(guó)際化、市場(chǎng)化、職業(yè)化、知識(shí)化時(shí)代撲面而來(lái)，尤其是近10年來(lái)，新技術(shù)不斷發(fā)展，企業(yè)對(duì)于人才的需求變得格外強(qiáng)烈，在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的背景下，人才是企業(yè)創(chuàng)新的根基，企業(yè)能否順應(yīng)時(shí)代潮流轉(zhuǎn)型成功，取決于人的變革與轉(zhuǎn)型（彭劍鋒，2014），因而，在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，企業(yè)需要適合自身發(fā)展的人力資源管理模式來(lái)應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。以下將從目前幾個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題入手，探討新時(shí)代背景下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)以及解決措施。

（一）新生代員工的管理

“80、90后”群體，因其不同于傳統(tǒng)觀念的個(gè)性和理念，被稱作“新生代”。社會(huì)大眾給予這個(gè)群體的評(píng)價(jià)，更多的是張揚(yáng)、不安現(xiàn)狀、特立獨(dú)行等，他們?cè)诔砷L(zhǎng)的過(guò)程中一直備受爭(zhēng)議，而當(dāng)他們作為新生代員工步入職場(chǎng)，且數(shù)量逐年增加，即將發(fā)展成職場(chǎng)主力軍時(shí)，老一輩員工仍處在生產(chǎn)、管理第一線，而傳統(tǒng)的控制和命令式的管理似乎對(duì)新生代員工并不奏效，因此，如何對(duì)不同環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的員工進(jìn)行有效管理，使不同時(shí)代的員工共生共處（田書芹和王東強(qiáng)，2015），成為管理者們面臨的難題。

新生代員工有其鮮明的個(gè)性特點(diǎn)，他們自我意識(shí)強(qiáng)、成就動(dòng)機(jī)高（豐巖，2011；廖曉明和陳珊，2017）。在計(jì)劃生育政策的倡導(dǎo)下，“新生代”大多為獨(dú)生子女，他們受到了前所未有的家庭優(yōu)待，在父母和長(zhǎng)輩的保護(hù)下長(zhǎng)大，這導(dǎo)致他們更傾向于從自身利益出發(fā)思考問(wèn)題。他們?cè)趯W(xué)習(xí)和生活中，不畏權(quán)威、敢想敢做、維護(hù)自身權(quán)益的意識(shí)觀念濃厚（豐巖，2011），與“70、60后”相比，他們更多地表現(xiàn)出利己主義，但不能說(shuō)他們是自私的一代，有研究顯示，“新生代”也更愿意去參加志愿服務(wù)類活動(dòng)來(lái)幫助他人，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值（孫美佳，2017）。此外，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得“新生代”得以在多元文化與價(jià)值觀的熏陶下成長(zhǎng)，崇尚民主、向往自由（陳文君等，2017），因而表現(xiàn)出對(duì)新事物較快的接受能力，以及較強(qiáng)的包容能力；在學(xué)習(xí)和生活中也具有較高的創(chuàng)新能力（徐長(zhǎng)江和陶小紅，2017）。由于大學(xué)本科的擴(kuò)招，他們大多接受過(guò)良好的教育，因而更注重價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有較高的成就動(dòng)機(jī)。但同時(shí)，他們也表現(xiàn)出了與其性格特點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的職業(yè)特征，團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄、組織忠誠(chéng)度低（廖曉明和陳珊，2017；徐長(zhǎng)江和陶小紅，2017）。新生代員工具有獨(dú)特的個(gè)性特征，追求自由，相對(duì)于一成不變的工作，他們更喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，當(dāng)另一份工作給予他們更多的誘惑時(shí)，他們會(huì)選擇跳槽（廖曉明和陳珊，2017），因而他們組織忠誠(chéng)度低、離職率高、工作流動(dòng)性強(qiáng)。但新生代員工可塑性強(qiáng)，初出茅廬的新生代員工在之前的學(xué)生生涯中一心學(xué)習(xí)，缺乏對(duì)職場(chǎng)生活的關(guān)注，因此，在入職初期，他們善于通過(guò)觀察和模仿老員工的行為方式來(lái)塑造自己的行為，對(duì)于正處于成長(zhǎng)期的他們來(lái)說(shuō)，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和活動(dòng)有利于他們?cè)谥蟮墓ぷ髦斜憩F(xiàn)出更多的角色內(nèi)行為和角色外行為。此外，他們對(duì)組織出現(xiàn)的不公平、不公正現(xiàn)象容忍度較低（岑慧瀾等，2016；徐長(zhǎng)江和陶小紅，2017），而他們對(duì)組織是否公平的感知結(jié)果會(huì)直接影響到他們對(duì)工作和組織的態(tài)度。

針對(duì)這樣一群有著獨(dú)特個(gè)性特征的員工，企業(yè)的人力資源管理必然應(yīng)不同于傳統(tǒng)的管理，為找到適合的管理方式，管理者們和研究人員都在關(guān)注這個(gè)群體的發(fā)展。在學(xué)術(shù)界，學(xué)者們從新生代員工的離職問(wèn)題（錢士茹等，2015；馬麗等，2016；宗洋洋，2017；倪淵，2017）、主觀幸福感（顏愛(ài)民等，2016；趙宜萱和徐云飛，2016）、激勵(lì)機(jī)制（杜文含和劉平，2016；陳麗貞，2017；林新奇和蘇偉琳，2017）、工作壓力（傅紅等，2015）、工作績(jī)效和行為（侯烜方等，2014）等方面，探討了新生代員工的個(gè)性化、柔性化管理問(wèn)題。岑慧瀾等（2016）研究發(fā)現(xiàn)，針對(duì)“90后”這一群體離職率高、工作參與度低的現(xiàn)象，企業(yè)可以采取心理授權(quán)的方法對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)知。當(dāng)員工對(duì)組織有較強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感時(shí)，他們傾向于花更多的時(shí)間去工作，也會(huì)積極提高工作效率、提升企業(yè)效益。侯海青和張敏（2015）通過(guò)對(duì)207名新入職員工的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)合作型勞動(dòng)關(guān)系對(duì)新生代員工工作績(jī)效（包括任務(wù)績(jī)效、學(xué)習(xí)績(jī)效、創(chuàng)新績(jī)效、關(guān)系績(jī)效）有正向影響。這項(xiàng)研究結(jié)果對(duì)管理者來(lái)說(shuō)有一定的借鑒意義，與傳統(tǒng)的管理方法相比，管理者們對(duì)新生代員工的管理需要因人制宜，通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，改善工作環(huán)境，幫助其制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃（邵鵬，2016），樹立正確的職業(yè)方向和目標(biāo)（張麗娟，2017），提高其參與度和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感。張麗娟（2017）通過(guò)分析新生代員工的工作特征，并針對(duì)他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，提出了相應(yīng)的激勵(lì)措施。此外，使員工期望與組織期望、員工目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致也具有積極的作用，能促進(jìn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。呂翠等（2010）基于富士康員工“12跳”事件研究發(fā)現(xiàn)，這些事件的發(fā)生對(duì)象均為新生代員工，且入職時(shí)間均在半年之內(nèi)，他們的自殺方式也都相同。針對(duì)該事件，研究者認(rèn)為，不同于其他年齡層的員工，企業(yè)除了需制定與新生代員工工作內(nèi)容相關(guān)的指導(dǎo)計(jì)劃，還要采取適當(dāng)?shù)男睦砀深A(yù)，尤其是在員工新入職，產(chǎn)生諸多不適應(yīng)的情況下，更應(yīng)關(guān)注員工的心理健康，采取一定的心理調(diào)節(jié)措施，緩解或消除員工的心理失衡狀態(tài)，促使員工盡快以良好的狀態(tài)參與到工作當(dāng)中。陳文君等（2017）結(jié)合心理學(xué)和管理學(xué)理論，提出根據(jù)四種不同的效應(yīng)實(shí)施不同的管理方法：根據(jù)“皮革馬林翁效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，在員工工作中給予其正向的期望與反饋，增強(qiáng)員工的信心，激發(fā)其潛能；根據(jù)“南風(fēng)效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)改變僵化強(qiáng)硬的管理手段，尊重員工的意見(jiàn)和想法，信任員工，安排適合的且具有一定挑戰(zhàn)性的工作；根據(jù)“瓦拉赫效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)者需了解員工的長(zhǎng)處與弱勢(shì)，合理安排工作，同時(shí)滿足不同員工之間差異化的需求，引導(dǎo)其個(gè)性化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人盡其才；根據(jù)“森林效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，營(yíng)造一定的競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)又使員工之間能相互幫助，引導(dǎo)員工積極融入集體，增強(qiáng)員工的歸屬感和集體榮譽(yù)感。

在全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代背景下，人才資源依舊是企業(yè)保持活力和可持續(xù)發(fā)展的重要因素，而新生代員工作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中新一代的員工主力軍，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。與眾不同的個(gè)性特點(diǎn)和職業(yè)特征，使得新生代員工成為管理的難點(diǎn)。因此，對(duì)于管理者和學(xué)者們來(lái)說(shuō)，應(yīng)了解新生代員工的個(gè)性特征及需求，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略和組織文化的計(jì)劃，對(duì)新生代員工進(jìn)行有效的管理，發(fā)揮新生代員工最大的價(jià)值。

（二）大數(shù)據(jù)背景下的人力資源管理

2011年，在德國(guó)漢諾威工業(yè)博覽會(huì)上，“工業(yè)4.0”一詞首次被提出，2013年4月，《保障德國(guó)制造業(yè)的未來(lái)：關(guān)于實(shí)施工業(yè)4.0戰(zhàn)略的建議》出臺(tái)，“工業(yè)4.0”正式為人們所熟知。在生產(chǎn)和管理信息化、數(shù)據(jù)化、透明化的時(shí)代背景下，“工業(yè)4.0”的核心是構(gòu)建信息物理系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)軟件信息化和硬件自動(dòng)化的深度融合（丁秀秀，2017），企業(yè)主要采用智能工廠和智能生產(chǎn)的模式，通過(guò)智能器件的動(dòng)態(tài)配置進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，從而提高生產(chǎn)效率，并為生產(chǎn)管理者提供反饋（Wang等，2016）。于中國(guó)而言，“工業(yè)4.0”的出現(xiàn)將會(huì)對(duì)低成本勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)提出挑戰(zhàn)，因而，傳統(tǒng)的制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)需不斷學(xué)習(xí)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)，使用現(xiàn)代生產(chǎn)設(shè)備，改革原先的生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中建立新的優(yōu)勢(shì)（Zhang等，2014）。與此同時(shí)，在后工業(yè)化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展顛覆了傳統(tǒng)的信息交流方式，人們更多地依賴互聯(lián)網(wǎng)的傳輸，大數(shù)據(jù)的用戶畫像也改變了商業(yè)發(fā)展模式以及傳統(tǒng)的人力資源管理模式。對(duì)企業(yè)人力資源管理來(lái)說(shuō)，人工智能的發(fā)展意味著組織治理、人本激勵(lì)的戰(zhàn)略性和多維度的變革（龍彥君，2016）。運(yùn)用人工智能等新型技術(shù)，人力資源管理者可以從日常的瑣碎事務(wù)中解放出來(lái)，有更多的時(shí)間和精力去關(guān)注人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展。比如，大數(shù)據(jù)算法可以根據(jù)崗位需求自動(dòng)篩選和匹配合適的求職者，再加之場(chǎng)景面試等多方面、多維度的甄選方式，招聘的效率和準(zhǔn)確性將大大提高。同時(shí)，根據(jù)不同的員工發(fā)展需求，提供個(gè)性化的培訓(xùn)方案，將大大提高培訓(xùn)效率，為企業(yè)輸送高質(zhì)量的人才。此外，在人才評(píng)估方面，相比于傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式，采用大數(shù)據(jù)的方法將更加客觀和全面。采用人工智能的方法，除了參考績(jī)效外，還可以設(shè)置各種線上場(chǎng)景，考核員工、管理人員的處理能力，使得考核的方法更為準(zhǔn)確和客觀。當(dāng)然，運(yùn)用人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的方式并不能完全替代傳統(tǒng)的人力資源管理工作，在涉及需要運(yùn)用情感、高級(jí)思維等來(lái)處理的問(wèn)題時(shí)，人類仍更具優(yōu)勢(shì)（王麗娟等，2018）。

隨著“工業(yè)4.0”時(shí)代的到來(lái)，中國(guó)的企業(yè)和組織發(fā)生了前所未有的變化。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來(lái)越多的智能化生產(chǎn)方式和產(chǎn)品以滿足人們生產(chǎn)和生活中的各種需求。在這種人工智能的新形勢(shì)下，傳統(tǒng)的人力資源管理模式在現(xiàn)有的企業(yè)模式下是否仍然適用，值得企業(yè)實(shí)踐者與學(xué)者們思考。為了探索該問(wèn)題，學(xué)者們對(duì)不同類型的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研和訪談，總結(jié)歸納了“工業(yè)4.0”背景下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。隨著大數(shù)據(jù)和新技術(shù)的推進(jìn)和發(fā)展，企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求越來(lái)越高，對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，不僅需要會(huì)操作機(jī)器的員工，更需要對(duì)機(jī)器、生產(chǎn)流程等熟悉的員工。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)線中，工人們作為一顆顆“螺絲釘”，堅(jiān)守在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)單機(jī)械地重復(fù)操作程序，無(wú)需更多的思考和學(xué)習(xí)。而現(xiàn)在，由于大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，更多簡(jiǎn)單的操作程序?qū)?huì)被自動(dòng)化取代，而更多高科技、極具復(fù)雜性的工作將會(huì)出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著需要招聘更多受教育水平更高、更具靈活應(yīng)變能力的員工。從組織變革的角度來(lái)說(shuō)，人工智能即意味著企業(yè)中的部分崗位會(huì)被替代，在這種情況下，企業(yè)需要考慮哪些崗位需要被調(diào)整或最終被淘汰（龍彥君，2016），并制定新的戰(zhàn)略性人力資源管理方法來(lái)管理相關(guān)員工。因此，對(duì)于人力資源管理者而言，如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理工作進(jìn)行創(chuàng)新變得極為迫切。首先，從招聘上來(lái)說(shuō)，人力資源管理者可以將招聘人才的眼光投向全球，自身具有人才選拔國(guó)際化的意識(shí)，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)的具體需求，運(yùn)用區(qū)塊鏈等大數(shù)據(jù)的形式對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行篩選，選擇適合企業(yè)發(fā)展的復(fù)合型人才；從員工培訓(xùn)上來(lái)說(shuō)，大數(shù)據(jù)可以提供各式各樣的課程和培訓(xùn)，但應(yīng)從個(gè)性化的角度，針對(duì)不同類型的員工，提供“量身定做”的課程和培訓(xùn)，這樣更有利于激勵(lì)員工，從而提高其績(jī)效；從績(jī)效薪酬上來(lái)說(shuō)，企業(yè)基于對(duì)“工業(yè)4.0”環(huán)境的考慮，尤其要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部核心人才的培養(yǎng)，在對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)中，要注意評(píng)價(jià)制度的柔性化，且應(yīng)提供相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)政策，并運(yùn)用大數(shù)據(jù)，根據(jù)員工的不同特點(diǎn)，智能化地制定績(jī)效評(píng)價(jià)方式（于桂青，2016）。

除了處于管理一線的管理者對(duì)“工業(yè)4.0”下的管理方式進(jìn)行了思考，學(xué)者們也對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行了研究。樊志娟和王金根（2015）提出，在“工業(yè)4.0”背景下，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新管理思想、企業(yè)組織、管理制度、管理方式和技術(shù)等幾個(gè)方面，通過(guò)不斷的管理創(chuàng)新，切實(shí)提高自身的經(jīng)濟(jì)利益。也就是說(shuō)，人力資源管理也應(yīng)隨著企業(yè)的變革而不斷創(chuàng)新，通過(guò)新的戰(zhàn)略調(diào)整和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，有效構(gòu)建人才鏈（丁秀秀，2017），為企業(yè)的發(fā)展不斷輸送人才，提供新鮮血液。此外，在不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新變化的過(guò)程中，企業(yè)員工的素質(zhì)和能力變得尤為重要，因此，打造學(xué)習(xí)型組織也應(yīng)成為管理者們應(yīng)對(duì)“工業(yè)4.0”的措施之一。毋庸置疑，學(xué)習(xí)型組織的建立是對(duì)組織創(chuàng)新發(fā)展的重要變現(xiàn)之一，有利于企業(yè)不斷創(chuàng)新和進(jìn)步，保持競(jìng)爭(zhēng)力和活力。在學(xué)習(xí)型組織中，員工和領(lǐng)導(dǎo)都積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)，將主動(dòng)學(xué)習(xí)融入日常工作，這樣，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都能很好地適應(yīng)組織變革，為組織的不斷革新提供動(dòng)力而非阻力。與此同時(shí)，“工業(yè)4.0”會(huì)使得企業(yè)的邊界越來(lái)越模糊化，因此，人力資源管理的對(duì)象不僅包括企業(yè)內(nèi)部的員工，可能還包括與之相關(guān)的客戶、合作者等。因此，企業(yè)應(yīng)致力于構(gòu)建較為靈活的組織架構(gòu)，不同于傳統(tǒng)的“管理者—被管理者”結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)從資源管理出發(fā)，將員工與資源、任務(wù)進(jìn)行匹配，形成更為簡(jiǎn)單、高效的扁平化組織架構(gòu)。

（三）共享經(jīng)濟(jì)下的人力資源管理

1978年美國(guó)的兩位學(xué)者Joe L. Spaeth和Marcus Felson首次提出“合作性消費(fèi)”（collaborative consumption）概念，可看作共享經(jīng)濟(jì)或分享經(jīng)濟(jì)的前身。在應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中，共享經(jīng)濟(jì)被認(rèn)為是一種新的經(jīng)濟(jì)模式，在這種經(jīng)濟(jì)模式下，人們的物品使用權(quán)會(huì)發(fā)生暫時(shí)性轉(zhuǎn)移，目的是為了獲得一定的經(jīng)濟(jì)利益（羅賓?蔡斯，2015）。哈佛大學(xué)的Nancy F. Koehn對(duì)共享經(jīng)濟(jì)的定義則突出強(qiáng)調(diào)了它作為一個(gè)系統(tǒng)，用于商品和服務(wù)的交換。盡管不同的學(xué)者從不同的角度對(duì)共享經(jīng)濟(jì)的定義有所差異，但總的來(lái)說(shuō)，都具備五個(gè)重要因素：共同享有的理念、閑置產(chǎn)能、愛(ài)批判的社會(huì)群體、陌生人之間的信任（Botsman和Rogers，2010）以及共享網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。因此，傳統(tǒng)的“公司+雇員”的模式也正轉(zhuǎn)變成“供給者+共享平臺(tái)+消費(fèi)者”的共享模式（鄭志來(lái)，2016；劉蕾和鄢章華，2017；蘇劍，2018）。共享經(jīng)濟(jì)作為一種新興的業(yè)態(tài)，有其獨(dú)有的內(nèi)在屬性，區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模糊了組織的邊界，相應(yīng)地，顧客和員工的邊界也將逐漸消融，更具自主性、靈活性和主動(dòng)性的人力資源管理（程熙镕等，2016）也將應(yīng)運(yùn)而生。因此，現(xiàn)有的符合傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的人力資源管理面臨著諸多挑戰(zhàn)。

學(xué)者們對(duì)共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理的研究，更多的是通過(guò)案例分析的方法，來(lái)總結(jié)和提煉新的人力資源管理模式?；诓煌难芯拷嵌?，這種區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的勞資關(guān)系且符合平臺(tái)企業(yè)與供給者之間非雇傭關(guān)系的人力資源管理模式可以分為半契約型人力資源管理模式、松散型人力資源管理模式、半掛靠人力資源管理模式、人力資源眾包模式和人力資源共享服務(wù)中心服務(wù)模式五類。高超民（2015）采用多案例研究方法，通過(guò)對(duì)Airbnb、Uber、滴滴專車等六個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的代表性商業(yè)模式的分析，提煉出半契約型人力資源管理模式；程熙镕等（2016）以Airbnb為研究對(duì)象，對(duì)納入共享平臺(tái)的閑置資源提供者的管理方式和管理理論進(jìn)行了剖析，提煉出了松散型人力資源管理模式；于曉東等（2016）以滴滴出行為研究對(duì)象，探討共享經(jīng)濟(jì)背景下的人力資源管理新模式，認(rèn)為平臺(tái)商與供給者（司機(jī)）之間通常通過(guò)“三方協(xié)議”或“四方協(xié)議”與企業(yè)形成“半掛靠”關(guān)系，由此提煉出半掛靠人力資源管理模式；李景峰和梁明蕙（2016）基于分享經(jīng)濟(jì)學(xué)中的長(zhǎng)尾理論、博弈論、委托代理理論，構(gòu)建了共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源眾包模式；劉追和陳利芳（2017）歸納了互聯(lián)網(wǎng)背景下人力資源共享服務(wù)中心服務(wù)模式的內(nèi)涵與特點(diǎn)，從共建、共享角度出發(fā)，構(gòu)建了基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源共享服務(wù)中心服務(wù)模式，強(qiáng)化了共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略角色，并提出了借助云平臺(tái)充分利用社會(huì)資源，強(qiáng)化數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)展循證人力資源管理，建立開放式共享創(chuàng)新平臺(tái)的模式創(chuàng)新建議。

雖然不同的學(xué)者對(duì)共享經(jīng)濟(jì)下新型人力資源管理模式的定義有些許差別，但都強(qiáng)調(diào)以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)為依托，對(duì)社會(huì)閑置資源進(jìn)行整合、配置、利用的共享經(jīng)濟(jì)模式下人力資源管理模式的變革。對(duì)于企業(yè)家及人力資源管理者來(lái)說(shuō)，更重要的是如何把握共享經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的有關(guān)員工管理的新機(jī)遇，同時(shí)，面對(duì)員工管理的新挑戰(zhàn)，如何通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)，有效實(shí)施人力資源管理職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的最優(yōu)化和現(xiàn)代化。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，平臺(tái)上人力資源較為豐富，且打破了地域和空間上的限制，成本較低，使得平臺(tái)管理者與供給者之間的關(guān)系更為自由，上下級(jí)觀念越發(fā)淡薄，且發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)使得供給者與消費(fèi)者能夠進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)溝通。但平臺(tái)經(jīng)濟(jì)在讓組織和消費(fèi)者獲得更多便利的同時(shí)，也對(duì)組織提出了更多的要求。如在組織中，企業(yè)和員工的關(guān)系更為復(fù)雜，如當(dāng)供給者通過(guò)平臺(tái)向消費(fèi)者提供閑置資源或服務(wù)時(shí)，該供給者與組織存在實(shí)際上的勞動(dòng)關(guān)系，但在企業(yè)真正的運(yùn)營(yíng)中，供給者與組織并未簽訂正式的書面勞動(dòng)合同。此外，由于平臺(tái)提供的便利服務(wù)，供給者進(jìn)入平臺(tái)的門檻較低，只需簡(jiǎn)單地注冊(cè)認(rèn)證，即可向平臺(tái)上的消費(fèi)者提供服務(wù)，平臺(tái)上人數(shù)（包括供給者和消費(fèi)者）眾多、社會(huì)征信體系不完善等因素，使得企業(yè)很難對(duì)供給者的身份和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考核與認(rèn)證，企業(yè)信譽(yù)和企業(yè)形象也會(huì)因此受到影響。也就是說(shuō)，對(duì)于企業(yè)而言，為了適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化，需要及時(shí)對(duì)員工管理做出調(diào)整，采用人力資源管理的新思維來(lái)進(jìn)行管理。

首先，從組織運(yùn)行的角度，加快“傳統(tǒng)層級(jí)型”向“平臺(tái)共治型”的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)層級(jí)型的組織運(yùn)行模式表現(xiàn)為高度集權(quán)的金字塔型結(jié)構(gòu)，采取命令式管理。由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織成員之間的溝通呈現(xiàn)低成本、零距離、無(wú)障礙的趨勢(shì)，傳統(tǒng)的組織運(yùn)行模式也將受到挑戰(zhàn)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭ブ行?、去結(jié)構(gòu)、去層級(jí)”的運(yùn)行模式，以此滿足共享經(jīng)濟(jì)對(duì)組織提出的新要求。其次，從勞動(dòng)契約的角度，加快“純粹雇傭型”向“合作共生型”的轉(zhuǎn)型。共享模式下的契約關(guān)系相對(duì)于傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系更為松散和自由，組織與員工之間更多的是合作者的關(guān)系，為強(qiáng)化雙方之間的互動(dòng)、互利和互惠，建立“合作共生型”勞動(dòng)契約關(guān)系，需要打破原先“純粹雇傭型”的框架，使員工更多地通過(guò)平臺(tái)為組織創(chuàng)造價(jià)值，從而全面釋放員工的創(chuàng)新活力。再者，從人力資本的角度，加快“成本控制型”向“投資共贏型”的轉(zhuǎn)型。共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于如何吸引人才、留住人才，如何將人才價(jià)值鏈的延伸和拓展轉(zhuǎn)化成組織發(fā)展的動(dòng)力。最后，從企業(yè)文化的角度，加快“保守封閉型”向“開放共創(chuàng)型”的轉(zhuǎn)型。彼得?德魯克曾指出：企業(yè)管理與文化之間關(guān)系密切，二者之間應(yīng)是相輔相成的關(guān)系。于企業(yè)而言，為促進(jìn)自身的發(fā)展，提升競(jìng)爭(zhēng)力，需從企業(yè)文化入手；于共享時(shí)代的企業(yè)而言，建立多元而包容的企業(yè)文化更是企業(yè)發(fā)展的加速器，企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立“開放、合作、信任、包容、共享”的企業(yè)文化，最大限度地凝聚組織共識(shí)和群體智慧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

（四）跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理

經(jīng)濟(jì)全球化使全球市場(chǎng)的聯(lián)系越發(fā)緊密，走出國(guó)門、走向世界，成為眾多企業(yè)追求的目標(biāo)，加之中國(guó)“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始“走出去”。對(duì)于企業(yè)家和人力資源管理者而言，“走出去”就意味著管理的不斷整合提升與動(dòng)態(tài)進(jìn)化，如何進(jìn)行有效的管理成為一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如何將各種管理理論與中國(guó)的管理實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，如何突破傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界、組織邊界，如何培養(yǎng)員工的全球化意識(shí)，如何對(duì)海外員工進(jìn)行管理，都是企業(yè)家和管理者亟需解決的問(wèn)題。

2017年6月中旬，一篇刊登在美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》上的名為《中國(guó)工廠遇到了美國(guó)工會(huì)》的文章引起了社會(huì)的注意，該文將“玻璃大王”曹德旺和其福耀集團(tuán)推向了公眾的視野。事情起因于福耀美國(guó)工廠內(nèi)的文化沖突，原本為美國(guó)公民創(chuàng)造了1 500多個(gè)崗位的福耀集團(tuán)本應(yīng)受到當(dāng)?shù)厝嗣竦膼?ài)戴，卻因車間內(nèi)的工人質(zhì)疑公司是否真正按照美式監(jiān)督和美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)經(jīng)營(yíng)而受到全美汽車工人聯(lián)合會(huì)（UAW）的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示該企業(yè)由于一些違規(guī)行為需繳納22.5萬(wàn)美元的罰金。該事件反映了曹德旺在美建廠時(shí)所遇到的困境，即如何適應(yīng)美國(guó)的用工環(huán)境以及工作習(xí)慣，如何處理車間里中美文化差異所帶來(lái)的沖突。為解決這種沖突并作為對(duì)美國(guó)工會(huì)調(diào)查結(jié)果的反饋，福耀集團(tuán)及時(shí)做出回應(yīng)，一是針對(duì)車間的生產(chǎn)安全性疑問(wèn)，集團(tuán)已采取更多的措施來(lái)保證員工生產(chǎn)的安全，同時(shí)，集團(tuán)通過(guò)不斷擴(kuò)大投資，提高員工的時(shí)薪；二是積極與美國(guó)工會(huì)溝通，爭(zhēng)取降低罰款數(shù)額。在此后的集團(tuán)發(fā)展中，福耀不僅考慮自身的利益，同時(shí)還參與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)公益，積極為地方做貢獻(xiàn)，并尋求當(dāng)?shù)卣闹С?。從曹德旺赴美建廠出現(xiàn)的“水土不服”問(wèn)題，以及對(duì)該問(wèn)題有針對(duì)性的解決來(lái)看，跨國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中很容易遇到由文化差異所引發(fā)的危機(jī)，因此，對(duì)于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，樹立跨文化管理理念，突破傳統(tǒng)意義上的國(guó)家邊界，培養(yǎng)全球意識(shí)，建立多元而包容的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，從而正確處理好危機(jī)，使危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，顯得尤為重要。越來(lái)越多的企業(yè)家，尤其是跨國(guó)企業(yè)的管理者們和管理學(xué)界的學(xué)者們，開始正視跨文化管理的重要性，許多案例都表明文化差異帶來(lái)的沖突會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生負(fù)面影響，甚至帶來(lái)破產(chǎn)危機(jī)，這使得學(xué)者們開始研究不同國(guó)家和地區(qū)的文化所導(dǎo)致的管理方面的差異，以及在不同文化背景下經(jīng)營(yíng)成功的案例，也因此誕生了跨文化管理這一研究領(lǐng)域。而對(duì)于企業(yè)的人力資源管理者來(lái)說(shuō)，遵循文化的多樣性，制定適合不同文化類型、不同發(fā)展階段的人力資源管理方案極為重要。這就要求人力資源管理者結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，制定適合企業(yè)跨國(guó)、跨文化發(fā)展的，既具有戰(zhàn)略性又具備科學(xué)性的人力資源管理方案。

在全球各個(gè)國(guó)家聯(lián)系越來(lái)越緊密的當(dāng)下，跨國(guó)企業(yè)也具備國(guó)際化特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全球化、組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化、企業(yè)文化的多元化和團(tuán)隊(duì)管理的全球化（張光宇和李華軍，2010）?？鐕?guó)企業(yè)的人力資源配置也存在兩種不同的模式，一是母國(guó)化模式，二是本地化模式。母國(guó)化模式是指外派母國(guó)的人員去管理子公司，這種模式主要應(yīng)用于跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的早期階段，但到目前為止，很少有跨國(guó)企業(yè)采取這種模式。這種模式的前提是母國(guó)企業(yè)的外派人員與子公司不存在過(guò)多的文化背景上的差異，外派人員熟知母國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過(guò)他們的外派管理，跨國(guó)企業(yè)可以更好地控制和管理子公司。但該模式也存在一定的弊端，從人力資源管理的性質(zhì)來(lái)看，存在招聘風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)、配置風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、薪酬考核風(fēng)險(xiǎn)等。具體來(lái)說(shuō)，招聘風(fēng)險(xiǎn)指的是對(duì)外派人員的選拔缺乏科學(xué)且合適的標(biāo)準(zhǔn)，在招聘適合子公司發(fā)展的外派人員的過(guò)程中存在風(fēng)險(xiǎn)；培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)指的是外派人員的“文化休克”現(xiàn)象；配置風(fēng)險(xiǎn)指的是外派人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等能否與子公司的崗位要求相一致和匹配；績(jī)效評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和薪酬考核風(fēng)險(xiǎn)是指跨文化的雙重身份使得對(duì)外派人員的評(píng)估和考核缺乏合適的丈量標(biāo)準(zhǔn)（張光宇和李華軍，2010）。此外，由于文化信仰、價(jià)值觀、態(tài)度等的差異，母國(guó)外派人員在管理中易形成與東道國(guó)子公司的矛盾和沖突，出現(xiàn)各種管理風(fēng)險(xiǎn)。另外，即便是能很好地適應(yīng)東道國(guó)文化等環(huán)境的外派人員，在回國(guó)后也會(huì)產(chǎn)生“重返文化休克”現(xiàn)象。因此，為避免文化沖突以及各種人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，很多跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中會(huì)選擇本地化模式，即在東道國(guó)選拔和培養(yǎng)合適的管理人才，這樣的管理者更熟悉當(dāng)?shù)氐恼误w制、經(jīng)濟(jì)文化、價(jià)值觀念和風(fēng)俗習(xí)慣等，有利于與子公司的員工進(jìn)行高效的溝通，形成良好的組織凝聚力，同時(shí)，也能有效降低母國(guó)企業(yè)的用人成本。總體而言，相比于母國(guó)化模式，本地化模式有利于子公司在東道國(guó)的發(fā)展（劉正凱，2011），因此，本地化模式越來(lái)越受到跨國(guó)企業(yè)的推崇，成為很多跨國(guó)企業(yè)正在使用的模式。

面對(duì)遍布全球的子公司，各跨國(guó)企業(yè)在選用合適的管理人才的基礎(chǔ)之上，需統(tǒng)領(lǐng)好各個(gè)子公司，正確處理和解決文化沖突，做好員工之間的文化管理，這就要求跨國(guó)企業(yè)尊重文化的多樣性，找到不同文化之間的結(jié)合點(diǎn)，建立和諧統(tǒng)一的企業(yè)文化，通過(guò)營(yíng)造良好穩(wěn)定的工作環(huán)境，為各子公司的員工提供廣闊的發(fā)展空間，由此改善員工關(guān)系、促進(jìn)員工成長(zhǎng)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。此外，人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)也必不可少，有效的培訓(xùn)與開發(fā)可以培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的積極且高效的管理者，使得管理者能較好地適應(yīng)和融入新的環(huán)境，通過(guò)及時(shí)與東道國(guó)子公司的員工進(jìn)行溝通，建立良好的員工關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，助力企業(yè)的發(fā)展。另外，應(yīng)建立適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理組織系統(tǒng)（孟艷，2011）。即便是采用目前大多數(shù)企業(yè)所青睞的本地化模式，仍可能選聘不到合適的人才，而如今，人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵，因此，企業(yè)更需要廣納賢才，選賢任能，全面實(shí)施人才發(fā)展戰(zhàn)略。

可見(jiàn)，對(duì)于企業(yè)管理者和人力資源管理者來(lái)說(shuō)，在管理實(shí)踐中，考慮到文化的獨(dú)特性、延續(xù)性、非物質(zhì)性等特點(diǎn)，如何選擇適合自身的管理理論和方法，實(shí)施有效的跨文化人力資源管理，成為其管理的難題。對(duì)于管理學(xué)者們來(lái)說(shuō)，抓住研究熱點(diǎn)和難點(diǎn)，為管理實(shí)踐提供正確的理論指導(dǎo)，也成為其研究的首要任務(wù)。

五、結(jié) 語(yǔ)

本文相對(duì)全面地回顧了國(guó)內(nèi)外人力資源管理的發(fā)展歷程，從最初的雛形到相對(duì)成熟的階段，對(duì)不同階段的發(fā)展歷史、政策、重要事件、理論內(nèi)容等進(jìn)行了梳理。首先，本文對(duì)國(guó)外人力資源管理的發(fā)展歷史進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹，基于不同的人性假設(shè)，提出了四種不同的人力資源管理模式，包括“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)與機(jī)械化人力資源管理模式、“社會(huì)人”假設(shè)與適度人性化人力資源管理模式、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)與高度人性化人力資源管理模式、“復(fù)雜人”假設(shè)與自主化人力資源管理模式。理論與實(shí)踐的相互補(bǔ)充、共同發(fā)展，使得人力資源管理能夠更好地達(dá)到其效果。其次，本文基于我國(guó)的相關(guān)政策和背景，對(duì)國(guó)內(nèi)的人力資源管理進(jìn)行了概要性描述，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從一開始引進(jìn)和學(xué)習(xí)西方的管理理論到不斷探索適合中國(guó)情境的管理方式，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理也發(fā)生了重要的變化，從起步、成長(zhǎng)到不斷成熟，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)的成長(zhǎng)也見(jiàn)證了人力資源管理的轉(zhuǎn)變。最后，時(shí)代的快速發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，如何在變化多端的環(huán)境中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為眾多企業(yè)家、管理者、研究者思考的問(wèn)題，本文選取了國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展正面對(duì)或可能會(huì)面對(duì)的重要熱點(diǎn)話題，包括對(duì)新生代員工的管理、大數(shù)據(jù)背景下的人力資源管理、共享經(jīng)濟(jì)下的人力資源管理和跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理。希望本文的梳理和闡述對(duì)正在從事人力資源管理研究的學(xué)者了解該領(lǐng)域的歷史有所助益。