黃蘇華 李生校

(紹興文理學(xué)院 商學(xué)院，浙江 紹興 12000)

前言

目前我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的攻關(guān)期，以實(shí)現(xiàn)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，但由于內(nèi)外部多種因素的影響，許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的關(guān)口徘徊，擔(dān)心轉(zhuǎn)型可能是找死，不轉(zhuǎn)型又是等死。2018年11月1日，習(xí)近平總書(shū)記在民營(yíng)企業(yè)座談會(huì)上形象地將民營(yíng)企業(yè)所面臨的這一轉(zhuǎn)型困境比喻為“轉(zhuǎn)型的火山”。對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型是勢(shì)在必行，關(guān)鍵是用什么樣的路徑或機(jī)制引導(dǎo)這種轉(zhuǎn)型持續(xù)而健康地進(jìn)行。

民營(yíng)企業(yè)要過(guò)轉(zhuǎn)型的火山，新一代民營(yíng)企業(yè)家必須要承接歷史使命(吳秋余，2018)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)普遍采用家族擁有的形式，儲(chǔ)小平在2000年就提出，家族企業(yè)研究已經(jīng)是中國(guó)一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話(huà)題[1]。據(jù)中信銀行與胡潤(rùn)研究院共同發(fā)布的《2018中國(guó)企業(yè)家家族傳承白皮書(shū)》，我國(guó)“創(chuàng)一代”企業(yè)家如今平均年齡在55～60歲，面臨著管理者身份卸任和企業(yè)新一代接班人培養(yǎng)的難題。新一代企業(yè)家與父輩有著完全不同的成長(zhǎng)經(jīng)歷，目前平均年齡38歲，大都受過(guò)良好的教育，擔(dān)負(fù)著新經(jīng)濟(jì)、新環(huán)境下財(cái)富承接和事業(yè)開(kāi)拓重任。新一代企業(yè)家能否在轉(zhuǎn)型背景下，既繼承和發(fā)揚(yáng)老一輩企業(yè)家的優(yōu)秀傳統(tǒng)和精神，又有新時(shí)期的戰(zhàn)略思維，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的順利“接班”與傳承，破解家族化繼承難題(朱建安，陳凌等，2015)，成為影響企業(yè)生死存亡的核心問(wèn)題(汪祥耀，金一禾，2015；葉海培，舒?zhèn)ツ校茼n娜，2017)。在這樣的背景下，本文將以中國(guó)的家族化民營(yíng)企業(yè)作為研究對(duì)象，從接班人培養(yǎng)的角度，尋求轉(zhuǎn)型背景下家族企業(yè)破解傳承難題的路徑，為身處轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國(guó)家族化民營(yíng)企業(yè)的傳承實(shí)踐提出具有建設(shè)性的解決方案和管理策略。

一、文獻(xiàn)回顧

(一)轉(zhuǎn)型背景與民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究綜述

目前國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于“轉(zhuǎn)型”的代表性觀點(diǎn)認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型主要是從初創(chuàng)期的所有權(quán)與管理決策權(quán)高度集中的模式向現(xiàn)代家族管理模式轉(zhuǎn)型，再?gòu)募易迥Ｊ较蚍謾?quán)化的現(xiàn)代企業(yè)模式轉(zhuǎn)型(曹建海，黃群慧，2004；尹作亮，2009)。

關(guān)于轉(zhuǎn)型所遭遇的主要障礙，目前主要來(lái)自?xún)?nèi)生性的創(chuàng)始企業(yè)家對(duì)控制權(quán)的留戀或遲疑(劇錦文，2009；朱建安等，2015)，以及新一代接班人不僅要面對(duì)內(nèi)外部的認(rèn)同壓力(陳凌，應(yīng)麗芬，2003；曹建海，黃群慧，2004)，還要面對(duì)前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力(汪碧剛，2016)。企業(yè)家的意愿和創(chuàng)新能力是民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心要素(劇錦文，2013)。朱海就和張昭時(shí)(2010)通過(guò)實(shí)證研究提出，在轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)家才能貢獻(xiàn)了企業(yè)績(jī)效的約60%。對(duì)于家族企業(yè)而言，新一代接班人在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中所發(fā)揮的作用也被實(shí)證研究(汪祥耀，金一禾，2015)或方太等企業(yè)實(shí)踐案例所證實(shí)(萬(wàn)勝利，2009；王曉婷，2014；葉海培，舒?zhèn)ツ?，周韓娜，2017；孫秀峰，宋泉昆，馮浩天，2017)。因此，本研究將基于轉(zhuǎn)型背景，聚焦于家族化民營(yíng)企業(yè)新一代接班人的培養(yǎng)這一核心問(wèn)題展開(kāi)論述。

(二)家族企業(yè)代際傳承過(guò)程與接班人培養(yǎng)研究綜述

竇軍生2008年歸納分析道，代際傳承一直都是家族企業(yè)研究領(lǐng)域的核心議題。在早期的研究中，其研究的焦點(diǎn)主要集中于解決家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(大都是企業(yè)創(chuàng)始人)面臨的退休障礙上[2]。隨著研究的不斷深入，“家族企業(yè)代際傳承是一個(gè)長(zhǎng)期的社會(huì)化過(guò)程”(Longenecker & Schoen，1978)的觀點(diǎn)逐漸得到學(xué)者們的廣泛認(rèn)可。而且，學(xué)者們基于傳承過(guò)程的關(guān)鍵任務(wù)，大都將家族企業(yè)傳承過(guò)程劃分為三個(gè)基本階段：確定基本規(guī)則、培養(yǎng)和選拔接班人、權(quán)杖交接(Le Breton-Miller et al.，2004；Daspit et al.，2015)。接班人培養(yǎng)是家族企業(yè)傳承過(guò)程中的核心環(huán)節(jié)(竇軍生，賈生華，2008；Daspit et al.，2015)，也是家族企業(yè)傳承績(jī)效的成敗關(guān)鍵(Sharma et al.，2003；Chrisman et al.，2009)，對(duì)第二代接班人尤其如此(Dou & Li，2013)。

(三)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論與接班人的發(fā)展經(jīng)歷研究進(jìn)展

從企業(yè)資源觀的角度來(lái)說(shuō)，知識(shí)能夠促進(jìn)企業(yè)形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力(Alvarez et al.,2002)，尤其是包括經(jīng)驗(yàn)、使命、價(jià)值觀、人脈關(guān)系等在內(nèi)的隱性知識(shí)更是企業(yè)的重要財(cái)富。2013年，余向前等在總結(jié)前人的理論基礎(chǔ)上，概述地提出，隱性知識(shí)是家族企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特來(lái)源[3]。實(shí)踐經(jīng)歷與組織學(xué)習(xí)是家族企業(yè)接班人最為重要的一個(gè)成長(zhǎng)或知識(shí)獲取途徑(Aldrich，2000；Minniti & Bygrave，2001；周立新，2007；代吉林，張支南，盛志鵬，2015)。類(lèi)似的，Rae & Carswell(2001)也指出，“企業(yè)家都是行動(dòng)導(dǎo)向的，他們大部分的學(xué)習(xí)都是以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的”。對(duì)中國(guó)家族企業(yè)而言，“師帶徒”“干中學(xué)”和“二次創(chuàng)業(yè)”等模式都是接班人學(xué)習(xí)的重要模式(陳寒松，2009；王曉婷，2014；周鳴陽(yáng)，2015；吳萍，2016；孫秀峰，宋泉昆，馮浩天，2017)。從中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)實(shí)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)正在面對(duì)一個(gè)巨大的歷史轉(zhuǎn)折時(shí)期——從野蠻生長(zhǎng)狀態(tài)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)階段。郭斌(2019)預(yù)測(cè)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的未來(lái)而言，專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化管理的重要性將日益上升，并超越過(guò)往任何一個(gè)時(shí)代。由于家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)和成長(zhǎng)是一個(gè)典型的企業(yè)家學(xué)習(xí)過(guò)程，因而經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論將為本課題研究的展開(kāi)提供重要的支撐。

我們發(fā)現(xiàn)，從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論視角，可以對(duì)接班人在家族企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和外部工作經(jīng)歷給予解釋?zhuān)髽I(yè)外部的工作經(jīng)歷對(duì)他們成功接班也具有重要性(Jonovie，1982；王曉婷，2014)?？墒牵F(xiàn)有研究都未能對(duì)兩種經(jīng)歷如何影響傳承績(jī)效做出系統(tǒng)的檢驗(yàn)；對(duì)于它們之間的交互效應(yīng)以及影響傳承績(jī)效的內(nèi)在機(jī)制也未得到應(yīng)有的關(guān)注。

(四)替代學(xué)習(xí)理論與接班人導(dǎo)師帶教研究梳理

直接經(jīng)歷是企業(yè)家發(fā)展過(guò)程中積累知識(shí)和塑造能力非常重要的途徑(Lumpkin & Lichtenstin，2005)，但很多時(shí)候基于試錯(cuò)和反思的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過(guò)程的成本是高昂的，尤其是對(duì)于那些本身就缺少足夠?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的年輕企業(yè)家而言。在這種情況下，替代學(xué)習(xí)(vicarious learning)就成為企業(yè)家積累知識(shí)、提升技能的重要手段(Holcomb et al.，2009)。新一代企業(yè)家從成功前輩或?qū)煹慕?jīng)驗(yàn)中抽取出大量的信息，并與自己已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來(lái)，從而形成對(duì)自身知識(shí)、能力和觀念的重組(Greeno et al.，1996)。

家族企業(yè)傳承研究者指出，通過(guò)“導(dǎo)師”的指導(dǎo)、監(jiān)督與援助，或者對(duì)“導(dǎo)師”行為的觀察和模仿，年輕接班人可以掌握起運(yùn)營(yíng)企業(yè)所需的各項(xiàng)特殊技能(Rosenblatt，1991；Barach & Gantisky，1995；Goldberg，1996；余向前，張正堂，張一力，2013；周鳴陽(yáng)，2015)?？墒?，究竟什么樣的人擔(dān)任導(dǎo)師效果更佳？哪種導(dǎo)師干預(yù)或指導(dǎo)方式更容易被接受，并取得預(yù)想的效果？目前這些問(wèn)題在家族企業(yè)研究文獻(xiàn)中都尚未得到應(yīng)有的關(guān)注。我們從現(xiàn)有的文獻(xiàn)中只能找尋到零星的啟發(fā)性思路，無(wú)法梳理出系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，在基于證據(jù)的管理(Pfeffer & Sutton，2006；Rousseau，2006)日漸興起的背景下，我們要想為中國(guó)的家族企業(yè)傳承實(shí)踐“對(duì)癥下藥”地提出針對(duì)性的指導(dǎo)性思路和管理方案，顯然還需要對(duì)上述問(wèn)題做出系統(tǒng)的理論分析和實(shí)證檢驗(yàn)。

二、研究的問(wèn)題與框架

本文將基于學(xué)習(xí)理論對(duì)家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)模式進(jìn)行理論架構(gòu)刻畫(huà)，進(jìn)而建構(gòu)起接班人知識(shí)獲取的影響機(jī)制，最終為轉(zhuǎn)型背景下家族企業(yè)傳承接班提供針對(duì)性管理策略。

家族企業(yè)順利傳承對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展具有重要影響，如何帶教二代接班人，家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)問(wèn)題是理論和實(shí)踐工作者一直以來(lái)關(guān)注的重點(diǎn)。但是，現(xiàn)有研究較少關(guān)注家族企業(yè)繼承人學(xué)習(xí)培養(yǎng)過(guò)程中的不同發(fā)展經(jīng)歷對(duì)傳承績(jī)效的影響?；诖?，我們的研究將家族企業(yè)繼承人發(fā)展經(jīng)歷劃分為企業(yè)內(nèi)部發(fā)展歷程和企業(yè)外部發(fā)展歷程，并將導(dǎo)師帶教作為重要的因素引入，通過(guò)案例訪談分析以上三者對(duì)傳承績(jī)效的影響，分析的路徑如下圖：

三、基于越商訪談案例的研究

當(dāng)前不少民營(yíng)企業(yè)家有焦慮，困惑的淵源既有外部環(huán)境變化的因素，也有企業(yè)自身面臨的問(wèn)題，外部環(huán)境的壓力主要來(lái)自宏觀的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境問(wèn)題主要是新形勢(shì)下企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的能力缺陷和二代接班的焦慮。許多第一代企業(yè)家一個(gè)大的憂(yōu)慮是企業(yè)的接班與傳承問(wèn)題。不少二代們對(duì)接班傳統(tǒng)行業(yè)沒(méi)興趣，老一輩創(chuàng)立的傳統(tǒng)制造業(yè)利潤(rùn)率較低，子女們對(duì)于接手企業(yè)并不感興趣，很多人選擇投身金融業(yè)。兩代人在接班過(guò)程中，因?yàn)槔砟顩_突和溝通不暢，父輩不放權(quán)，不放心，接班問(wèn)題十分尖銳。一些二代接班人害怕進(jìn)行企業(yè)管理，能力恐懼顯而易見(jiàn)存在。有的企業(yè)本身績(jī)效不好，沒(méi)有好的資產(chǎn)，有的企業(yè)還處在危機(jī)中，二代根本不想接班。

為此我們采用案例研究方法，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行歸納式的研究。雖然幫助研究人員開(kāi)展探索性研究的方法有多種，Yin,R.K.在1994年對(duì)案例研究方法進(jìn)行了剖析，認(rèn)為當(dāng)研究問(wèn)題從“為什么”和“怎么辦”開(kāi)始時(shí)，那么，案例研究法可能比其他方法更為適合[4]。從現(xiàn)存文獻(xiàn)看，案例研究方法常用于研究家族企業(yè)的傳承過(guò)程(e.g.,Dyck,Mauws,Starke,& Mischke,2002;Handler,1990)，特別是用于早期理論的發(fā)展。

(一)案例研究的過(guò)程

本研究所選用的案例，來(lái)自浙商的一部分——紹興商人，通常我們稱(chēng)之為越商。我們使用了選擇案例四條標(biāo)準(zhǔn)，其中包括三條通常用于定義家族企業(yè)的必要標(biāo)準(zhǔn)：50%或以上的所有權(quán)由單一家庭擁有，有兩位或兩位以上的高級(jí)管理人員都來(lái)自同一個(gè)家庭，并且有意保持家族對(duì)占主導(dǎo)地位的聯(lián)合體的控制。為確保案例公司體驗(yàn)傳承過(guò)程，我們加入了第四條標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)業(yè)者及其子女的角色和職責(zé)。為了滿(mǎn)足這些標(biāo)準(zhǔn)，所有參與者都是我們這10多年的企業(yè)訪談中實(shí)際訪談的二代企業(yè)家和企業(yè)高管。

Eisenhardt 1989年提出了很好的建議，案例企業(yè)的選擇必須滿(mǎn)足案例研究的典型性和代表性，為達(dá)到理論性飽和，以案例為基礎(chǔ)的研究應(yīng)包含有4到10個(gè)案例。為了滿(mǎn)足這一建議，從每一個(gè)案中搜集的證據(jù)與數(shù)據(jù)同先期選擇的證據(jù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行比較[5]。案例選擇過(guò)程持續(xù)進(jìn)行，直至提供不出實(shí)質(zhì)性的新信息時(shí)為止。在本研究中我們總共選擇了8個(gè)案例。所選定的公司在各方面都不盡相同，包括地區(qū)位置、行業(yè)、員工規(guī)模和傳承過(guò)程的階段。

訪談一般是在企業(yè)家的個(gè)人辦公室或在其公司的小會(huì)議室里分別進(jìn)行的。每次訪談持續(xù)時(shí)間約在一個(gè)半小時(shí)至三個(gè)小時(shí)之間。大多數(shù)訪談期間研究助理都在場(chǎng)，但所有訪談都是本文作者進(jìn)行的。經(jīng)參與人許可，所有談話(huà)用數(shù)字錄音設(shè)備錄音。錄音在訪談結(jié)束后的一天內(nèi)逐字轉(zhuǎn)記為文字稿，并與錄音進(jìn)行核對(duì)檢查。采用了Mayring(2000)所建議的與歸納分類(lèi)有關(guān)的程序，以確定基本模式和主題，識(shí)別有矛盾或不一致的數(shù)據(jù)，這樣能更好地了解每一位企業(yè)家的傳承過(guò)程的動(dòng)態(tài)進(jìn)程。

指導(dǎo)數(shù)據(jù)收集工作的是Eisenhardt(1989)和Yin(1994)所建議的歸納程序。大多數(shù)第一手?jǐn)?shù)據(jù)和資料是通過(guò)非結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化深度訪談的方式采集的。

訪談數(shù)據(jù)分析表明，雖然每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的歷史和不同的傳承模式，但是，在企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的代際傳承所采用的路徑方法上，仍有許多相似之處。我們應(yīng)用歸納法總結(jié)出下面幾個(gè)方面的思想。

(二)傳承成為具有時(shí)代特征的需求

長(zhǎng)期以來(lái)，許多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)傳承實(shí)踐進(jìn)行了觀察和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)最終的傳承決策與企業(yè)家的初始意愿存在很大差異，然而對(duì)此的田野實(shí)證研究比較少。盡管新中國(guó)成立以來(lái)，男女平等的思想逐漸為人們所接受，但在家業(yè)延續(xù)這一重大決策上，傳統(tǒng)的思想依然根深蒂固。

世界各地家族企業(yè)發(fā)展的軌跡表明家族內(nèi)部傳承仍是家族企業(yè)主流傳承模式，“子承父業(yè)”模式更是備受青睞(Ambrose,1983;Barnes & Hershon,1991;Keating & Little,1997;Kets de Vries,1993;Miller,Sterier & Breton-Miller,2003;Neubauer,2003;韓朝華,陳凌和應(yīng)麗芬,2005)。2003年的一份MassMutual & Raymond協(xié)會(huì)研究報(bào)告中提到，多于88%的家族企業(yè)傾向于從家族內(nèi)部挑選繼承人，比1997年的80%高出了八個(gè)百分點(diǎn)。家族企業(yè)研究領(lǐng)域權(quán)威學(xué)者Chua,Chrisman 和Sharma(1999)甚至建議將代際傳承視為界定家族企業(yè)的一個(gè)最為典型和關(guān)鍵的特征。

然而，代際傳承的道路并非一帆風(fēng)順。據(jù)估計(jì)，只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代，而能夠?qū)⒔恿Π繇樌麄鞯降谌蓡T手中的僅為10%～15%(Beckhard & Dyer,1983;Birley,1986;Handler,1988)，所以有“富不過(guò)三代”一說(shuō)。

(三)繼承人培養(yǎng)過(guò)程是家族企業(yè)成功跨代傳承的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

家族企業(yè)追求“家業(yè)長(zhǎng)青”的夢(mèng)想與“富不過(guò)三代”的夢(mèng)魘時(shí)常糾纏在一起。學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)傳承是一個(gè)長(zhǎng)期的多階段演進(jìn)過(guò)程(Handler,1994；竇軍生和鄔愛(ài)其，2005)。盡管學(xué)者們對(duì)傳承過(guò)程有著三階段(Cabrera-Suárez et al.,2001;Dyck et al.,2002;Le Breton-Miller et al.,2004)、四階段(Cadieux,Lorrain,& Hugron,2002;Churchill & Hatten,1987;Nordqvist et al.,2013)，或更多階段(Chrisman et al.,2009)的不同看法，但大家都認(rèn)為繼承人的培養(yǎng)是家族企業(yè)傳承過(guò)程中最為緊要和關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)(Daspit,Holt,Chrisman,& Long,2015)，很多研究也發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)傳承之所以失敗，根源在于缺少一位真正有意愿且準(zhǔn)備充分的后代來(lái)接管(竇軍生,2008;Chrisman et al.,2009;Morris et al.,1997)。

為此，學(xué)者們相繼指出繼承人在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展經(jīng)歷(Fiegener et al., 1994,1996;Goldberg,1996)、在企業(yè)外部的工作經(jīng)歷(Jonovie,1982;Lansberg,1999;Lambrecht,2005;Vera & Dean,2005)，以及導(dǎo)師帶教(Barach & Gantisky,1995;Goldberg,1996;Lambrecht,2005)等都對(duì)繼承人的發(fā)展起著重要的作用?？墒?，對(duì)于這些方式單獨(dú)以及聯(lián)合作用究竟如何影響繼承人的發(fā)展等關(guān)鍵問(wèn)題還缺少系統(tǒng)和深入的研究，尚不足以對(duì)家族企業(yè)的傳承實(shí)踐提供針對(duì)性的策略指導(dǎo)。

在訪談中，我們感受到二代企業(yè)家對(duì)家族跨代傳承過(guò)程都有著明確的指向性，他們把跨代傳承的主要關(guān)注內(nèi)容聚焦在企業(yè)家精神、知識(shí)、能力、用人、管理方法上。

A公司總裁和我們說(shuō)到，“從我做總裁的第二年開(kāi)始，父親對(duì)我的幫助主要就是一些適時(shí)的提醒，比如在一些事情的決策上面，父親會(huì)提醒我說(shuō)，‘這個(gè)事情的決策上你是不是太匆忙了，或者說(shuō)不夠客觀；一個(gè)用人上面是不是太草率了，這樣的想法是不是太保守了’。這些方面他都會(huì)提醒我”?！耙尷蠁T工服你，首先應(yīng)該得對(duì)他們尊重，然后再通過(guò)溝通，逐步地感染他們?！?/p>

在已經(jīng)在接班權(quán)力交接過(guò)程的B公司，總經(jīng)理說(shuō)，“我覺(jué)得家族企業(yè)的傳承不僅僅是繼承企業(yè)，更重要的是一種家族的精神和理念，就是這種艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，我覺(jué)得我媽的這種精神蠻可貴的”?！拔矣X(jué)得父親在對(duì)未來(lái)事情的預(yù)判能力上比我強(qiáng)，他敢于冒險(xiǎn)的精神也值得我學(xué)習(xí)?！?/p>

已經(jīng)接班五年的C公司董事長(zhǎng)對(duì)我們說(shuō)，“從父親那學(xué)習(xí)到的主要的就是，遇到再大的事情都要積極主動(dòng)，不要被動(dòng)，不要驚慌和逃避，一旦被動(dòng)，很可能會(huì)耽誤最佳的問(wèn)題解決時(shí)機(jī)，接下來(lái)就會(huì)更加難以解決。還有一個(gè)就是為人方面，特別是我父親的人品，這是我最需要傳承的。我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)的傳承，就是要傳承上一代的精神、理念，比如，在外面對(duì)待事業(yè)也好，朋友也好，一定要有一種責(zé)任心。對(duì)待朋友也好，親戚也罷，千萬(wàn)不能將眼前的利益放在第一位，也就是說(shuō)，人一定要有一種長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光”。

D公司的接班人談到了老一代企業(yè)家對(duì)精神和理念繼承的清晰的認(rèn)知，“傳承就是精神和理念的繼承。我父親的精神主要就是對(duì)事業(yè)的執(zhí)著，這種執(zhí)著的精神，做任何一件事情都堅(jiān)韌不拔。他的理念就是做事先做人。他一直在講，‘一個(gè)人要想做好事情，首先必須學(xué)會(huì)做人’。我印象最深刻的就是這句話(huà)了，他平時(shí)跟朋友交流，尤其是有我們?cè)趫?chǎng)的時(shí)候，他通常會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，我覺(jué)得他就是在講給我們聽(tīng)的。或許他會(huì)覺(jué)得直接跟我們講，我們會(huì)理解不了，不會(huì)去接受他。通過(guò)這樣的方式，我們慢慢就體會(huì)到了這句話(huà)的道理了?！薄斑@些年跟下來(lái)，我覺(jué)得在父親身邊學(xué)到的最多的還是大的思想理念上面的東西，比如說(shuō)做產(chǎn)品時(shí)的市場(chǎng)定位，拿地標(biāo)準(zhǔn)，尊重市場(chǎng)，重視客戶(hù)需求，等等?！薄案赣H對(duì)做產(chǎn)品有決心，對(duì)市場(chǎng)比較尊重，即便是行情不好的時(shí)候他依然把產(chǎn)品的品質(zhì)做到位。”“父親管理企業(yè)當(dāng)中的很多點(diǎn)點(diǎn)滴滴都令我印象深刻，比方說(shuō)，比較重人情味、比較包容、比較人性化，還有就是說(shuō)不斷地去讓大家有個(gè)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的過(guò)程?！?/p>

(四)知識(shí)轉(zhuǎn)移與獲取是家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)的核心

家族企業(yè)代際傳承中的特異知識(shí)通常都具有較強(qiáng)的默會(huì)性和情境依賴(lài)性，可遷移性不高，也容易“過(guò)時(shí)”，這就要求家族企業(yè)在代際傳承過(guò)程中對(duì)需要轉(zhuǎn)移和需要忘卻的知識(shí)要素做出識(shí)別，以確保企業(yè)的柔性(Rebernik & Sirek，2007)。

雖然學(xué)者們對(duì)于繼承人培養(yǎng)模式的探討整體還處在混沌狀態(tài)，但有一條理論主線(xiàn)卻在日漸明晰，竇軍生、李生校和鄔家瑛在2009年作了闡述：家族企業(yè)的成功傳承需要保證那些給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源要素的代際傳遞或轉(zhuǎn)移[6]。根據(jù)企業(yè)資源觀和知識(shí)觀理論，家族企業(yè)中的特有異質(zhì)知識(shí)或默會(huì)知識(shí)是難以模仿和不可替代的，是家族企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)(Cabrera-Suárez et al.,2001;竇軍生和賈生華,2008;竇軍生、李生校和鄔家瑛，2009;Hatak &Roessl,2015;余向前,張正堂和張一力，2013)，理應(yīng)成為繼承人培養(yǎng)過(guò)程中需要關(guān)注的一個(gè)重要維度(Miller,Steier, & Le Breton-Miller,2003)?；谶@一點(diǎn)，學(xué)者們認(rèn)為家族企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)歷，有助于繼承人在持續(xù)的浸染和互動(dòng)中，獲取這些異質(zhì)知識(shí)?？墒?，隨著企業(yè)外部環(huán)境的日益動(dòng)蕩，以及技術(shù)生命周期的不斷縮短，具有情景或路徑依賴(lài)的默會(huì)知識(shí)因其可遷移性低也容易“過(guò)時(shí)”(Chirico & Salvato,2008;Sirmon & Hitt,2003)，這就要求家族企業(yè)在代際傳承過(guò)程中既要進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，又要進(jìn)行“忘卻式學(xué)習(xí)”(unlearnding)，以確保企業(yè)的柔性(Rebernik & Sirek,2007)。同時(shí)，還需要保持對(duì)企業(yè)外部知識(shí)進(jìn)行持續(xù)的掃描和搜尋，在鞏固和延續(xù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，不斷探索和構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Vera & Crossan,2004;Nordqvist & Melin,2010;李新春,何軒和陳文婷,2008)。由于組織都具有學(xué)習(xí)短視和路徑依賴(lài)的局限(March,1991)，因而傳承就為家族企業(yè)的自我更新提供了難得的契機(jī)。換句話(huà)講，繼承人的加盟和接管是家族企業(yè)獲得外部新知識(shí)的一個(gè)重要機(jī)遇。基于此視角，我們可以發(fā)現(xiàn)繼承人外部工作經(jīng)歷的意義和價(jià)值?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，我們認(rèn)為基于知識(shí)轉(zhuǎn)移與獲取視角的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)延續(xù)與構(gòu)建框架為整合現(xiàn)有的繼承人培養(yǎng)模式研究觀點(diǎn)和成果提供了一個(gè)可能且恰當(dāng)?shù)睦碚撘暯?。這也將成為本課題研究的一個(gè)主導(dǎo)理論視角。

實(shí)踐經(jīng)歷是企業(yè)家最為重要的一個(gè)成長(zhǎng)或知識(shí)獲取途徑(Aldrich,2000;Minniti & Bygrave,2001)。正如Gibb(1996)、Jack和Anderson(1999)、Shane(2003)所強(qiáng)調(diào)的那樣，“盡管教育可以提供創(chuàng)業(yè)所需的文化意識(shí)、知識(shí)和技能，但創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的‘藝術(shù)’只能在經(jīng)營(yíng)中經(jīng)驗(yàn)性地習(xí)得”。類(lèi)似的，Rae和Carswell(2001)也指出，“企業(yè)家都是行動(dòng)導(dǎo)向的，他們大部分的學(xué)習(xí)都是以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的”。由于家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)和成長(zhǎng)是一個(gè)典型的企業(yè)家學(xué)習(xí)過(guò)程，因而經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論將為本課題研究的開(kāi)展提供重要的支撐。接下來(lái)我們將首先對(duì)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論作出簡(jiǎn)要介紹，繼而對(duì)與該視角相一致的家族企業(yè)傳承研究文獻(xiàn)做出梳理，并對(duì)現(xiàn)有研究中存在的主要理論缺口進(jìn)行歸納。

經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的定義來(lái)源于Dewey、Lewin和Piaget在知識(shí)起源中構(gòu)建和歸納出的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過(guò)程的三大模式與特征，還有經(jīng)驗(yàn)在學(xué)習(xí)過(guò)程中的重要作用。David Kolb在1984年首次對(duì)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)(Experiential Learning)模式做了闡述，認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)就是一個(gè)由經(jīng)驗(yàn)向知識(shí)轉(zhuǎn)化的過(guò)程，該過(guò)程包括具體經(jīng)驗(yàn)、反思性觀察、抽象概念化和主動(dòng)實(shí)踐。讓學(xué)習(xí)者完全投入一種新的體驗(yàn)是具體經(jīng)歷；學(xué)習(xí)者在停下的時(shí)候?qū)σ呀?jīng)歷的體驗(yàn)加以思考是反思性觀察；抽象概念化是學(xué)習(xí)者使之成為合乎邏輯的概念；主動(dòng)實(shí)踐階段，學(xué)習(xí)者要驗(yàn)證這些概念并將它們運(yùn)用到制定策略、解決問(wèn)題的實(shí)踐中去。

在訪談中，許多企業(yè)創(chuàng)始人和接班人談到了經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過(guò)程。B公司的第二代企業(yè)家說(shuō)道：“我覺(jué)得啊，作為一個(gè)企業(yè)家最難的就是自我否定，我覺(jué)得我父親在這一點(diǎn)上做得非常好。就是說(shuō)，他會(huì)去堅(jiān)持某件事情，但真到他自己算下來(lái)要放棄的時(shí)候，他能夠及時(shí)調(diào)整?！薄肮镜目偡结樳€是比較明確的，就是走研發(fā)、走技術(shù)這條路，做技術(shù)領(lǐng)先。從這個(gè)角度講，雖然父親的知識(shí)水平，或者對(duì)技術(shù)的理解比不上我，但是他對(duì)技術(shù)的專(zhuān)注、堅(jiān)持和執(zhí)著，令我驚訝?！?/p>

“我覺(jué)得父親就是一個(gè)天生的企業(yè)家，就是說(shuō)他在某種時(shí)候的悟性，以及在重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時(shí)候的洞察力，我覺(jué)得是天生的，因?yàn)樗麤](méi)有太多的理論在里面，他也不講給你聽(tīng)為什么，就是這么一判斷，可能就是直覺(jué)告訴他應(yīng)該這么做，但事后看的話(huà)這些重大的判斷往往都非常準(zhǔn)確?！?/p>

E公司創(chuàng)始人和我們說(shuō)：“我覺(jué)得一個(gè)真正的決策者，應(yīng)該要有超脫性，要超脫這種細(xì)節(jié)，將理論分析留給助手去做；一個(gè)方案如果太理性的話(huà)，你是永遠(yuǎn)做不了決策的，也就是說(shuō)，老板在做最終方案的確定時(shí)可能就是靠經(jīng)驗(yàn)，靠直覺(jué)去判斷，下面的人更多地應(yīng)該把備選方案做好，這樣一個(gè)公司的決策才是比較理想的?！薄白鲆粋€(gè)企業(yè)啊有時(shí)候也要有一些樂(lè)趣，你說(shuō)什么事情都按部就班、循規(guī)蹈矩地去做呢，可能有些黃花菜都涼了，有些事情你要是去做預(yù)算，他也不一定做得準(zhǔn)，這也是事實(shí)，因此還是要靠直覺(jué)去做?！?/p>

E公司接班人認(rèn)為父親是一本讀不完的書(shū)：“我父親就是一本讀不完的書(shū)，很多東西可以去學(xué)，經(jīng)驗(yàn)證明往往都是正確的?！薄凹矣幸焕希缬幸粚?。身邊有一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人幫你把把關(guān)，跟你交流交流，是很好的一件事情?！薄安莞臇|西對(duì)我現(xiàn)在的管理經(jīng)驗(yàn)和將來(lái)的經(jīng)營(yíng)來(lái)講，都是十分可貴的……我覺(jué)得草根的東西是最科學(xué)的，也是最好的東西。”“投資實(shí)業(yè)，堅(jiān)守實(shí)業(yè)，我覺(jué)得這是我父親的理想、或夢(mèng)想、或追求。作為一個(gè)兒子，我也有這個(gè)想法，一個(gè)是出于孝順?biāo)?，二?lái)是想自己去創(chuàng)造價(jià)值?！薄案赣H對(duì)我的提醒和幫助體現(xiàn)在方方面面，因?yàn)樗隽?0年的總經(jīng)理，他所積累的經(jīng)驗(yàn)是我的一筆寶貴財(cái)富?！?/p>

從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論視角重新審視家族企業(yè)傳承研究文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)者們對(duì)繼承人在家族企業(yè)內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和家族企業(yè)外部工作經(jīng)歷的強(qiáng)調(diào)都可以從該視角做出合理的解釋。對(duì)于家族內(nèi)部的發(fā)展經(jīng)歷，學(xué)者們認(rèn)為這有助于繼承人熟悉企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的本質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能，同時(shí)建立與員工的牢固關(guān)系，業(yè)務(wù)上的成就會(huì)獲得認(rèn)可和信譽(yù)。此外，盡早接觸企業(yè)可以令繼承人更加熟悉企業(yè)的文化、價(jià)值觀及其員工，并培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)所需的各項(xiàng)能力。

除了企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展經(jīng)歷外，家族企業(yè)研究學(xué)者還強(qiáng)調(diào)了繼承人在企業(yè)外部的工作經(jīng)歷對(duì)他們成功接班的重要性。Jonovie(1982)最早對(duì)這個(gè)主題進(jìn)行了分析。他認(rèn)為，繼承人除了通過(guò)正常的內(nèi)部通道晉升獲得大家的認(rèn)可和信任外，還可以到其他地方工作一段時(shí)間，通過(guò)在獨(dú)立環(huán)境下的成就來(lái)贏得“合法性”。

企業(yè)內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和企業(yè)外部工作經(jīng)歷對(duì)于繼承人發(fā)展的重要性已經(jīng)得到了學(xué)者們的廣泛關(guān)注，經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論也隱約地成為其中一個(gè)非常重要的解釋視角。

(五)關(guān)系的代際傳承

我們通過(guò)探索性案例研究，從中國(guó)關(guān)系視角，了解家族企業(yè)代際傳承過(guò)程中的動(dòng)態(tài)進(jìn)程。創(chuàng)始人和繼承人之間的，以及創(chuàng)始人、繼承人與現(xiàn)有關(guān)系各方之間的調(diào)整和適應(yīng)，并非總是一帆風(fēng)順的。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，出現(xiàn)一種棘手的難題：關(guān)系的價(jià)值越高，傳承的難度就越大。在中國(guó)社會(huì)，建設(shè)高品質(zhì)的關(guān)系往往需要長(zhǎng)期“發(fā)酵”和“醞釀”過(guò)程(寶貢敏,2009)。換言之，關(guān)系越長(zhǎng)，使用就越方便。

關(guān)系視角補(bǔ)充了我們對(duì)家族企業(yè)傳承過(guò)程中的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性的理解。數(shù)據(jù)分析表明，中國(guó)企業(yè)家關(guān)系的代際演替過(guò)程，包含了一系列階段。在各階段需要完成的典型任務(wù)分別是：跨代傳授與學(xué)習(xí)關(guān)系理念；剖析關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，引領(lǐng)下一代進(jìn)入關(guān)系網(wǎng)；關(guān)系建設(shè)中的跨代角色調(diào)整，管理更新關(guān)系群；重建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。根據(jù)每個(gè)任務(wù)的性質(zhì)，將四個(gè)階段分別命名為預(yù)熱階段、觸發(fā)階段、調(diào)整階段和重建階段。

中國(guó)家族型企業(yè)該如何才能保證其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的延續(xù)呢？根據(jù)Edmondson和Mcmanus(2007)“方法適用性”研究原則，我們通過(guò)對(duì)八家有著中國(guó)家族企業(yè)特征的越商企業(yè)進(jìn)行深度定性研究，展開(kāi)探索性的案例研究。除了每一階段所需要完成的典型任務(wù)以外，我們提出了一種初步框架以呈現(xiàn)企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)代際傳承過(guò)程中的典型階段，以及在各個(gè)階段需要完成的典型任務(wù)。此外，我們還提出過(guò)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過(guò)渡與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移之間的基本關(guān)系。

由此看來(lái)，企業(yè)家需要跨代維持的大多數(shù)關(guān)系都是那些長(zhǎng)期存在的關(guān)系。但同時(shí)，舊關(guān)系或長(zhǎng)時(shí)間維持的關(guān)系更有可能產(chǎn)生更大的惰性和更深的路徑依賴(lài)性。這便更難以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。以下戲劇性的一幕很能說(shuō)明問(wèn)題。這發(fā)生在H公司的第二代被任命為總經(jīng)理的最初階段：

“在我接過(guò)總經(jīng)理指揮棒之初，我辦公室的位置正對(duì)樓梯口，而我父親仍然是董事長(zhǎng)，他的辦公室在走廊的盡頭。這種安排的目的是確保公司事務(wù)可以直接向我報(bào)告。然而，在實(shí)踐中，大多數(shù)的下屬仍然嚴(yán)重依賴(lài)于我父親。當(dāng)他們有事匯報(bào)，首先是極不情愿地到我辦公室來(lái)；如果我不在，他們會(huì)‘愉快地’直接向我父親的辦公室走去。”

這個(gè)現(xiàn)象對(duì)家族企業(yè)的業(yè)主及其家人也有一些啟示。首先，企業(yè)家應(yīng)該改變自己的傳承理念，不再是簡(jiǎn)單地將它等同于財(cái)富和權(quán)力的轉(zhuǎn)移，而應(yīng)去構(gòu)建一種更加系統(tǒng)的視角。也就是說(shuō)，除了有形資本和社會(huì)資本之外，他們還應(yīng)該充分重視其他的獨(dú)特核心要素，如關(guān)系和社會(huì)資本、隱性知識(shí)和企業(yè)家精神等的延續(xù)。第二，企業(yè)家對(duì)傳承過(guò)程應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略思考，以避免計(jì)劃不周或出現(xiàn)突發(fā)性傳承而致使存在于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的價(jià)值遭受損失，因?yàn)榕c有形資本或金融資本相比，社會(huì)資本具有粘連性，不易轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)換。第三，關(guān)系理念上分歧會(huì)帶來(lái)潛在危險(xiǎn)，交班人和繼承人對(duì)這一點(diǎn)都應(yīng)該有清醒認(rèn)識(shí)，要敞開(kāi)胸懷，以建立一種相互尊重、交流通暢的良好個(gè)人關(guān)系。因此，繼承人早點(diǎn)使用，交班人當(dāng)好導(dǎo)師，對(duì)于家族企業(yè)，可能不失為一種有用的安排，因?yàn)檫@樣做可以培養(yǎng)交班人與繼承人之間進(jìn)行頻繁而密切的互動(dòng)，可以使他們能夠更好地了解彼此，分享重要信息，形成共識(shí)。第四，家族企業(yè)對(duì)繼承人的工作任用應(yīng)從其優(yōu)勢(shì)點(diǎn)開(kāi)始，以幫助他們更快地證明自己的能力。通過(guò)這樣做，繼承人可以得到現(xiàn)有的重要關(guān)系群的認(rèn)可，更易于獲得關(guān)系各方的尊重和支持，這有利于促進(jìn)在他們之間發(fā)展密切和相互信任的關(guān)系。最后，創(chuàng)始人是傳承過(guò)程的主宰，應(yīng)積極克服傳承過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，或傳承綜合征；時(shí)間成熟時(shí)，應(yīng)主動(dòng)靠邊站；同時(shí)要安撫主要利益相關(guān)方，擺脫他們對(duì)自己的依賴(lài)。

(六)替代學(xué)習(xí)理論與繼承人的導(dǎo)師帶教

直接經(jīng)歷是企業(yè)家發(fā)展過(guò)程中積累知識(shí)和塑造能力非常重要的途徑(Lumpkin & Lichtenstin,2005)，但很多時(shí)候基于試錯(cuò)和反思的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過(guò)程是成本高昂的，尤其是對(duì)于那些本身就缺少足夠?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的年輕企業(yè)家而言。在這種情況下，替代學(xué)習(xí)(vicarious learning)就成為企業(yè)家積累知識(shí)、提升技能的重要手段(Holcomb et al.,2009)。通過(guò)觀察他人的行為及其行動(dòng)后果，企業(yè)家可以在類(lèi)似的情境下模仿他人較為成功的行為，并規(guī)避失敗的行為。通過(guò)對(duì)他人經(jīng)驗(yàn)的理解、認(rèn)識(shí)、預(yù)測(cè)和加工等高級(jí)認(rèn)知過(guò)程(Coon,2004)，企業(yè)家從成功前輩的經(jīng)驗(yàn)中抽取出大量的信息，并與自己已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來(lái)，從而形成對(duì)自身知識(shí)、能力和觀念的重組(Greeno et al.,1996)。

對(duì)于這種“間接經(jīng)歷”或“導(dǎo)師帶教”(mentoring)在繼承人發(fā)展中起到的重要作用，目前家族企業(yè)研究者們還沒(méi)有形成清晰的認(rèn)識(shí)。Barach & Gantisky兩人在1995年就指出，通過(guò)“導(dǎo)師”的指導(dǎo)、監(jiān)督與援助，對(duì)“導(dǎo)師”行為的觀察和模仿，接班人可以發(fā)展起運(yùn)營(yíng)企業(yè)所需的各項(xiàng)特殊技能[7]?？墒牵烤故裁礃拥娜藫?dān)任導(dǎo)師效果更佳？哪種導(dǎo)師干預(yù)或指導(dǎo)方式更容易被接受，并取得預(yù)想的效果？不同類(lèi)型的導(dǎo)師，采取不同的指導(dǎo)方式，究竟給繼承人帶來(lái)哪些獨(dú)特的幫助，進(jìn)而有助于提升他們的傳承績(jī)效？目前這些問(wèn)題在家族企業(yè)研究文獻(xiàn)中都未得到應(yīng)有的關(guān)注。為此，我們將視角轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，試圖從現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)文獻(xiàn)中得到一些啟發(fā)性的思路。

在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，世界各地的創(chuàng)業(yè)孵化器中早在幾十年前就開(kāi)始廣泛采用導(dǎo)師制這一方式來(lái)為新手創(chuàng)業(yè)者提供幫助，但是理論界對(duì)于創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)(entrepreneurial mentoring)這個(gè)主題開(kāi)展系統(tǒng)研究還是過(guò)去十多年間的事情。在早期的探索中，學(xué)者們更多的是關(guān)注了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的存在對(duì)于創(chuàng)業(yè)者績(jī)效的影響。后來(lái)，越來(lái)越多的研究開(kāi)始嘗試對(duì)創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)過(guò)程做出解構(gòu)，以此來(lái)深入細(xì)致地了解創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)這一復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，因?yàn)樗麄兌颊J(rèn)為創(chuàng)業(yè)者的技能提升和個(gè)人成長(zhǎng)并不是自然而然發(fā)生的，而是經(jīng)歷了復(fù)雜的學(xué)習(xí)過(guò)程。以St-Jean為代表的學(xué)者分別從創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的職能以及指導(dǎo)方式等不同方面闡述了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師如何促進(jìn)新手創(chuàng)業(yè)者的職業(yè)發(fā)展和個(gè)體成長(zhǎng)。St-Jean & Audet 2009年指出，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的職能是指創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師在指導(dǎo)過(guò)程中扮演的不同角色。在實(shí)證研究中，指導(dǎo)職能(mentoring functions)通常作為判定創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)過(guò)程是否發(fā)生的測(cè)量指標(biāo)[8]。Waters等學(xué)者(2002)將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師職能劃分為社會(huì)心理職能和職業(yè)生涯職能兩類(lèi)。然而，由于該研究只是以特定的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師項(xiàng)目為研究情景，對(duì)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的行為進(jìn)行了簡(jiǎn)單的歸納與分類(lèi)，不能體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師制的獨(dú)特過(guò)程。St-Jeans(2011)基于對(duì)51位新手創(chuàng)業(yè)者的深入訪談，通過(guò)定性編碼，他識(shí)別出三類(lèi)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師職能，分別為職業(yè)發(fā)展職能、社會(huì)心理職能和角色榜樣職能。職業(yè)發(fā)展職能指的是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師傳授給新手創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師相關(guān)的知識(shí)與技能，幫助他們應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的問(wèn)題。社會(huì)心理職能指的是創(chuàng)業(yè)者通過(guò)傾聽(tīng)、分享、咨詢(xún)和認(rèn)可等方式與新手創(chuàng)業(yè)者建立親密的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)對(duì)其個(gè)人成長(zhǎng)的幫助。角色榜樣職能則指創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師作為新手創(chuàng)業(yè)者的偶像和行為標(biāo)桿，其為人處世的方式、對(duì)待挫折的態(tài)度等都對(duì)新手創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生了潛移默化的影響。

除了靜態(tài)視角的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師職能分析外，學(xué)者們還嘗試從動(dòng)態(tài)視角對(duì)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師指導(dǎo)新手創(chuàng)業(yè)者的方式和策略進(jìn)行了分析。根據(jù)行為參照點(diǎn)的不同，Gravells(2006)將創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)方式劃分為命令式和參與式。Cull(2006)的研究則表明，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師在指導(dǎo)新手創(chuàng)業(yè)者的過(guò)程中同時(shí)使用“推”和“拉”兩種不同的策略。“推”的策略更加具有目標(biāo)導(dǎo)向；而“拉”的策略指的是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師為新手創(chuàng)業(yè)者提供一個(gè)避風(fēng)港，互相分享各自的興趣愛(ài)好和生活經(jīng)歷，通過(guò)傾聽(tīng)和提問(wèn)的方式幫助新手創(chuàng)業(yè)者自我成長(zhǎng)。St-Jean和Audet(2013)的研究也證明蘇格拉底式追問(wèn)的啟發(fā)式指導(dǎo)方式(maieutic approach)能更有效地促進(jìn)新手創(chuàng)業(yè)者的反思，鼓勵(lì)他們自己提出解決方法。此外，根據(jù)導(dǎo)師參與程度的不同，創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)方式可以劃分為觀察式和涉入式兩類(lèi)(Poteat et al.,2009;Young et al.,2005)。觀察式的指導(dǎo)方式是僅僅在新手創(chuàng)業(yè)者面臨困境時(shí)介入，并提供相應(yīng)建議和指導(dǎo)。涉入式的指導(dǎo)方式則要求創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師深度涉入新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，跟進(jìn)問(wèn)題的解決過(guò)程甚至參與行動(dòng)方案的制定。實(shí)證結(jié)果顯示涉入式的指導(dǎo)方式有助于維持導(dǎo)師與徒弟之間的親密互動(dòng)關(guān)系，為新手創(chuàng)業(yè)者提供及時(shí)的、最適合的幫助。

F公司二代接班人和我們談到：“其實(shí)現(xiàn)在哦，雖然可以用到的資訊和工具越來(lái)越多，許多東西都可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析出來(lái)，但是最終你還是得做決定，這時(shí)候還是要靠經(jīng)驗(yàn)、靠直覺(jué)，最好旁邊有個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人能夠給你提供指導(dǎo)。與以前不同的是，現(xiàn)在你可以有更多信息做參考，也有機(jī)會(huì)聽(tīng)取建議，而不是一味盲目地完全憑經(jīng)驗(yàn)。”“我的第一個(gè)企業(yè)管理導(dǎo)師當(dāng)然是父親，父親說(shuō)過(guò)的這些話(huà)(指管理者要包容和大氣)當(dāng)時(shí)沒(méi)怎么理解，但是非常有印象，以前以我的個(gè)性在面對(duì)管理層的觀點(diǎn)挑戰(zhàn)時(shí)我肯定會(huì)爭(zhēng)辯到底……現(xiàn)在，就是說(shuō)這幾年我從來(lái)不會(huì)這樣子了，我會(huì)用心去聽(tīng)他們的分析角度，了解他們思考問(wèn)題的模式，并思考自己接下去應(yīng)該注意些什么……”

G公司二代接班人說(shuō)，“他(父親)的話(huà)他的經(jīng)歷指引著我，比如我有這方面社會(huì)責(zé)任的意識(shí)，并且蠻強(qiáng)烈，剛剛爸爸開(kāi)了個(gè)好頭，我剛好有這樣的一個(gè)平臺(tái)，也有這樣的一個(gè)實(shí)力，那么我就去做應(yīng)該做的事情，他打造的基礎(chǔ)在那里，這是我跟他剛好在這方面也比較相似”。在目前公司的高管人員引進(jìn)過(guò)程中，創(chuàng)始人的主要角色就是最后把關(guān)。對(duì)此，二代企業(yè)家給出的理由有二：首先是經(jīng)驗(yàn)；其次是感覺(jué)。并且她告訴我們，“我面試之后感覺(jué)可以的人選里面，80%～90%最終都能得到我父親的認(rèn)可”。

四、基于訪談研究而達(dá)成的管理建議

(一)訪談研究結(jié)果表明繼承人無(wú)論在家族企業(yè)內(nèi)部還是外部的發(fā)展經(jīng)歷，其持續(xù)的工作時(shí)間越長(zhǎng)，傳承績(jī)效中的企業(yè)績(jī)效和家族績(jī)效均越高，說(shuō)明家族企業(yè)繼承人內(nèi)外部發(fā)展經(jīng)歷對(duì)傳承績(jī)效都具有顯著的積極影響。因此，中國(guó)家族企業(yè)需要重視內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和外部發(fā)展經(jīng)歷對(duì)成功傳承的作用，一方面盡早計(jì)劃安排繼承人進(jìn)入家族企業(yè)內(nèi)部參與管理，適當(dāng)延長(zhǎng)內(nèi)部基層崗位工作的時(shí)間，易于繼承人熟悉家族企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)知識(shí)，從而獲取高層和員工的信任和支持；另一方面，鼓勵(lì)繼承人盡早脫離家族的影響，接受外部企業(yè)的基層鍛煉，聚焦外部發(fā)展經(jīng)歷，從而豐富繼承人知識(shí)儲(chǔ)備和新管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉行業(yè)環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)，為日后家族企業(yè)的交接奠定基礎(chǔ)。我們的研究進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，在同等條件下，外部發(fā)展經(jīng)歷相比于內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷對(duì)傳承績(jī)效的積極作用更為顯著。中國(guó)家族企業(yè)在已經(jīng)引入導(dǎo)師制的情況下，如果想要其傳承績(jī)效得到更高水平的提升，需要適當(dāng)增加繼承人家族外部發(fā)展經(jīng)歷的持續(xù)時(shí)間，更加豐富繼承人在企業(yè)外部的發(fā)展經(jīng)歷。

(二)導(dǎo)師帶教在一定情境內(nèi)能對(duì)繼承人發(fā)展經(jīng)歷和傳承績(jī)效起到顯著調(diào)節(jié)作用。特別是，導(dǎo)師帶教在外部發(fā)展經(jīng)歷和傳承績(jī)效之間的正向調(diào)節(jié)作用顯著；導(dǎo)師帶教在內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷和企業(yè)績(jī)效之間的正向調(diào)節(jié)作用顯著。因此，在家族企業(yè)的繼承人已經(jīng)擁有了內(nèi)部發(fā)展經(jīng)歷或者外部發(fā)展經(jīng)歷的前提下，為進(jìn)一步增強(qiáng)傳承績(jī)效，關(guān)鍵在于引入導(dǎo)師帶教的環(huán)節(jié)，盡早為繼承人配備優(yōu)秀導(dǎo)師，發(fā)揮導(dǎo)師對(duì)繼承人發(fā)展和傳承績(jī)效的正向調(diào)節(jié)作用。一方面家族企業(yè)創(chuàng)始人在早期對(duì)繼承人言傳身教，培養(yǎng)接班意愿，緩解家族矛盾，增加家族財(cái)富。另一方面，通過(guò)創(chuàng)業(yè)元老帶教的方式來(lái)進(jìn)一步指導(dǎo)繼承人樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，傳遞企業(yè)家精神，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。重視導(dǎo)師的安排技術(shù)過(guò)程。重視家族內(nèi)部導(dǎo)師，適當(dāng)安排內(nèi)部導(dǎo)師指導(dǎo)繼承人。實(shí)證研究表明家族內(nèi)部導(dǎo)師相對(duì)于家族外部導(dǎo)師對(duì)企業(yè)績(jī)效和家族績(jī)效的正向影響更顯著。家族內(nèi)部導(dǎo)師通常是家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，他們之間因血緣關(guān)系形成了彼此間的理解與信任，是家族企業(yè)的特有的資源。這種優(yōu)勢(shì)的保持和擴(kuò)大，對(duì)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。家族企業(yè)傳承不僅包括領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)人的更替，更重要的是家族企業(yè)默會(huì)知識(shí)的傳承。因此，家族企業(yè)傳承過(guò)程中，前輩領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)繼承人的指導(dǎo)，對(duì)傳承后的企業(yè)績(jī)效和家族績(jī)效有積極影響。本研究結(jié)果啟示我們，家族內(nèi)部導(dǎo)師作為家族企業(yè)的前輩領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)積極引導(dǎo)繼承人學(xué)習(xí)和掌握家族企業(yè)知識(shí)、繼承家族企業(yè)特有的文化。

(三)合理選擇外部導(dǎo)師。訪談研究表明，家族外部導(dǎo)師對(duì)傳承績(jī)效的正向影響弱于家族內(nèi)部導(dǎo)師，且這種差異性是顯著的。來(lái)源于家族外部的導(dǎo)師，對(duì)傳承績(jī)效的正向影響是不顯著的?？赡艿脑蚴羌易逋獠繉?dǎo)師對(duì)家族企業(yè)不熟悉，在指導(dǎo)繼承人中有誤導(dǎo)的可能性，此外，家族外部導(dǎo)師由于不是家族成員，其歸屬感和責(zé)任感不如家族內(nèi)部導(dǎo)師強(qiáng)烈，會(huì)在一定程度上影響指導(dǎo)的效率。我國(guó)家族企業(yè)對(duì)外部導(dǎo)師的信任度不高，也會(huì)為其指導(dǎo)效果帶來(lái)負(fù)面的影響。因此，家族企業(yè)在選擇家族外部成員作為繼承人的導(dǎo)師時(shí)，需要在保證導(dǎo)師綜合素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，建立良好的信任關(guān)系。

(四)重視繼承人的正規(guī)教育。實(shí)證研究表明，繼承人教育程度對(duì)家族企業(yè)傳承績(jī)效有顯著的正向影響，并且教育程度越高，家族外部導(dǎo)師對(duì)企業(yè)績(jī)效的正向影響越強(qiáng)。隨著家族企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和擴(kuò)大，越來(lái)越需要家族以外的導(dǎo)師對(duì)繼承人進(jìn)行指導(dǎo)。因此，為了使繼承人更好地接收新知識(shí)和新思想，家族企業(yè)要重視繼承人或潛在繼承人的教育，為培養(yǎng)成功的繼承人做好準(zhǔn)備工作。

(五)重視二代接班人的心理建設(shè)。二代接班人的心理建設(shè)事關(guān)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也事關(guān)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的潛能發(fā)揮，黨委政府要加強(qiáng)二代企業(yè)接班人的培養(yǎng)和扶植工作，特別要注意他們的心理建設(shè)。企業(yè)傳承的階段，接班人的意愿成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸問(wèn)題，通常創(chuàng)始人對(duì)接班人有實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的訴求，會(huì)要求接班人從底層一步步往上發(fā)展，而接班人的成長(zhǎng)環(huán)境與第一代創(chuàng)業(yè)家有了很大的不同，往往無(wú)心實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)，更加傾向于經(jīng)營(yíng)資本或投資，問(wèn)題的核心在于代際的親子關(guān)系并沒(méi)有太深厚。從中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律來(lái)看，我們的創(chuàng)一代在企業(yè)發(fā)展的階段，太投入于自己的事業(yè)，在自己的子女的成長(zhǎng)時(shí)期，沒(méi)有好好的花時(shí)間教育和陪伴，所以他們跟子女之間的溝通和理念之間存在比較大的差異，甚至是對(duì)立的。老一代創(chuàng)業(yè)者有果敢的膽識(shí)，親力親為，審時(shí)度勢(shì)的判斷力，吃苦耐勞的執(zhí)行力等，但是這樣的價(jià)值觀，在他們的子女身上體現(xiàn)出代際差異。創(chuàng)一代對(duì)子女最大的短板是主觀意識(shí)強(qiáng)，包容性不強(qiáng)，接納性不夠，沒(méi)有站在平等的位置上去看待子女的創(chuàng)造性思維，子女的價(jià)值觀沒(méi)有被長(zhǎng)輩們所接納，所以在代際傳承方面，引導(dǎo)兩代人首先搞好親子關(guān)系才是第一重要的。