梁暉

（中航飛機起落架有限責(zé)任公司，湖南 長沙 410200）

一、明確任職目標(biāo)、期限

任前與派出方的集團高管層進行充分溝通，充分了解異地任職目標(biāo)、任職期限、期望值。

到任后對任職單位的基本情況，如資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營狀況、主營副營項目情況，管控規(guī)模范圍，即是獨立公司還是集團公司，是否設(shè)有分公司或子公司，是否存在關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)交易，公司的原景、經(jīng)營目標(biāo)等情況初步摸底。與所任職公司高中層溝通，了解財務(wù)管理工作目標(biāo)[1]。全面評估財務(wù)管理能力，即財務(wù)核算、資金安全、成本控制等方面的現(xiàn)狀，確定輕重緩急，制訂財務(wù)短中長工作計劃。

二、做好與前任財務(wù)主管的工作交接

財務(wù)工作按程序進行交接。除按常規(guī)對工作資料、印章、辦公設(shè)備等實物的移交，還需向前任財務(wù)主管咨詢財務(wù)現(xiàn)狀、財務(wù)工作流程管控范圍；關(guān)注資金支付流程，財務(wù)授權(quán)情況，涉及軍工企業(yè)需關(guān)注相關(guān)定價、研制及技改項目的開展情況；財務(wù)信息傳遞渠道；財務(wù)預(yù)算執(zhí)行流程；成本核算流程。

與內(nèi)外業(yè)務(wù)單位的相關(guān)聯(lián)系人、聯(lián)系方式。外部單位主要涉及上下級單位、稅務(wù)機關(guān)、軍方等監(jiān)管單位；關(guān)聯(lián)方、本地的財會學(xué)會等。內(nèi)部單位關(guān)注綜合管理、供應(yīng)、銷售單位等。

前任對財務(wù)管理工作存在問題及改進建議。了解是否存在風(fēng)險情況，是否存在潛盈潛虧，未處理及歷史遺留事項等情況。

三、全面診斷評估任職前財務(wù)核算及管理狀況

財務(wù)基礎(chǔ)管理程序的規(guī)范性是財務(wù)工作順利進行的重要前提，所以任之前需全面了解公司生產(chǎn)組織、財務(wù)基礎(chǔ)工作等。具體可從以下幾方面開展：

（一）抽調(diào)企業(yè)整體情況資料，全面了解管理現(xiàn)狀

抽調(diào)企業(yè)歷史沿革情況，現(xiàn)行組織機構(gòu)圖，央企可抽調(diào)近三年《企業(yè)工作報告》，企業(yè)制度匯編{或質(zhì)量認(rèn)證體系中的制度匯編}等[2]，全面了解企業(yè)基本情況，分析是否存在風(fēng)險及失控點。

（二）抽調(diào)財務(wù)機構(gòu)、人員、制度情況資料，分析財務(wù)管理方面與企業(yè)整體管理的配比度

1、抽調(diào)企業(yè)財務(wù)部門機構(gòu)設(shè)置，部門職責(zé)，財務(wù)人員基本信息。充分掌握企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)的具體流程以及管控范圍，并了解其分工是否合理，是否存在不相容崗位設(shè)置；財務(wù)人員基本業(yè)務(wù)素質(zhì)是否符合要求。

2、抽調(diào)現(xiàn)行財務(wù)制度匯編，全面了解財務(wù)管理中各項審批程序以及流程:生產(chǎn)貨物流轉(zhuǎn)、工資計算等流程。

3、與財務(wù)人員逐層進行約談，深入了解每名員工的專長、特點、對于現(xiàn)有崗位的滿意度等。

（三）抽調(diào)財務(wù)核算資料，全面評價財務(wù)核算質(zhì)量

1、抽取近三年年度財務(wù)報告、最近一期的財務(wù)分析資料。了解企業(yè)會計政策，了解財務(wù)報表合并范圍；了解企業(yè)資金情況，分析資金狀況及經(jīng)營，投資、籌資占比情況；分析長、短期資產(chǎn)占比，負(fù)債情況，了解所有者權(quán)益情況；了解各項成本費用占比，分析降本增效突破點等。

2、抽調(diào)財務(wù)賬簿及憑證，了解財務(wù)核算歸集是否準(zhǔn)確，科目體系設(shè)置是否與集團公司保持一致，部門、項目等輔助設(shè)置是否合理。

3、抽取最近一次的資產(chǎn)盤點情況，了解實際與核算是否一致，并分析及影響。

4、選取合適的機會，現(xiàn)場查看庫房、車間、各二級和三級核算，與一線財務(wù)、車間、庫管聊，了解企業(yè)的情況及存在問題，評估各級管理人員的工作能力水平。

（四）協(xié)調(diào)各方面財務(wù)關(guān)系

與任職地區(qū)國稅、地稅、海關(guān)等系統(tǒng)面對面接觸。財務(wù)部門作為企業(yè)組織中的一個部分，歸屬于組織管理體系之中，與企業(yè)各部門聯(lián)系緊密，財務(wù)對外業(yè)務(wù)關(guān)系的維護是財務(wù)主管的主要職責(zé)，在任職初期與這些主要監(jiān)管部門做好溝通是雙方形成良好業(yè)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)。

（五）與任職地區(qū)財務(wù)同行接觸

快速了解本地區(qū)政策與其他地區(qū)政策區(qū)別，探討實務(wù)操作中面臨問題的解決措施，關(guān)注對企業(yè)上下游供應(yīng)商的財務(wù)主管聯(lián)系，有助于形成良好的資金回款渠道。

四、任職后工作思路及開展方向

（一）建立公司與集團層面整體管理配合機制

在構(gòu)建分公司的管理機制時，從集團層面上整體進行考慮，形成分權(quán)、制衡、透明的議事規(guī)則。

第一，層級授權(quán)，在本層級授權(quán)范圍內(nèi)，確定各事項的審批制度、程序和流程。

第二，根據(jù)公司管理架構(gòu)，健全財務(wù)組織管理體系。會計主管不組織建立完善的核算體系，帶出有戰(zhàn)斗力的團隊，結(jié)合公司發(fā)展要求動態(tài)設(shè)計財務(wù)管理體系。

1、合理設(shè)計部內(nèi)工作分配，細化各崗職責(zé)，構(gòu)建起核算數(shù)據(jù)問責(zé)制。樹立分工不分家的思想，嚴(yán)格遵循管理規(guī)范，服從相關(guān)安排，同時，根據(jù)人員配備的情況，兼顧不相容職務(wù)原則實行定期輪崗。

2、增強會計工作者與各業(yè)務(wù)部門間的交流，構(gòu)建起規(guī)范的流程管理，及時轉(zhuǎn)變單純記賬的落后觀念。養(yǎng)成積極主動的工作作風(fēng)，關(guān)注信息時效和價值。

3、關(guān)注團隊成員，提供學(xué)習(xí)發(fā)展的機會。

4、高授權(quán)高監(jiān)督。財務(wù)主管可以授權(quán)給辦理人員，不予干涉，避免有名無實，責(zé)權(quán)不到位。授權(quán)同時加強監(jiān)管，制定部門考核評價機制，突發(fā)性工作必須直審批流程等。

（二）建立健全財務(wù)管理制度，完善財務(wù)業(yè)務(wù)流程

企業(yè)以法制代替人制是現(xiàn)代管理的必然趨勢[3]。財務(wù)管理作為其中的一個重要部分，其制度化流程化必不可少。

財務(wù)工作必須和業(yè)務(wù)流程無縫連接。可設(shè)立科學(xué)系統(tǒng)的單據(jù)表單，將企業(yè)的管理流程化、制度化。建立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊，使其有章可依，做到事事有人管，人人有事做，管人憑考核。

（三）完善會計核算，統(tǒng)一財務(wù)報告，細化財務(wù)分析

細節(jié)決定成敗，一旦會計核算出現(xiàn)失誤，相關(guān)的數(shù)據(jù)就會失真。作為核算管理的首要環(huán)節(jié)，會計科目的設(shè)置以及規(guī)劃須在充分考慮財務(wù)管理的基礎(chǔ)上進行，內(nèi)部報表的設(shè)計要充分考慮經(jīng)營層的需要。

財務(wù)報告專業(yè)性、綜合性比較強，其間包含具體經(jīng)濟信息須由財務(wù)牽頭所有業(yè)務(wù)部門共同參與，才能發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)需建立適合企業(yè)自己的財務(wù)分析體系。

財務(wù)主管應(yīng)組織財務(wù)和其他相關(guān)人員利用各自的專業(yè)知識領(lǐng)域，并采取科學(xué)系統(tǒng)的方法進行分析，使得復(fù)雜內(nèi)容得以簡化。同時應(yīng)該對企業(yè)的運營狀況進行全面剖析，實現(xiàn)事前的有效規(guī)劃及控制。

（四）推行全面預(yù)算管理，強化資金管理

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，以預(yù)算為先導(dǎo)，資金為中心，核算為基礎(chǔ)，內(nèi)控為保障了的全面預(yù)算管理體系應(yīng)用廣泛，涉及采購、生產(chǎn)、財務(wù)等業(yè)務(wù)。以目標(biāo)利潤為依據(jù)，將總成本分解到各預(yù)算單元，通過嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細化到生產(chǎn)管理的具體環(huán)節(jié)之中，確保財務(wù)戰(zhàn)略的有效落實。

（五）推行降本增效，壓縮企業(yè)成本

降本增效應(yīng)是財務(wù)的天職。改善成本精、疏的核算體系，并且全面、徹底的清理和完善定額體系、原始數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)，按成本費用關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立成本控制點、物料消耗點等控制點。

（六）進行企業(yè)納稅籌劃

結(jié)合企業(yè)的組織形式以及生產(chǎn)運營特性，制定投資決策，比如，在國家經(jīng)濟開發(fā)區(qū)選擇廠址、爭取高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證能夠享受稅收優(yōu)惠政策。作為財務(wù)主管應(yīng)該積極與稅務(wù)部門展開交流，并建立良好關(guān)系，降低稅務(wù)風(fēng)險。

（七）加強與財務(wù)軟件公司合作，逐步開展財務(wù)信息化體系建設(shè)

上述內(nèi)容只是目前財務(wù)工作的關(guān)鍵部分，相關(guān)的內(nèi)容和細節(jié)還有很多可展開的方面。作為企業(yè)中信息最集中的部門，財務(wù)部門必須跳脫出傳統(tǒng)思維的束縛，只有企業(yè)角色定位足夠清晰，各個方面建設(shè)比較成熟協(xié)調(diào)，相關(guān)的財務(wù)部門才能更好地履行職責(zé)。

五、結(jié)束語

總的來說，財務(wù)主管最終目標(biāo)就是使財務(wù)管理成為加強管理、提質(zhì)增效、防范風(fēng)險的重要手段，使企業(yè)不斷地加強間接控制與宏觀調(diào)控，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。外來的財務(wù)主管也只能在與現(xiàn)在的管理水平上進行調(diào)整、規(guī)范，建立一個系統(tǒng)的監(jiān)管環(huán)境。