董紅剛

(1.山東大學(xué) 體育學(xué)院，山東 濟(jì)南 250061；2.安徽工程大學(xué) 體育學(xué)院，安徽 蕪湖 241000)

目前，大型體育場館服務(wù)外包模式已經(jīng)成為一種常態(tài)。2017年，揚(yáng)州體育公園服務(wù)外包支出有：保安和保潔200萬元、智能化改造150萬元、體育服務(wù)綜合體規(guī)劃20萬元；徐州奧林匹克體育中心保安和保潔的外包費(fèi)用是300萬元/年；兩地場館服務(wù)外包支出已經(jīng)不可小視。然而，兩地場館服務(wù)外包都呈現(xiàn)出一些不尋?，F(xiàn)象，發(fā)包方認(rèn)為承包方提供的服務(wù)質(zhì)量欠佳，承包方認(rèn)為承擔(dān)了過多的合同外內(nèi)容，雙方摩擦不斷，利益相關(guān)方陷入非合作博弈?；诖耍恼聦Υ笮腕w育場館服務(wù)外包的相關(guān)問題進(jìn)行了研究。

1 服務(wù)外包的理論溯源與動力分析

1.1 理論層面的文獻(xiàn)溯源

總體而言，大型體育場館服務(wù)外包的理論依據(jù)有：交易成本理論、價值鏈理論、比較優(yōu)勢理論、社會交換理論，顯然，四種理論的研究視角是不同的，因此，可以從四個維度進(jìn)行文獻(xiàn)回顧。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角出發(fā)，服務(wù)外包的理論基石是交易成本理論。科斯帶給我們的啟示是服務(wù)外包雙方通過長期合作能夠減少尋找伙伴和反復(fù)談判的費(fèi)用，進(jìn)而降低交易費(fèi)用。威廉姆斯將資產(chǎn)專用性概念帶入服務(wù)外包，提出“三方規(guī)制”“雙邊規(guī)制”并找出外包的邏輯規(guī)律和關(guān)鍵要素[1]，認(rèn)為資產(chǎn)專用性不高的業(yè)務(wù)應(yīng)該外包出去，指出選擇適當(dāng)治理模式能夠有效節(jié)約交易成本，企業(yè)用節(jié)約下來的資源發(fā)展核心競爭力。顯然，大型體育場館服務(wù)外包能夠有效降低場館運(yùn)行成本、提高場館服務(wù)質(zhì)量[2]，諸如場地維修、設(shè)備維護(hù)、配套升級、安保綠化等業(yè)務(wù)最優(yōu)選擇是服務(wù)外包。然而，裁判員和教練員提供的服務(wù)具備較高的資產(chǎn)專用性，現(xiàn)實(shí)中也采用了服務(wù)外包模式，理論與現(xiàn)實(shí)之間產(chǎn)生了矛盾。

從管理學(xué)視角出發(fā)，服務(wù)外包的理論基礎(chǔ)是全球化、價值鏈理論、核心競爭力。服務(wù)外包程度與全球化程度顯著正相關(guān)[3]，公司處于全球價值網(wǎng)絡(luò)中但因資源有限只能占據(jù)價值鏈特定環(huán)節(jié)，他們通過合作利用外部資源來彌補(bǔ)自身不足，謀求在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的增值能力和跨組織提升集成能力[4]，由此，公司走向橫向一體化與縱向一體化的發(fā)展道路?；诖耍?wù)外包治理機(jī)制走向關(guān)系契約理論、委托代理理論、不完全契約理論的爭辯與互補(bǔ)之中[5-6]，有學(xué)者認(rèn)為承包方選擇機(jī)制是大型體育場館服務(wù)外包治理的關(guān)鍵所在，指出承包方選擇機(jī)制、動態(tài)評估機(jī)制、公眾參與機(jī)制的重要性[7]。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)結(jié)合的視角出發(fā)，服務(wù)外包的理論基礎(chǔ)演化為比較優(yōu)勢理論和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角偏重于全社會資源配置，管理學(xué)視角側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部管理和外部關(guān)系，兩者一致認(rèn)同服務(wù)外包的核心理念是“只做自己做得最好的”[8]。在比較優(yōu)勢理論框架下，服務(wù)外包一方面能夠?qū)Ｗ⒑诵臉I(yè)務(wù)、培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，另一方面將非核心業(yè)務(wù)外包能夠獲得專業(yè)化服務(wù)、享受資源整合效應(yīng)。在識別關(guān)鍵資源、分析比較優(yōu)勢、進(jìn)行資源整合過程中，發(fā)包方借助承包方的資源和技術(shù)，享受專業(yè)化服務(wù)，承包方將類似業(yè)務(wù)有效整合、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?；诖?，大型體育場館大多將非核心業(yè)務(wù)或者低增值性業(yè)務(wù)外包出去，有學(xué)者將我國大型體育場館服務(wù)外包分為：日常管理、咨詢業(yè)務(wù)、服務(wù)接待等內(nèi)部管理服務(wù)外包，票務(wù)銷售、廣告開發(fā)、食品供應(yīng)與銷售、附屬設(shè)施開發(fā)、大型活動引進(jìn)等業(yè)務(wù)運(yùn)行服務(wù)外包[9]。

從社會學(xué)視角出發(fā)，服務(wù)外包的理論基礎(chǔ)是社會交換理論。社會交換理論研究主體選擇行為，以及人與人之間、公司之間、行政權(quán)力與公司治理之間的關(guān)系。顯然，大型體育場館選擇服務(wù)外包不僅僅是出于成本收益的考慮和管理績效的權(quán)衡，更加重要的是利益相關(guān)方基于社會關(guān)系的合作。大型體育場館服務(wù)外包能否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，取決于契約設(shè)計與合作關(guān)系之間的密切度、發(fā)包方意愿與承包方能力之間的匹配度，契約執(zhí)行、有效控制、目標(biāo)達(dá)成依賴于合作關(guān)系，以及正式的契約管理和政府部門全程參與的監(jiān)管模式[10]。由此，衍生出大型體育場館服務(wù)外包的社會關(guān)系嵌入性研究，關(guān)系契約理論成為研究焦點(diǎn)。

1.2 實(shí)踐層面的動力分析

無論從哪種視角來闡釋大型體育場館服務(wù)外包，厘清概念必不可少。“外包”是1990年美國管理學(xué)家Gary Hamel和C.K.Praharad提出的[6]，最初只在制造業(yè)領(lǐng)域，爾后，公共服務(wù)外包大行其道，最后才是服務(wù)外包。大型體育場館服務(wù)外包是發(fā)包方將場館經(jīng)營權(quán)或者部分業(yè)務(wù)以合同的方式委托給其他公司，是發(fā)包方在自己提供與對外購買之間作出的最優(yōu)選擇[1][8]。當(dāng)然，發(fā)包方可以是場館所有者也可以是場館經(jīng)營者，承包方可以是私人公司也可以是國有企業(yè)。那么，發(fā)包方與承包方為什么不約而同地選擇了這種模式？

從發(fā)包方角度出發(fā)，最原始的動因是降低大型體育場館的運(yùn)行成本。發(fā)包方希望以低廉的價格獲得高質(zhì)量的服務(wù)，獲取承包方的資源、能力、知識[11]，優(yōu)化外部的技術(shù)手段和市場環(huán)境以及內(nèi)部的降低成本和提高競爭力[3]。如果場館所有者將經(jīng)營權(quán)整體外包，政府部門不承擔(dān)場館運(yùn)行成本和不可預(yù)計風(fēng)險，而只是出資購買承包方提供的專業(yè)化服務(wù)，以此降低發(fā)包方的市場合約成本與企業(yè)合約成本[8]。如果發(fā)包方將保潔、安保、綠化等場館部分業(yè)務(wù)外包，一方面凝練主業(yè)，將有限資源集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源回報率的最大化，提高場館經(jīng)營績效；另一方面充分利用承包方的管理經(jīng)驗(yàn)，享受專業(yè)化服務(wù)，提高場館公共服務(wù)質(zhì)量。從承包方角度出發(fā)，最原始的動因是追求規(guī)?；б?、最優(yōu)化配置、最大化利潤，承包方通過為多個體育場館提供相似服務(wù)，有效整合資源，實(shí)現(xiàn)橫向一體化，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

從外部動力來看，大型體育場館服務(wù)外包的動力基于市場需求、技術(shù)要求、公司訴求，源于行業(yè)的精細(xì)化分工、場館的專業(yè)化治理、聯(lián)賽的規(guī)模化效益。從內(nèi)部動力來看，大型體育場館服務(wù)外包能夠有效降低成本、提高核心競爭力、享受規(guī)?；б?、資源最優(yōu)化配置、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作。基于此，發(fā)包方與承包方不約而同地選擇了合作，大型體育場館的管理者在內(nèi)外環(huán)境識別、收益成本分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)多輪分析、評估、篩選后作出服務(wù)外包決策，建立委托代理關(guān)系。然而，美國、英國、日本等先行嘗試大型體育場館服務(wù)外包的國家都出現(xiàn)了成本與質(zhì)量失調(diào)、效益與公平失衡以及過度市場化、腐敗頻發(fā)等問題，承包方通過壟斷與發(fā)包方討價還價，還可以“滲透”發(fā)包方，導(dǎo)致大型體育場館服務(wù)質(zhì)量低下，并且，服務(wù)外包合同具備不完全契約的特征，因此，雙方的信任、對等的談判地位、合理的分配機(jī)制成為關(guān)鍵變量。

2 我國大型體育場館服務(wù)外包面臨的問題

2.1 合作方價值目標(biāo)差異和評價機(jī)制矛盾

我國大型體育場館服務(wù)外包合作雙方的價值目標(biāo)存在差異、評價機(jī)制彼此矛盾、合作行為受制于社會關(guān)系，加之我國處于政治、經(jīng)濟(jì)、社會三重轉(zhuǎn)型期，市場機(jī)制和治理體系不完善、外包合同軟約束、公權(quán)力過大等，上述問題相互勾連將雙方拖入非合作博弈。

發(fā)包方與承包方在價值目標(biāo)上的錯位。我國大型體育場館服務(wù)外包的發(fā)包方和承包方具備多元身份且常常角色混亂。場館性質(zhì)與公司性質(zhì)決定了發(fā)包方把能夠獲得政治加分和經(jīng)濟(jì)收益的項目抓在手里，把諸如安保、保潔、綠化等做不好也不想做的業(yè)務(wù)外包。這顯然有違常理，服務(wù)外包是雙方將資源組合在一起、互補(bǔ)互惠共同獲利，發(fā)包方以較低的價格獲得高質(zhì)量的服務(wù)，承包方能夠獲得規(guī)?；б?。XX體育公園是江蘇省第XX屆運(yùn)動會主場館，經(jīng)營方是XX市政府批準(zhǔn)成立的國有獨(dú)資公司，在省運(yùn)會周期內(nèi)所有的工作都是圍繞著成功辦賽，外包業(yè)務(wù)凡與此目標(biāo)相悖的一律叫停，為此，經(jīng)營方甚至?xí)和Ａ烁綄儆梅康纳虡I(yè)運(yùn)作。在這種情況下，發(fā)包方與承包方的價值目標(biāo)是相互沖突的，而合作雙方的多元化身份是癥結(jié)所在，發(fā)包方依托公權(quán)力侵占私權(quán)利，承包方憑借關(guān)系資本謀求私權(quán)力，雙方陷入權(quán)力與權(quán)利的混亂之中。

發(fā)包方與承包方在評價機(jī)制上的錯位。我國大型體育場館服務(wù)外包合作雙方的評價機(jī)制處于不同的語境中。發(fā)包方無論是私人公司還是國有企業(yè)，受制于場館的公共屬性，其當(dāng)然是以社會效益為重，尤其是國有獨(dú)資公司或者國有控股公司運(yùn)營場館，總經(jīng)理接受體制內(nèi)評價；而承包方則首先考慮經(jīng)濟(jì)效益，其處于市場機(jī)制的評價體系中，逐利是其本能。比如XX奧林匹克體育中心，由市國資委、市財政局、市體育局三家聯(lián)合對XX奧林匹克體育中心進(jìn)行考核，考核按照公益二類企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，場館使用率和公益達(dá)成度(免費(fèi)開放時間和空間)是最為關(guān)鍵的指標(biāo)；XX奧體中心經(jīng)營管理有限公司(國有獨(dú)資)再對承包方進(jìn)行績效考核，顧客滿意度和任務(wù)達(dá)成度是最為關(guān)鍵的指標(biāo)。如此，經(jīng)營者對上是公益類考核指標(biāo)、對下是市場類考核指標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)評價機(jī)制的融合？理論上，只需將顧客滿意度列入考核場館經(jīng)營者的指標(biāo)體系中即可，然而，如果某些公益類活動不宜寫入合同中，承包方以此討價還價，又該如何？

2.2 合同不完善與合約不完全

大型體育場館服務(wù)外包是介于政府部門成立下屬公司治理模式與委托專業(yè)公司治理模式之間的一種規(guī)制結(jié)構(gòu)，當(dāng)然，也可以存在于兩種模式的內(nèi)部，呈現(xiàn)出一種次級委托代理關(guān)系。無論以何種形式存在，發(fā)包方與承包方都面臨著合約問題。

一是合同文本線條太粗，出現(xiàn)瑕疵。我國大型體育場館的性質(zhì)和場館經(jīng)營者的性質(zhì)決定了場館必須承擔(dān)公益責(zé)任，因此，大型體育場館經(jīng)常性地免費(fèi)或者降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為上級單位和關(guān)系單位舉辦活動，這類活動無法在合同中體現(xiàn)，只能以“場館需承擔(dān)公益責(zé)任”“承包方需配合發(fā)包方完成各項任務(wù)”來表達(dá)。比如XX奧林匹克體育中心，將舉辦宣傳部門、消防部門、交通部門的活動視同各類學(xué)校的公益類活動，實(shí)行免費(fèi)政策，承包方需提供相應(yīng)服務(wù)，而這些根本無法在合同中找到。當(dāng)發(fā)包方與承包方對服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)質(zhì)量的看法存在差異時，尤其是服務(wù)內(nèi)容涉及公益性且含糊不清時，服務(wù)外包的合同目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就難以界定，進(jìn)而，承包方對服務(wù)內(nèi)容就有很大的自由裁量權(quán)，哈特稱之為“剩余控制權(quán)”，而這種自由裁量權(quán)常常異化為討價還價的幫兇。此時，通過公法規(guī)則填補(bǔ)合同空白，程序公正、細(xì)化條款、問責(zé)監(jiān)督，顯得尤為關(guān)鍵。

二是合作面臨“不能充分描述的各種可能”[12]，后期再談判不可避免且雙方權(quán)利失衡。發(fā)包方與承包方存在利益不一致和信息不對稱，加之合約的不完全性，雙方很難實(shí)現(xiàn)共贏，尤其是場館性質(zhì)和經(jīng)營者性質(zhì)導(dǎo)致公私之間關(guān)系難以清晰界定，使得雙方的博弈無處不在。發(fā)包方總是希望承包方按照自己劃定的框架行事，并且，在執(zhí)行過程中根據(jù)發(fā)包方的意愿做出適時的調(diào)整，比如XX體育公園，承包方在合約期內(nèi)為省運(yùn)會“讓道”，雙方通過再談判變更合同，事實(shí)上承包方根本無力拒絕合同的變更，只能被迫接受經(jīng)營者給予的部分補(bǔ)償，如此，基于正式契約的外包異化為基于關(guān)系契約的內(nèi)包。此時，以不完全契約理論加強(qiáng)關(guān)系性契約的保障作用，顯得尤其重要。

2.3 治理機(jī)構(gòu)與管理機(jī)構(gòu)相互矛盾

我國大型體育場館服務(wù)外包的真實(shí)情況是發(fā)包方與承包方構(gòu)建了以合同為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)，雙方卻在以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理機(jī)構(gòu)中運(yùn)行，合同文本與合作關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)與管理機(jī)構(gòu)之間的矛盾是我國大型體育場館服務(wù)外包的基本問題。

事實(shí)上，自《國務(wù)院關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)置的通知》(國發(fā)〔2008〕11號)起，政府部門已經(jīng)不容許自己經(jīng)營體育場館，即使是政府部門成立國有獨(dú)資公司經(jīng)營體育場館，該公司也要接受國資委的考核。地方政府依據(jù)委托代理理論，將場館經(jīng)營權(quán)委托給公司，構(gòu)建了委托代理的治理結(jié)構(gòu)，場館經(jīng)營者再構(gòu)建服務(wù)外包模式，將場館部分業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司。從表面看，發(fā)包方基于公司資質(zhì)、公司信譽(yù)、服務(wù)質(zhì)量選擇承包方，如此，只需依據(jù)合同按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行即可，承包方唯一的激勵就是報酬，只要價格合適，優(yōu)質(zhì)服務(wù)自來，報酬的上限對承包方來說就是市場可以接受的利潤率、對發(fā)包方而言是低于內(nèi)包價格。然而，大型體育場館服務(wù)外包是微觀層面的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，這種微觀經(jīng)濟(jì)層面的公司選擇行為不可避免地陷入社會關(guān)系。

深入考察大型體育場館服務(wù)外包的運(yùn)行過程，就會發(fā)現(xiàn)，發(fā)包方選擇承包方往往是依靠看不見的“關(guān)系”。此時，發(fā)包方的激勵是服務(wù)質(zhì)量加外部利潤，承包方的激勵是固定費(fèi)用加外部利潤，在“利潤”的定義十分寬泛的情況下，雙方都難逃社會關(guān)系的嵌入性。比如XX市體育公園經(jīng)營方是國有獨(dú)資公司，物業(yè)承包公司出身于國有企業(yè)并同時為多個政府部門提供物業(yè)服務(wù)，合作雙方存在一種難以言說的關(guān)系。在這種關(guān)系的框架下，發(fā)包方與承包方之間的合作博弈演化為關(guān)系控制，理論上的發(fā)包方希望以較低的價格獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)、承包方追求規(guī)模化效益并通過增加機(jī)會成本謀求更高的報酬，異化為合作雙方在合約之外達(dá)成和解。事實(shí)上，發(fā)包方不具備信息優(yōu)勢也不可能直接控制承包方的行為，所以，發(fā)包方總是希望通過激勵約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)自身效益最大化。然而，服務(wù)外包本質(zhì)上是為了節(jié)約成本，如果監(jiān)督難度太大、成本過高，反而得不償失。此時，雙方態(tài)度與合作關(guān)系作用凸顯。

3 大型體育場館服務(wù)外包的治理路向

3.1 實(shí)現(xiàn)大型體育場館服務(wù)外包組合方式與治理模式的匹配

從資源配置方式的角度來看，我國大型體育場館大多采用組合型服務(wù)外包，即雙方將資源組合在一起，互補(bǔ)互惠共同獲利。從資源性質(zhì)的角度，組合型服務(wù)外包分為操作性與被操作性，前者，指雙方之間知識、技術(shù)、信息等高層級資源的交互作用，比如XX體育公園將形象設(shè)計、發(fā)展規(guī)劃外包出去，XX奧林匹克體育中心將培訓(xùn)業(yè)務(wù)、裁判業(yè)務(wù)外包出去；后者，指雙方之間低層級資源的交互作用，比如大型體育場館將物業(yè)和綠化外包出去。不同的資源配置方式實(shí)質(zhì)上是發(fā)包方目標(biāo)取向與承包方服務(wù)能力交互作用的結(jié)果。

從組合方式和主體關(guān)系的視角來看，我國大型體育場館的服務(wù)外包分為兩種：分散式服務(wù)外包和內(nèi)包服務(wù)。前者，屬于組合型被操作性服務(wù)外包，發(fā)包方與承包方之間不存在緊密的依附關(guān)系，發(fā)包方可以隨時更換承包方，比如大型體育場館的物業(yè)服務(wù)。后者，屬于組合型操作性服務(wù)外包，旨在彌補(bǔ)外包費(fèi)用高、服務(wù)質(zhì)量低、不確定性大、承包方不遵守發(fā)包方意愿等缺陷，比如XX奧林匹克體育中心將裁判業(yè)務(wù)和培訓(xùn)業(yè)務(wù)內(nèi)包給XX市體育運(yùn)動學(xué)校，該校與奧體中心同在一處辦公，并且擁有一批國家級裁判員和教練員，如此一來，發(fā)包方能夠以較低的價格獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

分散式服務(wù)外包和內(nèi)包服務(wù)沒有優(yōu)劣之分，只有適合與否。怎么包？關(guān)鍵是“匹配”，即組合方式與治理模式的匹配?？傮w而言，服務(wù)外包的治理模式有兩種：以合同為中心的契約治理[12-13]，以關(guān)系為中心的關(guān)系治理[3][8]。分散式服務(wù)外包應(yīng)采用以合同為中心的正式契約治理，因?yàn)椋献麟p方的依附性較弱，承包方提供的服務(wù)容易量化，雙方在規(guī)范地履行契約的基礎(chǔ)上合作更利于形成穩(wěn)定關(guān)系，此時，制定詳細(xì)的合同文本、完善合同執(zhí)行的保障機(jī)制是關(guān)鍵。但是，如果發(fā)包方要求承包方提供過多的合同外的服務(wù)內(nèi)容，比如大型體育場館頻繁承接關(guān)系單位組織的活動及其導(dǎo)致的服務(wù)量激增，那么正式契約治理就顯得捉襟見肘。內(nèi)包服務(wù)更加適用于關(guān)系契約治理，因?yàn)?，承包方提供的是難以量化的知識密集型服務(wù)，很難以正式合同來約束，此時，構(gòu)建以信任為基礎(chǔ)的關(guān)系制衡機(jī)制是關(guān)鍵，完善體制內(nèi)約束與體制外約束并行的監(jiān)督體系尤其重要。

3.2 構(gòu)建大型體育場館承包方與發(fā)包方互助互惠的合作關(guān)系

大型體育場館服務(wù)外包從有效降低成本與追求規(guī)模效益走向戰(zhàn)略合作，合作關(guān)系是發(fā)包方與接包方實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作的關(guān)鍵變量[5][14]。發(fā)包方與承包方基于共同目標(biāo)、共享收益、分擔(dān)風(fēng)險構(gòu)建合作伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對合同中不可預(yù)見或者表述不清的情況，實(shí)現(xiàn)合作博弈。

一是以信任為基，打造穩(wěn)固的合作基礎(chǔ)。首先，構(gòu)建大型體育場館服務(wù)外包的信譽(yù)評級機(jī)制和購買保險模式，發(fā)包方選擇承包方首先應(yīng)該考慮承包方資質(zhì)或者職業(yè)經(jīng)理人信譽(yù)，通過標(biāo)準(zhǔn)的信譽(yù)評級機(jī)制和規(guī)范的操作程序獲得社會認(rèn)可和彼此信賴；采取購買保險模式應(yīng)對場館運(yùn)行風(fēng)險和承包方顧慮，由第三方承擔(dān)外包業(yè)務(wù)安全問題，穩(wěn)固雙方的合作基礎(chǔ)。其次，大型體育場館服務(wù)外包的發(fā)包方與承包方應(yīng)該全面了解對方的動機(jī)、目的、訴求等，以便在環(huán)境變化時做出積極的回應(yīng)。合作雙方僅僅通過合同確定服務(wù)外包的內(nèi)容是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，局限于合同只能完成基本任務(wù)，通過價格確定的買賣關(guān)系適用于短期行為，大型體育場館服務(wù)外包的實(shí)際運(yùn)作中有些任務(wù)是合同中無法找到的，只能依靠合作雙方談判協(xié)商解決。因此，發(fā)包方需了解承包方的真實(shí)處境、實(shí)施有效監(jiān)督，承包方需了解發(fā)包方的真實(shí)意圖、付出確切的努力，打造穩(wěn)固的合作基礎(chǔ)。

二是以互惠為本，完善激勵與約束機(jī)制。我國大型體育場館服務(wù)外包采用的是高能激勵，發(fā)包方與承包方都在享受固定費(fèi)用后追求外部利潤。其實(shí)，激勵方式有多種選擇，比如低能激勵，委托人承擔(dān)場館的維修維護(hù)、設(shè)備改造、員工工資、水電氣等運(yùn)營成本，代理人享有傭金的美國式體育場館委托代理模式[14]，如此在合同條款中體現(xiàn)出互助互惠的合作理念。再如XX奧林匹克體育中心，發(fā)包方和承包方立足于彼此關(guān)切，對于“額外”的賽事服務(wù)，公司會考慮給保安保潔人員一些加班費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了激勵與約束相容?？尚械耐緩绞侵贫ǘ唐谂c長期相結(jié)合的報酬激勵、制定信譽(yù)與報酬相結(jié)合的選擇激勵、制定額外訂單與長期合作相結(jié)合的訂單激勵。當(dāng)然，約束機(jī)制更加重要，構(gòu)建服務(wù)外包的準(zhǔn)入門檻、評價機(jī)制和保障性條件，打造體制內(nèi)約束和體制外約束兼?zhèn)涞谋O(jiān)督機(jī)制，打造政府監(jiān)管、專業(yè)監(jiān)管、社會監(jiān)督、媒體監(jiān)督、公眾參與“五位一體”的監(jiān)督體系[9][15]，有效克服招標(biāo)不透明、公眾參與率低、監(jiān)督體系不完善等問題。

4 結(jié)語

我國大型體育場館服務(wù)外包模式，發(fā)包方與承包方在以合同為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)與以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理機(jī)構(gòu)中運(yùn)行，雙方嵌入社會關(guān)系卻沒有實(shí)現(xiàn)彼此關(guān)切，導(dǎo)致合作雙方摩擦不斷。事實(shí)上，大型體育場館服務(wù)外包能夠?yàn)榘l(fā)包方降低成本、承包方獲得規(guī)?；б?，已經(jīng)成為大型體育場館的主流治理模式。而構(gòu)建服務(wù)外包組合方式與治理模式匹配機(jī)制，以及完善合同文本與優(yōu)化合作關(guān)系是治理思路之一。需要注意的是，政府責(zé)任仍然是成敗的關(guān)鍵，政府部門不能缺位，在合同完備的情況下，重在監(jiān)督；在契約不完全的情況下，盡量協(xié)調(diào)。政府部門不能越位，應(yīng)從微觀的經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^的管理者和中立的監(jiān)督者。