[摘要] 國有金融企業(yè)機(jī)制改革已從強(qiáng)調(diào)完善治理、突出主業(yè)、強(qiáng)化激勵的微觀層面，轉(zhuǎn)向授權(quán)經(jīng)營機(jī)制這一核心問題。用人機(jī)制行政職級化、薪酬機(jī)制僵化、考核機(jī)制差異化不足等，是授權(quán)經(jīng)營機(jī)制改革不理想導(dǎo)致的突出弊端。從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變已成為國有金融企業(yè)的改革共識，未來改革應(yīng)圍繞“所有者是誰”“由誰管理”“如何管理”，明確“黨組織‘人格化的股東產(chǎn)權(quán)制度”安排、堅持“黨組織為第一代理人”的授權(quán)機(jī)制、用活“黨管干部+市場化”的用人機(jī)制、推行“總額預(yù)算+按貢獻(xiàn)分配”的薪酬機(jī)制、創(chuàng)新考核機(jī)制及推行“360°”監(jiān)督機(jī)制。

[關(guān)鍵詞] 產(chǎn)權(quán)制度 ? 授權(quán)機(jī)制 ? 用人機(jī)制 ? 薪酬機(jī)制 ? 考核機(jī)制 ? 監(jiān)督機(jī)制

[中圖分類號] F832 ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A ? [文章編號] 1004-6623（2019）05-0040-06

[作者簡介] 俞勇（1965 —），安徽蕪湖人，博士，廣東粵財投資控股有限公司首席風(fēng)險官，教授，研究員，研究方向：金融學(xué)。

近年來，我國國有金融企業(yè)在管理制度、管理行為、公司治理、服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)和資產(chǎn)保值增值等方面取得了重大成效，但也還面臨著資產(chǎn)管理布局不優(yōu)、職責(zé)分散、權(quán)責(zé)不明、機(jī)制不科學(xué)、經(jīng)營收益預(yù)算管理不規(guī)范和法制建設(shè)滯后等問題，目前國有金融企業(yè)的治理機(jī)制還不完全適應(yīng)新時代的要求，必須進(jìn)一步推進(jìn)和深化國有金融企業(yè)治理機(jī)制改革。

一、國有金融企業(yè)機(jī)制改革的必要性

（一）打造世界一流金融企業(yè)的要求

中共十九大報告明確提出，“改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。這既提出了新時代國有金融企業(yè)改革的具體任務(wù)，又提出了其改革發(fā)展的方向和目標(biāo)。近幾年的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革促使國企利潤不斷增加，金融類國企利潤增長更為搶眼。國有金融企業(yè)已走出國門，融入全球金融體系，在參與全球金融市場的競爭、服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)、維持金融體系穩(wěn)定、金融創(chuàng)新等領(lǐng)域占據(jù)重要角色。然而，我國金融類企業(yè)普遍存在定位模糊、產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重、內(nèi)控機(jī)制不健全等問題;此外，多年的不規(guī)范發(fā)展，導(dǎo)致的期限錯配、監(jiān)管套利、多層嵌套、同業(yè)負(fù)債高等問題，嚴(yán)重阻礙了金融企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)一步積累了金融風(fēng)險，加劇了金融體系的不穩(wěn)定性和脆弱性。我們應(yīng)清楚地認(rèn)識到，國有金融企業(yè)與“世界一流金融企業(yè)”還有較大差距，在自主創(chuàng)新、資源配置、價值創(chuàng)造、風(fēng)險管控等方面尚需加大完善步伐。

（二）推動形成全面開放新格局的要求

多年來，我國資本市場和國有金融企業(yè)取得了長足發(fā)展，已形成主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板、新三板、區(qū)域性股權(quán)交易中心等多層次的資本市場。然而，國有金融企業(yè)在與全球資本市場對接的過程中，進(jìn)一步暴露了治理機(jī)制不健全、風(fēng)險管控機(jī)制不協(xié)調(diào)、創(chuàng)新能力不足等問題。

改革開放是我國高質(zhì)量發(fā)展的根本動力，是實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的必由之路。我國已在制造業(yè)實現(xiàn)全面對外開放，在金融業(yè)實現(xiàn)高水平的對外開放，可以使我國金融機(jī)構(gòu)進(jìn)一步融入全球金融體系和市場，借鑒和學(xué)習(xí)更多新經(jīng)驗、新技術(shù)，促進(jìn)金融效率的提升，利于破除現(xiàn)有金融業(yè)體制機(jī)制弊端，更加合理配合金融資源，有效應(yīng)對金融風(fēng)險，推動形成全面開放的新格局。

（三）防范金融風(fēng)險、服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的要求

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題依然突出，產(chǎn)能過剩、經(jīng)濟(jì)下行可能反復(fù)出現(xiàn)，中小企業(yè)等實體企業(yè)融資成本持續(xù)升高，實體經(jīng)濟(jì)回報率持續(xù)走低，信貸資金多流向房地產(chǎn)行業(yè)等問題，造成實體經(jīng)濟(jì)得不到足夠的金融支持，無法提振實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。此外，影子銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、金融控股公司等方面的監(jiān)管還不完善，易發(fā)生金融風(fēng)險。因此，推進(jìn)國有金融企業(yè)改革，是保增長、服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)、規(guī)范金融機(jī)構(gòu)發(fā)展、防范金融風(fēng)險的必然要求。

二、國有金融企業(yè)機(jī)制改革

面臨的現(xiàn)實困境及成因

近些年來，國有金融企業(yè)順應(yīng)國有企業(yè)改革浪潮，歷經(jīng)放權(quán)讓利、擴(kuò)大國企自主權(quán)、實施所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、推進(jìn)混合所有制、從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變等多輪改革，在不少方面取得了積極成效。然而，授權(quán)經(jīng)營機(jī)制應(yīng)作為歷次改革的核心，卻始終沒有取得實質(zhì)性進(jìn)展，造成國有金融企業(yè)改革仍面臨一系列困境。

（一）治理機(jī)制形式化嚴(yán)重，混改停滯不前

1. 公司治理機(jī)制不完善

根據(jù)Wind數(shù)據(jù)，目前國有上市金融企業(yè)共有43家，國企董事會規(guī)模平均約11人，主要由內(nèi)部執(zhí)行董事、外部非獨立董事和獨立董事組成，內(nèi)部執(zhí)行董事通常由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）等組成;外部非獨立董事和獨立董事一般由股東委派，不在企業(yè)任職。內(nèi)部執(zhí)行董事和外部董事（獨立董事和外部非獨立董事）基本是2∶1的比例，2/3的執(zhí)行董事意味著董事會中絕大部分都是經(jīng)營者，董事會和經(jīng)營層的職能高度重合，容易導(dǎo)致內(nèi)部人控制。內(nèi)外部董事信息的不對稱更加劇了這種內(nèi)部人控制，反映出多數(shù)企業(yè)僅為滿足政策法規(guī)的要求，而不是為了科學(xué)決策和有效監(jiān)督聘請獨立董事，無法對決策形成影響。究其原因：一是法律上的股東缺位，缺乏“人格化”的股東，《中華人民共和國公司法》第六十六條規(guī)定：“國有獨資公司不設(shè)股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會職權(quán)?！倍菄薪鹑谄髽I(yè)基本是單一的國有法人股，或處于絕對控股，其他小股東無法參與公司治理，或純粹是戰(zhàn)略投資，不參與公司治理。

2.“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變的授權(quán)機(jī)制不暢

目前國有金融企業(yè)大多采取“管人管資產(chǎn)管事”的“全管型”授權(quán)機(jī)制，政府直接垂直管理，董事會對出資人和監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，經(jīng)營層對董事會負(fù)責(zé)，監(jiān)事會對出資人負(fù)責(zé)，其實質(zhì)是政府監(jiān)管“一插到底”，影響所有管理層級;《國務(wù)院國資委以管資本為主推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變方案》鼓勵組建國有資本投資、運(yùn)營公司，要求從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，一個普遍做法是在政府與企業(yè)之間再成立一家資本運(yùn)營公司，代替政府履行出資人職責(zé)，避免政府直接干預(yù)企業(yè)的運(yùn)營，與淡馬錫模式較為相似?！吨泄仓醒?國務(wù)院關(guān)于完善國有金融資本管理的指導(dǎo)意見》明確中央財政部履行中央國有金融企業(yè)出資人職責(zé)，地方財政部門履行地方國有金融企業(yè)的出資人職責(zé)，目前中央金融企業(yè)與中央財政部之間暫未成立資本運(yùn)營公司，但地方政府有不少已按照從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變的要求，成立資本運(yùn)營公司，履行出資人職責(zé)，這在增加一層“委托—代理”關(guān)系的同時，似乎也與《中共中央 國務(wù)院關(guān)于完善國有金融資本管理的指導(dǎo)意見》的要求相矛盾。從授權(quán)經(jīng)營機(jī)制角度而言，多一層“委托—代理”關(guān)系，勢必會增加溝通、代理等成本，授權(quán)經(jīng)營機(jī)制不解決好，企業(yè)的人才管理機(jī)制、激勵考核機(jī)制等均難以落實;同樣會導(dǎo)致董事會、經(jīng)營層授權(quán)“行政化”、外部董事“職能虛化”、監(jiān)事會“內(nèi)部化”，董、監(jiān)、高無法相互制衡。經(jīng)過多年的探索改革，部分國有金融企業(yè)已向“管資本”授權(quán)機(jī)制轉(zhuǎn)換，但出資人或法律未明確受托人的定位及其權(quán)、責(zé)、利，使“管資本”的效果大打折扣。

3. 金融企業(yè)混合所有制改革探索成效不顯著

部分金融企業(yè)積極探索“中央國資+地方國資+外資+民營資本”四位一體結(jié)構(gòu)的國有金融企業(yè)混合所有制改革，但混改形成的“股權(quán)多元化”成效并不顯著，非國有資本無法“當(dāng)家做主”，各市場主體參與積極性低，無法形成“資本力量”，無法形成由“點”帶“面”的改革效果，混改難以推進(jìn)，甚至停滯不前。

（二）法規(guī)制度建設(shè)滯后，差異化改革受限

國有金融企業(yè)承擔(dān)著防范金融風(fēng)險、服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)、培育新產(chǎn)業(yè)、支持產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級等任務(wù)，與其他國有企業(yè)有較大差異。因此，相對于其他類型的國企，國有金融企業(yè)的退出機(jī)制不足，不能按市場機(jī)制退出。究其原因，一是金融企業(yè)退出的負(fù)外部性較大，容易造成社會動蕩、社會生產(chǎn)凋敝，如上世紀(jì)末和本世紀(jì)初的金融企業(yè)退出潮、近年來被清理的P2P平臺等，均給社會造成較大的負(fù)面影響;二是金融企業(yè)退出的法律不夠健全，雖然我國《商業(yè)銀行法》《存款保險條例》均對銀行破產(chǎn)進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，但我國金融機(jī)構(gòu)種類非常繁多，較少法律法規(guī)對種類繁多的金融機(jī)構(gòu)市場退出有明確規(guī)定。此外，國有金融企業(yè)的監(jiān)管機(jī)制尚未實現(xiàn)統(tǒng)一，仍存在多頭管理、職責(zé)不清、監(jiān)管定位不準(zhǔn)、監(jiān)管過度等問題。

（三）用人機(jī)制行政職級化嚴(yán)重，市場化改革受限

國有金融企業(yè)用人機(jī)制較為僵化，行政色彩較濃，未真正讓市場起決定性作用。目前國有金融企業(yè)董事會成員基本由政府任命，以董、監(jiān)、高為代表的企業(yè)高管成員通常由政府選派、公司內(nèi)部提拔、其他國企高管人員調(diào)任，具有一定的行政職級;經(jīng)營層關(guān)鍵崗位多由董事會成員兼任，市場化選聘程度低，且尚未建立良好的退出機(jī)制，容易導(dǎo)致經(jīng)營層過度追求行政職級，市場化商業(yè)競爭意識不強(qiáng);監(jiān)事會成員無任何市場化選聘，基本由出資人任命。究其原因，一是授權(quán)機(jī)制失效導(dǎo)致董事會職權(quán)落實未到位，對企業(yè)負(fù)責(zé)人定位不準(zhǔn)確，受多重監(jiān)管，權(quán)責(zé)不清，無法自主選聘董事會成員和經(jīng)營層。二是監(jiān)管機(jī)構(gòu)、董事會和經(jīng)營層關(guān)系不明晰，權(quán)、責(zé)、利不對等，責(zé)任重，權(quán)利輕，“一崗雙責(zé)”甚至“一崗多責(zé)”普遍存在于國有金融企業(yè)。三是用人機(jī)制不通暢，尚未建立明晰的董、監(jiān)、高成員退出及流動機(jī)制，管理人員能上不能下、員工能進(jìn)不能出等問題依然突出。四是用人機(jī)制行政職級化會導(dǎo)致董事會和經(jīng)營層成員在職和退休的職級（待遇）不匹配，嚴(yán)重影響其積極性，容易導(dǎo)致“短視”或“謀利”等行為的出現(xiàn)。五是用人機(jī)制行政職級化會導(dǎo)致國企職業(yè)經(jīng)理人制度的缺失，而我國職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟更加劇了這種后果的嚴(yán)重性，進(jìn)一步導(dǎo)致選聘不到金融專業(yè)性強(qiáng)的復(fù)合型優(yōu)秀人才，即使通過市場機(jī)制引入的人才，由于無法適應(yīng)國企機(jī)制或受其決策機(jī)制的限制，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，常會出現(xiàn)“引進(jìn)來，拳腳束”或“引進(jìn)來，留不住”的尷尬局面。

（四）薪酬機(jī)制僵化，薪酬激勵市場化不足

目前國有金融企業(yè)薪酬機(jī)制，較多參照“大一統(tǒng)”的各類“指導(dǎo)意見”建立，脫離市場機(jī)制和企業(yè)實際，對于主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類國有金融企業(yè)而言，造成董事會和經(jīng)營層的薪酬與行業(yè)對標(biāo)企業(yè)相差過于懸殊，無法體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則，嚴(yán)重挫傷其積極性，加上非國有金融企業(yè)高薪激勵與上市國有金融企業(yè)機(jī)構(gòu)的“限薪管理”，進(jìn)一步加劇上市國有金融企業(yè)機(jī)構(gòu)的人才流失。薪酬機(jī)制無活力，“一刀切”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工收入能增不能減，董、監(jiān)、高薪酬與行業(yè)對標(biāo)企業(yè)相距甚遠(yuǎn)，人才流失嚴(yán)重。

（五）激勵考核機(jī)制差異化不足，容錯機(jī)制缺乏

2017年，上市國企的董事會有明確的高管考評和激勵制度的比例不到60%;有明確的董事考評和薪酬制度的略超30%;在內(nèi)部董事與外部董事之間建立明確溝通制度的不到3%;建立董事會備忘錄的不到5%;公布董事考評/考核結(jié)果的比例和有董事行為準(zhǔn)則相關(guān)規(guī)章制度的公司比例都未超過1%，非上市國企更是缺失相應(yīng)的制度和機(jī)制。

此外，容錯機(jī)制缺乏一直是國有企業(yè)創(chuàng)新動力不足、管理層擔(dān)當(dāng)意識不足的一個重大弊端，特別是金融企業(yè)創(chuàng)新失敗的負(fù)外部性較大，“雙百企業(yè)”主要以非金融企業(yè)為主，金融企業(yè)只有數(shù)家。未列入“雙百行動”改革的國有金融企業(yè)更是缺乏相關(guān)容錯機(jī)制，縱覽上市國有金融企業(yè)披露的信息，也沒有相關(guān)的容錯機(jī)制。可見，國有金融企業(yè)普遍缺乏相應(yīng)的容錯機(jī)制，面臨創(chuàng)新動力不足、擔(dān)當(dāng)意識不足等困境。

（六）監(jiān)督懲戒機(jī)制不充分，改革中“競爭中性”原則體現(xiàn)不充分

近些年來，金融領(lǐng)域違法違紀(jì)情況時有發(fā)生。究其原因，一是金融監(jiān)管體制改革與國有金融企業(yè)改革匹配不足，很多時候二者的改革都是獨立進(jìn)行，而未考慮到其匹配性和協(xié)同性，出現(xiàn)授權(quán)經(jīng)營機(jī)制無效的現(xiàn)象;二是現(xiàn)階段我國金融體系的市場化程度較低，國有金融企業(yè)在金融市場起主導(dǎo)性作用，容易形成權(quán)力大、資金大的圈子，極易成為腐敗的溫床;三是國有金融企業(yè)幾乎是國家絕對控股，行政干預(yù)過多，目標(biāo)容易多元化，從而出現(xiàn)“競爭性干預(yù)”和“競爭性監(jiān)管”，導(dǎo)致企業(yè)無所適從，進(jìn)一步導(dǎo)致“監(jiān)管不敢作為”和“監(jiān)管虛化”，事前、事中監(jiān)督機(jī)制不足，進(jìn)一步導(dǎo)致監(jiān)督低效;四是我國法律法規(guī)沒有對具體的金融違法犯罪有明確的刑罰懲戒規(guī)定，多以相關(guān)案例判罰為參考，判罰較輕，懲戒機(jī)制和力度不足，而且懲戒多針對個人而并非企業(yè)主體，容易導(dǎo)致企業(yè)治理機(jī)制不完善問題。

國企改革要求聚焦主業(yè)、資源整合、資本運(yùn)營、打造世界一流企業(yè)等，中央國企和地方國企基本都采取分類整合的辦法，把國企分門別類，整合、劃轉(zhuǎn)等，使原來規(guī)模就較大的企業(yè)規(guī)模更大。這將出現(xiàn)兩個局面：一是重組、合并的企業(yè)可能成為規(guī)模更大的企業(yè);二是大規(guī)模國有資本或大量國有企業(yè)由一家或數(shù)家國有資本投資運(yùn)營管理，這些資本投資運(yùn)營企業(yè)也是大企業(yè)。然而，在推進(jìn)改革的過程中，“競爭中性”的原則出現(xiàn)失守的趨勢，可能會導(dǎo)致以下問題：一是一批新的“大而不倒”企業(yè)誕生，導(dǎo)致大企業(yè)病的出現(xiàn);二是風(fēng)險進(jìn)一步集中，尤其是金融企業(yè);三是非市場規(guī)律作用推進(jìn)的企業(yè)合并，對民營企業(yè)造成一定的市場擠出，出現(xiàn)“競爭壟斷”的苗頭。

三、國有金融企業(yè)授權(quán)

經(jīng)營機(jī)制改革的對策建議

（一）改革產(chǎn)權(quán)制度，明確“黨組織‘人格化的股東產(chǎn)權(quán)制度”安排

要真正發(fā)揮資本運(yùn)營公司的隔離作用，則代表政府履行出資人職責(zé)的資本運(yùn)營公司應(yīng)該只作為國有企業(yè)的戰(zhàn)略投資者或財務(wù)投資者，而不是運(yùn)營管理者，只對企業(yè)重大決策事項或企業(yè)的經(jīng)營效益發(fā)表意見，即只考核和評價企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和最終的效益，對企業(yè)其他事項不干預(yù)。這就需要改革現(xiàn)有國企產(chǎn)權(quán)制度，在《公司法》《企業(yè)國有資產(chǎn)法》《中國人民銀行法》《商業(yè)銀行法》等上位法明確國有金融企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，在央行、財政部、銀保監(jiān)會、證監(jiān)會等部門法規(guī)中明確國有金融企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)，確保國企主導(dǎo)地位的同時，給予企業(yè)最大限度的自由。

此外，國有金融企業(yè)是金融市場的主導(dǎo)主體，是守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險的“定海神針”。因此，讓黨組織成為“人格化”的股東，并以大股東身份參與企業(yè)治理，能有效完善國有金融企業(yè)股東缺位的法人治理結(jié)構(gòu)，銜接黨委、國有股東、其他非國有股東的授權(quán)經(jīng)營機(jī)制。具體而言，黨組織“人格化”即讓黨組織委派的黨委書記代表組織和出資人作為大股東參與企業(yè)治理，確保國有金融企業(yè)更好地踐行經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會責(zé)任和政治責(zé)任的統(tǒng)一。

（二）改革企業(yè)治理機(jī)制，堅持“黨組織為第一代理人”的授權(quán)經(jīng)營機(jī)制

解決大股東或國有股獨大而其他成分股東不愿意參與混改的困境，辦法有兩個：一是認(rèn)同與尊重其他戰(zhàn)投和小股東作為出資者的基本權(quán)利;二是從公司治理機(jī)制上設(shè)計“同股不同權(quán)”。此外，改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來推動混改。國有金融企業(yè)與其他非金融企業(yè)有其特殊性，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層，根據(jù)需要在董事會下設(shè)戰(zhàn)略與決策委員會、風(fēng)險與合規(guī)管理委員會、審計委員會、提名與薪酬委員會等，可大幅度增加外部專業(yè)委員比例，最大限度保持獨立性，真正起到監(jiān)督、激勵、考核等作用。

同時，還應(yīng)重點解決國有金融企業(yè)委托—代理關(guān)系。首先，黨組織應(yīng)是國有金融企業(yè)的第一代理人，黨委書記應(yīng)是企業(yè)負(fù)責(zé)人兼董事長，其僅對出資人負(fù)責(zé)，擁有董事會和經(jīng)營層的決定權(quán)和考核權(quán);其次，黨組織應(yīng)把方向、謀大局、定制度、促協(xié)調(diào)、重監(jiān)督，黨委書記和董事長應(yīng)為同一人，使黨組織在企業(yè)法人治理中的地位、職責(zé)、履職程序等得到明確，其依據(jù)法律、黨章、公司章程等法律法規(guī)、規(guī)章制度治理企業(yè);再次，完善財政部門履行國有金融企業(yè)出資人職責(zé)的配套機(jī)制和操作細(xì)則，確保與“黨組織為第一代理人”授權(quán)機(jī)制的匹配;最后，厘清出資人和監(jiān)管者的職責(zé)，出資人職責(zé)主要是以合適方式選聘公司治理團(tuán)隊和承擔(dān)保值增值等，監(jiān)管者職責(zé)主要是通過“管風(fēng)險、管法人、管準(zhǔn)入”等方式對國有金融企業(yè)實施外部監(jiān)管。

（三）建立國企職業(yè)經(jīng)理人制度，用活“黨管干部+市場化”的用人機(jī)制

在堅持黨管干部和授權(quán)經(jīng)營機(jī)制改革的基礎(chǔ)上，根據(jù)國有金融企業(yè)的不同類別和層級，綜合運(yùn)用選任制、委任制、聘任制等多樣化的選人用人方式。貫徹“能者居之”的用人理念，除黨委書記（與董事長同一人）外，其他職位的選聘以職業(yè)經(jīng)理人為主，改革和暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者和職業(yè)管理者的身份轉(zhuǎn)換及退出機(jī)制。

加快國有金融企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，職業(yè)管理者推行任期制、契約化、專業(yè)化管理，明確責(zé)、權(quán)、利，制定與戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)相匹配的任期，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核。國有金融企業(yè)選聘管理者，應(yīng)圍繞新時代培育“世界一流金融企業(yè)”的目標(biāo)，把“管資本”與“黨管人才”統(tǒng)一起來，在“管資本”與“黨管人才”上把“強(qiáng)”而“優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)具體化，在任期內(nèi)達(dá)不到“強(qiáng)”而“優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)的，以“有進(jìn)有出”的市場化機(jī)制，讓人才流動起來。按國有金融企業(yè)的分類，實行與選聘方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化用人機(jī)制。

（四）建立市場化薪酬激勵機(jī)制，推行“總額預(yù)算+按貢獻(xiàn)分配”的薪酬機(jī)制

借鑒上海和深圳國企薪酬激勵機(jī)制改革的成功經(jīng)驗，以市場化改革為導(dǎo)向，以完善的治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對標(biāo)行業(yè)薪酬水平，逐步提高員工持股、管理層和骨干持股比例，激活企業(yè)活力。

讓市場在人力資源的配置中起決定性作用，堅持推行總額預(yù)算控制與按貢獻(xiàn)分配的薪酬機(jī)制，打破“工資剛性”，建立健全工資與效益聯(lián)動機(jī)制。對政府任命的國有企業(yè)黨委書記和董事長，以按貢獻(xiàn)分配為導(dǎo)向，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入，任期激勵可適當(dāng)延長時段激勵，可設(shè)置優(yōu)秀董事長獎或突出貢獻(xiàn)獎;對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實行市場化薪酬分配機(jī)制，以績效年薪和任期激勵為導(dǎo)向的中長期激勵機(jī)制為主，其工資分配管理權(quán)由董事會決定;通過完善企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)，探索推進(jìn)職工持股，在程序合法、操作規(guī)范的前提下，允許企業(yè)職工采取增資擴(kuò)股、出資新設(shè)或以法律、行政法規(guī)允許的其他方式持股。多層次完善國有金融企業(yè)的薪酬機(jī)制和激勵機(jī)制，增強(qiáng)各層級職工的積極性，最大限度遏制利己行為，降低委托—代理成本。

（五）創(chuàng)新考核機(jī)制，推行“內(nèi)部+外部”的考核機(jī)制

在尚未出臺針對新時代國有金融企業(yè)考核機(jī)制，或差異化考核機(jī)制的具體管理辦法和操作指引之前，可參照《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》，對金融類國有企業(yè)，屬于開發(fā)性、政策性的，應(yīng)主要選取體現(xiàn)服務(wù)國家戰(zhàn)略和風(fēng)險控制的指標(biāo)，兼顧反映經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo);屬于商業(yè)性的，應(yīng)主要選取反映經(jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)質(zhì)量和償付能力的指標(biāo)等進(jìn)行差異化設(shè)計考核指標(biāo)。

在國有金融企業(yè)內(nèi)部，以授權(quán)經(jīng)營機(jī)制為基礎(chǔ)，應(yīng)針對不同層級實行差異化的考核機(jī)制，如黨委書記和董事長的考核由出資人和任命者考核，董事會其他成員由董事長和監(jiān)事會考核，經(jīng)營層由董事會考核，依此類推。國有金融企業(yè)應(yīng)同時參照《金融類國有及國有控股企業(yè)績效評價實施細(xì)則》《金融類國有及國有控股企業(yè)績效評價暫行辦法》等管理辦法和細(xì)則，結(jié)合地區(qū)、企業(yè)分類和功能定位等實行差異化的考核機(jī)制。一方面，以完善的公司治理機(jī)制為基礎(chǔ)，強(qiáng)化審計與稽核委員會作用，增加提名與薪酬委員會、審計與稽核委員會的外部委員比例，增強(qiáng)其獨立性;另一方面，對董、監(jiān)、高的考核評價，推行“內(nèi)部+外部”的考核機(jī)制，增加外部考核評價占比權(quán)重，聘請外部獨立考核機(jī)構(gòu)對他們進(jìn)行考核評價。

（六）建設(shè)法制化監(jiān)管機(jī)制，推行“ 360°”監(jiān)督機(jī)制

讓權(quán)力在陽光下運(yùn)行是最好的防腐措施，預(yù)防金融企業(yè)的腐敗是防范化解金融風(fēng)險、守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險的底線的最有效措施。監(jiān)管機(jī)制的法制化改革與授權(quán)經(jīng)營機(jī)制改革相輔相成，要增加二者改革的匹配性和協(xié)同性。建設(shè)法制化的金融監(jiān)管機(jī)制是一項綜合性工程，涉及到國有金融企業(yè)的內(nèi)、外部監(jiān)管，應(yīng)著手建立“360?！北O(jiān)督機(jī)制。

一是完善金融法規(guī)建設(shè)。及時修改不合時宜的法規(guī)政策，落實雙重領(lǐng)導(dǎo)體制、建立專職紀(jì)委書記制度，創(chuàng)新監(jiān)督方式以及突出巡視職能作用，以法規(guī)建設(shè)增強(qiáng)對權(quán)力的制約監(jiān)督效果，構(gòu)建金融反腐倡廉新格局;二是以授權(quán)經(jīng)營機(jī)制為基礎(chǔ)，健全有序的監(jiān)督和懲戒機(jī)制，建立紀(jì)委監(jiān)察匯報工作機(jī)制，所有國有金融企業(yè)單獨設(shè)立紀(jì)檢辦，直接向股東負(fù)責(zé)，由股東配齊配強(qiáng)專職紀(jì)檢監(jiān)察干部;三是建立健全問責(zé)機(jī)制，強(qiáng)化機(jī)構(gòu)問責(zé)、監(jiān)管問責(zé)和對監(jiān)管者問責(zé)，監(jiān)督及問責(zé)對象聚焦于企業(yè)董、監(jiān)、高成員以及下一級擁有監(jiān)管權(quán)、選人用人權(quán)、財務(wù)管理權(quán)的關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人員;四是完善國有金融企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制，依法依規(guī)，完備董、監(jiān)、高各層級人員配置，強(qiáng)化企業(yè)投資委員會、風(fēng)險與合規(guī)管理委員會作用，完善風(fēng)險防控機(jī)制，強(qiáng)化與授權(quán)經(jīng)營機(jī)制的銜接，發(fā)揮各層級相互制約的作用;五是增強(qiáng)國有金融企業(yè)審計、稽核、紀(jì)檢等部門的獨立性，引進(jìn)和培養(yǎng)合法合規(guī)、風(fēng)險防控、審計稽核等專業(yè)人才，適當(dāng)提高外部審計的比例;六是提高國有金融企業(yè)改革與金融監(jiān)管體制機(jī)制改革的匹配性，以負(fù)面清單的形式協(xié)同推進(jìn)二者的改革。

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Abstract： The reform of state-owned financial enterprises has shifted from emphasizing on improving governance， highlighting the main business and strengthening incentives to the core issues of authorized operation. The prominent manifestations of the problems of authorized operation mechanism are the administrative gradation of employment mechanism， the rigidity of salary mechanism and the insufficient differentiation of assessment mechanism. The transformation from managing assets to managing capital has become a consensus of reform. Future reform should focus on "who is the owner"， "who manages" and "how to manage". It should clarify the arrangement of "personalized shareholder property rights system of Party organizations". It should adhere to the authorization mechanism of "Party organizations as the first agent". It should also activate the "Party manages cadres + marketization". Employment mechanism， salary mechanism of "total budget + distribution according to contribution" and innovative assessment mechanism.

Key words： Property Right System; Authorization Mechanism; Employment Mechanism; Salary Mechanism; Assessment Mechanism; Supervision Mechanism

（收稿日期：2019-09-02 ? 責(zé)任編輯：羅建邦）