佘脊

【摘要】地方政府融資平臺公司為當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展做出了較大貢獻，但高企的債務已成為困擾平臺公司轉型的難題，處理不當勢必引發(fā)較大的風險。本文以A公司為例，梳理了其債務風險的具體表現(xiàn)形式，從企業(yè)自身視角分析了債務風險的成因，并提出了相關建議。

【關鍵詞】平臺公司? 債務風險? 投融資模式

A公司是我國中西部地區(qū)某縣級城市平臺公司，自公司成立以來，參與了當?shù)囟鄠€重大項目的建設，為地方經(jīng)濟社會發(fā)展做出了較大貢獻。不過，在A公司經(jīng)營過程中，由于運作不規(guī)范、債務管理水平不高，加之外部經(jīng)濟環(huán)境下行壓力較大、融資環(huán)境趨緊的客觀事實，A公司面臨著較大的債務風險，公司投融資模式亟需調整。

一、A公司面臨的問題

（一）存量債務規(guī)模持續(xù)增加

作為政府的投融資平臺，A公司承擔著城市基礎設施投融資及建設工作。在該縣城市建設快速推進的過程中，A公司大規(guī)模地向金融機構融資。尤其在2013年至2017年，這一時期是該縣重點項目集中開工建設的年份，A公司存量債務逐年累積。

A公司融資以銀行貸款為主，公司通過抵押土地等資產(chǎn)或新設項目公司向銀行融入資金，以籌措項目建設資金或歸還前期借款（即借新還舊）。A公司借款中，也包含大量非標融資產(chǎn)品的還本付息，因此，公司剛性兌付壓力較大，存在著較大的流動性風險。公司新增融資多用于償還舊債，導致經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需的資金捉襟見肘。

（二）后續(xù)融資困境逐步顯現(xiàn)

由于A公司缺乏經(jīng)營性現(xiàn)金流及優(yōu)質抵押物，公司通過銀行渠道貸款越發(fā)困難，為了確保項目推進的資金保證，公司不得不向資金成本更高的私募基金融資。同時，該公司信用評級較低，從目前趨緊的市場行情看，通過發(fā)企業(yè)債、公司債的融資方式會受到一定的阻礙。

三、A公司面臨問題的原因簡析

A公司所面臨的問題并非一朝一夕形成，究其原因，可總結以下幾點：

第一，政府與企業(yè)的關系尚未完全厘清。A公司仍然扮演著政府下屬投融資部門的角色。公司項目決策均由政府主導，由此導致公司行政化色彩較為濃重（梅建明、劉秦舟，2014）。同時，政府的“父愛主義”，使得A公司對于政府的依賴較重，開拓市場的動機不足。此外，A公司仍然以固定資產(chǎn)投資、融資及招商引資數(shù)量作為考核指標，沒有建立起以企業(yè)業(yè)績?yōu)閷虻目己藱C制。

第二，科學的管理制度尚未完全建立。公司雖已制定了一些管理制度，但部分制度設計并不符合科學管理的原則。同時，隨著融資規(guī)模的擴大和建設項目數(shù)量的增加，由于公司缺乏全面預算管理制度以及財務數(shù)據(jù)定期匯總制度，導致公司在制定償債計劃時無系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)支撐，對項目未來現(xiàn)金流考慮不足。

第三，風險防控機制尚未有效運行。公司未建立內部控制系統(tǒng)，在資金管理、投融資管理的風險防控水平較弱，導致公司經(jīng)營管理風險較高。

三、對A公司化解債務風險的建議

（一）加強內部管理，防范企業(yè)風險

按基礎設施建設、資產(chǎn)運營及市場化經(jīng)營將公司業(yè)務分類，通過實施“管戰(zhàn)略決策、管項目拓展、管財務運行、管人力資源”的集團管控模式統(tǒng)籌各類業(yè)務，設置專門的投資部門，加強對新項目的科學論證，孵化新公司，培育新產(chǎn)業(yè);集團充分發(fā)揮資金調度功能，建立內部控制機制，通過對項目全生命周期現(xiàn)金流管理，實現(xiàn)投資性、籌資性、經(jīng)營性現(xiàn)金流期限、結構匹配。

（二）化解債務風險，強化資產(chǎn)管理

一方面，全面梳理公司存量債務，詳細整理存量債務種類、期限、標的物，逐一制定化解方案，加強與金融機構溝通，通過貸款展期、貸款置換等方式，緩解還款壓力;同時，擴展融資渠道，除傳統(tǒng)的銀行貸款，通過產(chǎn)業(yè)投資基金、項目收益?zhèn)⒅衅谄睋?jù)、資產(chǎn)證券化等市場化方式融資，應用融資擔保等增信工具，拓寬投資項目資金來源，降低融資成本。另一方面，盤點公司存量資產(chǎn)，明晰資產(chǎn)權屬、邊界、收益狀況，對不實資產(chǎn)（如未經(jīng)過招拍掛程序的土地使用權），應及時進行清理或完善相應手續(xù);對公司修建的樓堂館所，可采用特許經(jīng)營質押方式融資;對完全不具備使用者付費的公益性資產(chǎn)，應協(xié)調政府部門進行資產(chǎn)置換。

（三）堅持多元化發(fā)展，拓展產(chǎn)業(yè)布局

公司應繼續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢，將自身定位從城市基礎設施建設平臺企業(yè)轉變到城市運營商。同時，公司積極開拓市場業(yè)務，以當?shù)鬲毺刭Y源以及行業(yè)發(fā)展機遇為依托，通過實施混合所有制，引入資金及技術方，使公司從公益類國有企業(yè)發(fā)展為公益、商業(yè)相結合的綜合類國有企業(yè)（徐鵬程，2017），形成新的利潤增長點，通過“以富養(yǎng)貧”的方式，利用市場化、效益好的業(yè)務反哺公益性業(yè)務，在積累自身發(fā)展動力的同時化解隱性債務，減輕地方財政壓力。

參考文獻：

[1]梅建明，劉秦舟.欠發(fā)達地區(qū)政府融資平臺轉型發(fā)展的若干建議[J].財政研究，2014 ，（8）.

[2]徐鵬程.新常態(tài)下地方投融資平臺轉型發(fā)展及對策建議[J].管理世界，2017，（8）.

[3]劉紅忠，許友傳.地方政府融資平臺存量債務整改及其有條件重構[J].復旦學報，2016，（4）.