王昌建

摘 要：銀行業(yè)績效考核機(jī)制涉及金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部分配、資本監(jiān)管要求等諸多因素。銀行業(yè)績效考核模式也發(fā)生了從規(guī)模向利潤考核的轉(zhuǎn)變，如何在新經(jīng)濟(jì)形勢下構(gòu)建對外順應(yīng)監(jiān)管導(dǎo)向、對內(nèi)實(shí)行有效的激勵機(jī)制，合理平衡風(fēng)險和收益關(guān)系，促使銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營業(yè)績與長期經(jīng)營效益之間的平衡，對銀行業(yè)長足發(fā)展具有重要意義。本文根據(jù)我國銀行業(yè)績效考核發(fā)展的歷史沿革，分析銀行績效考核制度的階段性變化，探索銀行業(yè)績效改革的新思路、新方法。

關(guān)鍵詞：績效考核;金融機(jī)構(gòu);關(guān)鍵指標(biāo)

商業(yè)銀行法的頒布推動了商業(yè)銀行的績效考核的改革。在實(shí)際執(zhí)行過程中，由于各家商業(yè)銀行自身差異，照搬同業(yè)實(shí)行的“現(xiàn)代化”、“先進(jìn)”的績效考核方案，也會出現(xiàn)“水土不服”的情況，如何根據(jù)商業(yè)銀行自身的特點(diǎn)及需要，應(yīng)用績效考核的基本原理，調(diào)整與完善自身的績效考核體系，值得我們探索。

一、商業(yè)銀行績效考核發(fā)展變化情況

考核是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的手段，也是員工行為的導(dǎo)向，考核辦法的導(dǎo)向作用直接影響著員工的工作積極性和能動性。我國的商業(yè)銀行績效考核的發(fā)展歷程不長，不同時期的商業(yè)銀行承擔(dān)著不同的歷史使命，在計劃經(jīng)濟(jì)時代的商業(yè)銀行，用不到績效考核，隨著自主經(jīng)營權(quán)的增加，逐步采用了績效考核辦法，但與發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行績效考核相比較仍然比較落實(shí)?？己说哪康闹饕菫槁鋵?shí)監(jiān)管要求和實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)考核結(jié)果改進(jìn)經(jīng)營管理的過程。

從我國商業(yè)銀行的績效考核發(fā)展歷程來看，其體系大體經(jīng)歷了以下四個階段：一是績效考核的萌芽階段，以規(guī)?？己藶橹?二是績效考核的雛形階段，以利潤考核為主;三是績效考核初步建立階段，以效益為中心;四是績效考核逐步完善階段，以經(jīng)營目標(biāo)為考核中心。

二、商業(yè)銀行盈利模式改變對考核體系的影響

1.商業(yè)銀行市場環(huán)境的變化

隨著我國金融體系改革的不斷深入，我國商業(yè)銀行的基本格局已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，從只有四大國有銀行向跨區(qū)域性的股份制和地方性的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變。市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，主要有以下幾個方面：一是國家宏觀調(diào)控經(jīng)濟(jì)，銀行經(jīng)營的風(fēng)險在加大;二是加入WTO，銀行業(yè)的競爭日趨加劇;三是金融機(jī)制的推進(jìn)和深，政策環(huán)境日趨嚴(yán)格;四是客戶對金融需求多樣性。從外部環(huán)境來看，金融業(yè)生態(tài)將向多元化、多樣化發(fā)展，比如：2018年4月央行公布了11項金融開放的具體措施，目前大部分已落地。比如：瑞士銀行對瑞銀證券的持股比例提升至51%，實(shí)現(xiàn)絕對控股等，金融業(yè)競爭將更加激烈。從內(nèi)部環(huán)境來看，2013年國家允許具備條件的民間資本依法發(fā)起設(shè)立中小銀行等金融機(jī)構(gòu);2014年經(jīng)銀監(jiān)會批準(zhǔn)，深圳前海微眾銀行等五家民營銀行獲批開業(yè)，宣告了一個新型銀行的誕生，這些民營銀行的差異化和特色化經(jīng)營理念，勢必對傳統(tǒng)銀行業(yè)產(chǎn)生深刻的影響和沖擊。

2.金融監(jiān)管環(huán)境的變化

2017年以來，在嚴(yán)監(jiān)管背景下，國家要求銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)逐漸回歸信貸本源，加大對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支持力度。2019年3月監(jiān)管部門要求各金融機(jī)構(gòu)通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價優(yōu)惠、降低利潤指標(biāo)考核權(quán)重、安排專項費(fèi)用，提升銀行服務(wù)基層小微企業(yè)的主動性。根據(jù)人民銀行總行最近一期發(fā)布的貨幣政策報告顯示，一季度小微企業(yè)貸款明顯增多，數(shù)據(jù)顯示，三月末人民幣貸款余額為142.1萬億元，同比增長13.7%，比年初增加5.8萬億元，同比多增9526億元，多增部分主要投向了民營和小微企業(yè)等薄弱環(huán)節(jié)。2019年監(jiān)管部門延續(xù)前幾年的“強(qiáng)監(jiān)管、嚴(yán)要求”態(tài)勢的同時，要求各金融機(jī)構(gòu)進(jìn)一步完善績效考核和激勵機(jī)制，加大正向激勵力度，著力疏通民營企業(yè)融資堵點(diǎn)。

3.盈利方式的變化

除“營改增”政策影響外，隨著利率市場化對銀行負(fù)債端的影響深入推進(jìn)及銀行信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化，銀行業(yè)利差日益收窄并逐漸達(dá)到均衡，給銀行業(yè)盈利增長帶來壓力。利率市場化條件下，穩(wěn)定的低成本負(fù)債業(yè)務(wù)是銀行業(yè)的競爭核心，中小銀行在存款流失嚴(yán)重時會以較高的資金成本維持或增加市場份額。以臺州三家城商行為例，2015年至2017年凈息差呈現(xiàn)逐年下降趨勢，2018年臺州銀行通過精細(xì)化管理成本控制，明確精準(zhǔn)的市場定位和規(guī)避強(qiáng)競爭對手的策略，整體的盈利能力大幅提升，凈利潤較2017年增加40.66%，是三家城商行中唯一一家扭轉(zhuǎn)凈息差持續(xù)下降的機(jī)構(gòu)。

4.經(jīng)營環(huán)境與盈利模式對績效考核的影響

商業(yè)銀行的績效考核體系應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，傳統(tǒng)的績效考核方法更偏重結(jié)果，在現(xiàn)有金融業(yè)態(tài)環(huán)境下，績效考核機(jī)制應(yīng)遵循穩(wěn)健的經(jīng)營理念、以合規(guī)作為引領(lǐng)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、綜合平衡和統(tǒng)一執(zhí)行的原則，充分體現(xiàn)兼顧效益與風(fēng)險、長期與短期激勵相協(xié)調(diào)的經(jīng)營理念，完善對機(jī)構(gòu)的績效考核。但在目前績效考核中存在以下幾個方面的問題：

（1）盲目照搬同業(yè)經(jīng)驗

目前有部分商業(yè)銀行未建立合理的考核機(jī)制，缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)則，在績效考核上盲目照搬同業(yè)或聘請顧問團(tuán)隊進(jìn)行設(shè)計，缺乏針對性和個體差異性。每家商業(yè)銀行經(jīng)營理念、經(jīng)營模式不盡相同，盲目模仿同業(yè)的考核模式無法取得預(yù)期效果?？冃Э己耸且豁椆芾砉こ?，具有系統(tǒng)性和前瞻性，從年初的各項目標(biāo)制定、指標(biāo)分解、績效計算與年終綜合考評，都圍繞著機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)展開。目前部分商業(yè)銀行的績效考核尚未建立明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，對影響本機(jī)構(gòu)長遠(yuǎn)發(fā)展的因素不甚了解，無法體現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略意義及引領(lǐng)導(dǎo)向作用。

（2）指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理

目前商業(yè)銀行普遍存在重利潤考核、輕內(nèi)控管理考核情況，在指標(biāo)權(quán)重設(shè)置上，風(fēng)險合規(guī)類指標(biāo)權(quán)重明顯偏低。合規(guī)類指標(biāo)僅為籠統(tǒng)的內(nèi)控評分、服務(wù)質(zhì)量、日常紀(jì)律等，打分具有較大的主觀性，不同的評分人員對分值權(quán)重有不同的理解，很難客觀地評價。指標(biāo)的設(shè)置受平均主義及“老好人”意識的影響，員工間評分差距難以拉開，不能體現(xiàn)多勞多得、能者多得。

（3）指標(biāo)設(shè)置過多，關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置不夠突出

縱觀目前的商業(yè)銀行，特別是國有大行，在績效考核指標(biāo)的設(shè)置上，普遍存在多而全的情況，指標(biāo)多、重點(diǎn)不突出，總行下達(dá)后，分、支行層層加碼。有時，由于上級的指標(biāo)過多，導(dǎo)致下級行在對總行下發(fā)的各項指標(biāo)進(jìn)行分解時感到無所適從，因為各項指標(biāo)完成依靠一線員工，而一線員工面對多項指標(biāo)，分身乏術(shù)，不清楚工作方向，缺少動力，一項指標(biāo)未完成均會影響員工的完成率，基層員工壓力大，積極性受挫。同時在業(yè)績清算時也會面臨指標(biāo)太多，計算繁雜的情況，增加管理難度。

（4）激勵方式單一，員工參與度低

在目前的考核體系中，有的銀行考核結(jié)果只與全部或部分收入掛鉤、有的銀行與員工的晉升相結(jié)合，有的銀行為考核而考核，各家行對于考核結(jié)果的運(yùn)用差異很大，不能很好地評價和體現(xiàn)員工的價值。另外，制訂考核辦法時，很少有基層員工能夠參與到辦法的制定或提出基層員工的意見，導(dǎo)致基層員工不理解或難以很好地落實(shí)考核。

三、改革思路與方向

商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)監(jiān)管要求，結(jié)合自行的發(fā)展情況，本著可持續(xù)發(fā)展的原則，科學(xué)有效地制定考核辦法，合理平衡股東、機(jī)構(gòu)和員工的利益，確定科學(xué)合理、分層分類地選擇考核辦法和指標(biāo)體系。

1.尊重員工，樹立正確的企業(yè)價值導(dǎo)向

績效考核改善的成功與否取決于員工，特別是一線客戶經(jīng)理?？冃Э己藨?yīng)從員工角度出發(fā)，以尊重員工的價值為導(dǎo)向，實(shí)施行之有效的自下而上和自上而下的溝通，員工能夠提出質(zhì)疑并大膽提出自己的想法，提升基層員工的參與感與認(rèn)同度。強(qiáng)化與員工的溝通，讓員工參與辦法的制定，認(rèn)同辦法制定的合理性和科學(xué)性，不斷消除員工的抵觸情緒?？冃Э己说那捌跍?zhǔn)備工作、實(shí)施階段、后期的反饋與評估階段，均應(yīng)獲得基層員工的認(rèn)同與支持，使員工從“要你做”變成“我要做”。

2.完善績效考核體系，確定關(guān)鍵考核指標(biāo)

商業(yè)銀行從以單純的存貸款規(guī)模轉(zhuǎn)向存貸、交易及價值管理并重的復(fù)合經(jīng)營模式，從“增速”向“轉(zhuǎn)速”轉(zhuǎn)變，以盡可能以有限規(guī)模實(shí)現(xiàn)更多收益。在這個過程中，確定適合機(jī)構(gòu)的考核評價指標(biāo)至關(guān)重要。商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)如下：

商業(yè)銀行首先需要明確如何確定評價指標(biāo)、如何記錄跟蹤評價指標(biāo)，最佳的評價指標(biāo)應(yīng)由各考核機(jī)構(gòu)根據(jù)下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分配，并清晰表達(dá)各項指標(biāo)的含義，同時合理設(shè)置風(fēng)險合規(guī)指標(biāo)的權(quán)重。在指標(biāo)設(shè)置上，將定量和定性指標(biāo)分解細(xì)化，利用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)形成不同維度的考核體系，對前后臺設(shè)置對崗位職責(zé)對應(yīng)的考核指標(biāo)。

3.建立績效考核激勵約束機(jī)制

商業(yè)銀行應(yīng)不斷建立和完善績效考核激勵約束機(jī)制，及時了解同業(yè)的考核情況以及下轄機(jī)構(gòu)對激勵機(jī)制的反饋，運(yùn)用科學(xué)合理的方法，完善激勵約束機(jī)制，在調(diào)動員工積極性的同時，對整個績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督反饋。銀行應(yīng)強(qiáng)化約束機(jī)制建設(shè)，建立道德風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營雙向約束機(jī)制，上下結(jié)合同時進(jìn)行，改變傳統(tǒng)單一自上而下的做法。在考核原則上應(yīng)強(qiáng)調(diào)資本成本的概念，逐步從粗放型向精化型核算轉(zhuǎn)變，樹立注重資本約束和綜合效益的綜合績效管理理念，在不同層級的考核指標(biāo)設(shè)計中加入資本扣減、資本占用費(fèi)用相關(guān)內(nèi)容。

4.積極發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

商業(yè)銀行績效考核應(yīng)聯(lián)系當(dāng)前的監(jiān)管情況，結(jié)合促進(jìn)自身經(jīng)營，有序參與市場競爭，培養(yǎng)自身獨(dú)立的合規(guī)文化。在績效考核指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)區(qū)分內(nèi)外部檢查及違規(guī)違紀(jì)程度，確定合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)具體權(quán)重及分值。對于監(jiān)管發(fā)現(xiàn)并采取監(jiān)管措施或行政處罰的，應(yīng)在年終綜合考評中予以體現(xiàn)。在內(nèi)部管理上，商業(yè)銀行稽核部門應(yīng)重視對績效考核機(jī)制的分析與評價，針對總、分、支行的不同層級的績效考核機(jī)制，不定期對業(yè)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行控制和管理，將逐步溝通績效、費(fèi)用以及成本之間的關(guān)系聯(lián)系，建立和完善費(fèi)用監(jiān)控機(jī)制，同時逐步以資本約束為導(dǎo)向的，經(jīng)濟(jì)利潤最大化的考核機(jī)制。

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