李剛

【摘要】 ?隨著供給側(cè)改革的不斷深入和“十三五”規(guī)劃強(qiáng)調(diào)的“創(chuàng)新發(fā)展”，國(guó)家大力支持股權(quán)激勵(lì)制度的發(fā)展。文章以民營(yíng)的華為技術(shù)有限公司為例，通過分析其股權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施過程和相關(guān)數(shù)據(jù)，探討我國(guó)股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)典模式和其發(fā)揮的作用，并研究華為技術(shù)有限公司成功的原因，希望由此為我國(guó)股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生的問題提供建設(shè)性的建議。

【關(guān)鍵詞】 ??股權(quán)激勵(lì);員工持股;虛擬股

【中圖分類號(hào)】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 ?A ?【文章編號(hào)】 ?1002-5812（2019）14-0012-03

2016年7月13日，證監(jiān)會(huì)正式發(fā)布了《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》，秉承“寬進(jìn)嚴(yán)管”的監(jiān)管方法，讓上市公司最大限度地發(fā)揮其股權(quán)激勵(lì)的自主權(quán)。在宏觀層面，供給側(cè)改革不斷深入，“三去一降一補(bǔ)”要求經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、供給質(zhì)量提高，這必然帶來階段性的陣痛。傳統(tǒng)企業(yè)需要進(jìn)行深度調(diào)整，新興行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段，這與“十三五”規(guī)劃中的“創(chuàng)新發(fā)展”不謀而合，然而，單純地通過壓縮成本、降低產(chǎn)能是難以維系企業(yè)生存的，只有不斷創(chuàng)新才可以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與進(jìn)步，而人才正是支撐創(chuàng)新的核心驅(qū)動(dòng)力量。有效的激勵(lì)約束機(jī)制是吸引、發(fā)展和保留人才的必不可少的舉措之一，這也是國(guó)家大力鼓勵(lì)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因。本文以華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為公司）為例，對(duì)其股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果進(jìn)行分析。

一、股權(quán)激勵(lì)的定義及基本模式

股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的長(zhǎng)期性激勵(lì)。我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)模式主要有：業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、虛擬股票、限制性股票、員工持股。業(yè)績(jī)股票是指公司將普通股獎(jiǎng)勵(lì)給達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者，但同時(shí)對(duì)股票的流通和變現(xiàn)也有一定的要求。股票期權(quán)是指公司給予被激勵(lì)者在一定時(shí)間內(nèi)按照既定的價(jià)格行使認(rèn)購(gòu)公司普通股的權(quán)利，而被激勵(lì)者可以自行選擇行權(quán)或放棄。虛擬股票是對(duì)應(yīng)實(shí)股而言的，它具有實(shí)股的收益權(quán)，但是卻沒有實(shí)股的所有權(quán)、表決權(quán)與處分權(quán)。被激勵(lì)者可以從虛擬股票中獲取分紅和股價(jià)上升的收益，獲得企業(yè)的部分剩余索取權(quán)，從而將其自身利益與公司的利益緊密相連。限制性股票對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)員工的股票的獲得條件和出售條件具有一定的限制，具體目標(biāo)需要公司根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活地進(jìn)行設(shè)計(jì)。員工持股計(jì)劃指的是公司內(nèi)部的員工認(rèn)購(gòu)公司股權(quán)，并通過員工持股會(huì)或委托第三方，獲得一定的公司管理權(quán)。這種模式可以較大程度地激發(fā)員工的自主性和工作積極性。

二、華為公司的股權(quán)激勵(lì)歷程

華為公司成立于1987年，是一家生產(chǎn)銷售通訊設(shè)備的民營(yíng)公司。在2016年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中排名第一、2017年世界500強(qiáng)中排名第83位，業(yè)務(wù)遍及世界170余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。自1990年起，華為公司便開始探索股權(quán)激勵(lì)制度，大致可以分為以下五個(gè)階段。

（一）1990年員工持股。在公司的初創(chuàng)時(shí)期，注冊(cè)資本僅有2萬元的華為公司很難憑借其民營(yíng)背景從銀行獲得貸款，于是便轉(zhuǎn)向員工內(nèi)部集資，以每股1元的價(jià)格向員工出售實(shí)股。這項(xiàng)舉措及時(shí)填補(bǔ)了資金缺口，讓公司有足夠的財(cái)力進(jìn)行研發(fā)工作，而研發(fā)正是通訊公司的核心所在。1997年華為公司的注冊(cè)資本激增到了7 000余萬元。

（二）2001年虛擬受限股票期權(quán)。在1997—2000年間，經(jīng)過幾次股改，員工的股權(quán)最終由華為公司工會(huì)代行使，華為公司完整的股權(quán)被劃分給兩個(gè)股東，其中工會(huì)占98.9%，創(chuàng)始人任正非單獨(dú)持有1.1%。這種結(jié)構(gòu)一直持續(xù)到了今天。2001年華為公司推行了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》，新員工不再發(fā)行實(shí)股，老員工的股權(quán)也逐漸轉(zhuǎn)換為了虛擬股。由于虛擬股僅擁有受益權(quán)而不會(huì)影響公司的管理權(quán)，可以很好地解決公司控制權(quán)分散的問題。此外，華為依然保留著配額認(rèn)購(gòu)的方式，每個(gè)員工都要從工作業(yè)績(jī)、上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)三個(gè)維度做以綜合評(píng)判，合格者會(huì)被評(píng)為“奮斗者”，只有這樣的“奮斗者”才可以得到配額。從這項(xiàng)舉措可以看出，華為公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃更加側(cè)重于獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期持續(xù)奮斗的員工。

（三）2003年降薪配股。在這個(gè)特殊的時(shí)期，國(guó)內(nèi)有非典爆發(fā)影響出口、我國(guó)電信業(yè)固定資產(chǎn)投資縮減帶來的全行業(yè)產(chǎn)值下滑，國(guó)外又有產(chǎn)權(quán)官司影響華為公司的整體市場(chǎng)表現(xiàn)，于是，華為公司內(nèi)部開始號(hào)召中高層自愿降薪，同時(shí)作為補(bǔ)償，華為公司開始又一輪配股。在此次股權(quán)激勵(lì)中，華為公司設(shè)立三年的鎖定期，員工在這段時(shí)間內(nèi)不能兌換虛擬股，若在期間離職則視為自動(dòng)放棄。對(duì)于核心技術(shù)人員的配額要大于普通員工，從而降低了核心人員的流失率，并為華為公司帶來了利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)額的大幅上漲。

（四）2008年虛擬飽和股。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響之下，華為公司的業(yè)績(jī)也受到影響，同時(shí)經(jīng)歷了更多次配股的老員工顯然比新員工受益更大，公司利益分配并不均衡。為了讓公司繼續(xù)正常運(yùn)作、保持員工活力，華為公司小幅調(diào)整了現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)制度?！帮柡凸伞笔侵赴凑杖A為公司員工劃分的級(jí)別，不同級(jí)別的員工擁有不同的持股上限，級(jí)別越高則可以擁有越多的股數(shù)，但是對(duì)于老員工而言，他們手中的股數(shù)已經(jīng)達(dá)到了上限，便不能再繼續(xù)參與配股。這一舉措有利于鼓勵(lì)新員工努力晉升。

（五）2013年TUP激勵(lì)與虛擬受限股相結(jié)合。為了保障新員工在積蓄不充足的情況下依然可以公平地受到公司激勵(lì)，華為公司在現(xiàn)行的虛擬受限股之外，又額外提出了五年期的TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）現(xiàn)金激勵(lì)方案。華為公司以遞增的方式為員工提供一個(gè)逐年兌現(xiàn)的虛擬股現(xiàn)金分紅，并在第五年底額外提供五年期間的股本增值的收益。在全過程中并不涉及虛擬股的真正交付，結(jié)束后也會(huì)將虛擬股進(jìn)行清零，從而提供給員工的只是現(xiàn)金激勵(lì)。這樣的現(xiàn)金激勵(lì)顯然更加簡(jiǎn)便易行，無需經(jīng)過各方審查，而且在國(guó)際上更為通行，對(duì)于華為公司越發(fā)壯大的外籍員工群體而言顯然更加具有可實(shí)施性。

由上可知，華為公司在多年的股權(quán)激勵(lì)中，其制度經(jīng)歷了由實(shí)轉(zhuǎn)虛、由現(xiàn)轉(zhuǎn)期、由普遍受惠轉(zhuǎn)為重點(diǎn)鼓勵(lì)、由工齡占優(yōu)轉(zhuǎn)為公平受益、由單純股權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)與現(xiàn)金激勵(lì)相結(jié)合的過程。總體來看，華為公司始終秉持以虛擬股為核心制度、隨時(shí)代發(fā)展和公司需求不斷修正完善的思想。

三、華為公司股權(quán)激勵(lì)作用研究

（一）財(cái)務(wù)績(jī)效。本文將從營(yíng)業(yè)收入和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)華為公司的經(jīng)營(yíng)情況和盈利能力的變化。

1.營(yíng)業(yè)收入。從1992—2017年華為公司的營(yíng)業(yè)收入總額可以看出，其營(yíng)業(yè)收入基本處于逐年遞增的狀態(tài)，且在2003年以后的增長(zhǎng)率基本處于15%—35%的區(qū)間。在創(chuàng)立伊始，華為公司幾乎是完全依靠員工持股帶來的資金而發(fā)展起來的，這與股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施密不可分。2003年是營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率由負(fù)轉(zhuǎn)正（-1.78%到43.44%）的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是華為公司自實(shí)施股權(quán)激勵(lì)至當(dāng)年規(guī)模最為巨大的一次配股，是推動(dòng)公司業(yè)績(jī)上漲的重要舉措。在全行業(yè)回暖的2003年，通訊設(shè)備制造業(yè)的平均增長(zhǎng)率在20%左右，而華為公司達(dá)到了驚人的43.44%。

2.加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率。從表1可以看出，在加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率方面，華為公司一直保持著較高的水準(zhǔn)，更是在2014年以來穩(wěn)定在了30%左右，而國(guó)資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評(píng)價(jià)局公布的2014—2016年通訊設(shè)備制造業(yè)的行業(yè)優(yōu)秀水平比率分別為11.2%、15.4%與15.4%，按照這一標(biāo)準(zhǔn)，可以說在盈利能力方面，作為民營(yíng)企業(yè)的華為公司在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。2008年，盡管出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是由于華為公司及時(shí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)改革及配股，讓公司始終保持活力，所以2008年的平均凈資產(chǎn)收益率僅較2007年下降了6.45%，2009年升至45.25%，銷售收入則呈持續(xù)上升的趨勢(shì)。在2013年，華為公司抓住了我國(guó)4G牌照發(fā)放的良好機(jī)遇，進(jìn)行TUP改革，使其加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率較2012年又上升了9個(gè)百分點(diǎn)。華為公司投入TUP的金額從2013年的2 500萬元激增至2017年的17億元，其比率也穩(wěn)定在了較高值。

（表略）

由此可知，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于公司績(jī)效的穩(wěn)定和增長(zhǎng)具有積極影響。其在公司初創(chuàng)時(shí)期可以看作是員工內(nèi)部集資，這對(duì)于公司起始業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)具有明顯正相關(guān)的作用。而在公司的運(yùn)營(yíng)過程中，適時(shí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施和改革，是讓公司保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力、不斷發(fā)展的重要工具。

（二）人力資本。華為公司在《華為基本法》中明確列出“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)”，而股權(quán)激勵(lì)所帶來的“財(cái)散人聚”的效應(yīng)顯然就是其重視人力資本的良好回饋。華為公司2017年年報(bào)中披露，其創(chuàng)始人任正非持股1.4%，其余全部為普通員工持股，參與人數(shù)為80 818人，占總員工數(shù)的44%。這樣規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)帶來的收益無疑是巨大的，華為公司在2017年?duì)I業(yè)收入超過6 000億元，是我國(guó)民營(yíng)公司中史無前例的，而其員工費(fèi)用達(dá)到了1 402.85億元，占比超過收入的20%，人均年薪將近60萬元，其中包括工資、獎(jiǎng)金和分紅（包括TUP升值）。由于2017年華為公司共分紅168億元，人均20萬元，所以在其年薪組成中有超過三分之一為股權(quán)激勵(lì)制度貢獻(xiàn)的。具體見表2。（表略）

從表2可以看出，華為公司的虛擬股一直在有效地發(fā)揮著其分紅的作用，收益率十分可觀。如此高的分紅，配合著華為公司一直秉持的高效培訓(xùn)體系與管理體系，真正起到了激勵(lì)作用，讓表面上的“散財(cái)”換來的實(shí)際是人力資本的增值和公司利潤(rùn)的上漲、價(jià)值的增加。人力資本的增值體現(xiàn)在新晉員工不斷提升、核心員工流失率低、老員工盡職盡責(zé)上，將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工的個(gè)人貢獻(xiàn)和發(fā)展有機(jī)地結(jié)合在了一起。華為公司在甄選、培養(yǎng)和維持人才方面，以高額分紅為吸引和激勵(lì)，真正做到了讓他們選擇華為、留在華為、提升華為。華為公司員工人均營(yíng)業(yè)收入高達(dá)290萬元，為公司的前進(jìn)和發(fā)展帶來了源源不斷的動(dòng)力。

（三）研發(fā)與創(chuàng)新。華為公司在專利方面頗有建樹，且90%以上均為發(fā)明型創(chuàng)新。從表3可以看出，華為公司近年的專利申請(qǐng)量和授權(quán)量幾乎都保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)率，授權(quán)量的增長(zhǎng)率維持在20%左右，不僅在業(yè)內(nèi)，甚至在國(guó)內(nèi)都拔得頭籌。（表略）

華為公司堅(jiān)持將10%以上的收入投入研發(fā)領(lǐng)域，遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值中，同行業(yè)平均值為5%，優(yōu)秀值為8.5%）。截至2017年年底，華為公司共有8萬人從事研發(fā)工作，占比高達(dá)45%，正是有這樣高密度的技術(shù)人員，才產(chǎn)出了如此卓越的科研成果。而研發(fā)創(chuàng)新依靠的不是單純的勞動(dòng)力投入，也不是高壓工作下的高效率，而是給研發(fā)人員提供的濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和良好的激勵(lì)制度，這一切都與股權(quán)激勵(lì)的貢獻(xiàn)息息相關(guān)。高紅利吸引著技術(shù)人員的加入，而“奮斗者”的評(píng)判和配股政策又激勵(lì)著技術(shù)人員不斷創(chuàng)新，配合著華為公司的人才培養(yǎng)機(jī)制（“未來種子”項(xiàng)目、ICT培訓(xùn)等），讓華為公司最終在研發(fā)方面成為了業(yè)界楷模。 詳見表4。（表略）

由此可知，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于公司的研發(fā)創(chuàng)新能力有著積極的影響，這體現(xiàn)在它配合著公司的人才培養(yǎng)機(jī)制，激勵(lì)了技術(shù)人員持續(xù)發(fā)揮鉆研精神，從而取得卓越的研發(fā)成果。

四、研究結(jié)論

通過以上分析研究可以發(fā)現(xiàn)，華為公司的股權(quán)激勵(lì)無疑是相當(dāng)成功的，甚至可以說是其制勝的關(guān)鍵因素之一，這也得益于其審時(shí)度勢(shì)地分析市場(chǎng)走勢(shì)和自身境況、努力抓住內(nèi)外機(jī)遇。華為公司主要運(yùn)用的是股權(quán)激勵(lì)中的員工持股計(jì)劃、虛擬股票、股票期權(quán)與限制性股票的某一個(gè)或某一些的組合，并配合著公司其他制度而實(shí)施，大膽又謹(jǐn)慎地進(jìn)行創(chuàng)新。

本文研究結(jié)論為：股權(quán)激勵(lì)有利于公司績(jī)效的穩(wěn)定和增長(zhǎng)，有利于人力資本的不斷增值和人才的保留，有利于公司研發(fā)創(chuàng)新能力的加強(qiáng)。但是同時(shí)，也必須根據(jù)公司的實(shí)際情況和市場(chǎng)走勢(shì)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)制度的選擇、修改和創(chuàng)新，只有這樣，才能真正地發(fā)揮它的積極作用。X

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