閆澤斌

摘要：基于用戶視角的企業(yè)生命周期理論，文章分析了好未來不同階段的成長戰(zhàn)略。研究結(jié)果顯示：初創(chuàng)期，好未來從培優(yōu)市場切入課外輔導(dǎo)市場，采取“小班教學(xué)”“開放課堂”和“不滿意可退學(xué)費”戰(zhàn)略以形成差異化。成長期，好未來采取直營+口碑的擴(kuò)張戰(zhàn)略，并致力于教學(xué)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化以確保優(yōu)質(zhì)的教育資源可復(fù)制。成熟期，好未來采取多品牌戰(zhàn)略和線下線上整合的渠道方式以更好地服務(wù)學(xué)生需求。轉(zhuǎn)型期，好未來通過投資加速線上教育轉(zhuǎn)型，并布局教育生態(tài)?？傊?，本研究不僅豐富了新創(chuàng)企業(yè)成長文獻(xiàn)，同時啟發(fā)管理者結(jié)合用戶需求以制定相應(yīng)成長戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：新創(chuàng)企業(yè)成長;用戶視角;企業(yè)生命周期;案例研究;好未來

新創(chuàng)企業(yè)健康快速成長對新創(chuàng)企業(yè)和國家轉(zhuǎn)型都具有非常重要的意義（裴旭東等，2018）。然而，中國新創(chuàng)企業(yè)卻呈現(xiàn)出“大量涌現(xiàn)與快速衰亡”的特征（吳先明等， 2017）。一方面，隨著"雙創(chuàng)"政策出臺，國家、地方推出了大量扶持創(chuàng)業(yè)的政策，中國創(chuàng)業(yè)人數(shù)不斷上升，據(jù)《全球創(chuàng)業(yè)觀察2017/2018中國報告》顯示，2018年中國每百名成年人創(chuàng)業(yè)者數(shù)量約為11人，在全球范圍內(nèi)處于較活躍之列。另一方面就是中國新創(chuàng)企業(yè)的高死亡率。據(jù)《科學(xué)時報》調(diào)查結(jié)果顯示，55%的新創(chuàng)企業(yè)1年后就死亡了，而年齡超過3年的僅占10%（吳先明等，2017）。高漲的創(chuàng)業(yè)熱情和較高的創(chuàng)業(yè)死亡率使得學(xué)術(shù)界和實踐界都在思考新創(chuàng)企業(yè)如何才能健康快速的成長。

圍繞新創(chuàng)企業(yè)成長問題，戰(zhàn)略學(xué)者通常基于資源理論視角解釋新創(chuàng)企業(yè)快速成長的影響因素，這一理論的邏輯在于新創(chuàng)企業(yè)往往缺乏有效的資源，因此，在新創(chuàng)企業(yè)成長過程中有效資源的數(shù)量和質(zhì)量直接決定了新創(chuàng)企業(yè)成長（Fisher et al.，2016）。一部分學(xué)者基于企業(yè)者層面揭示了創(chuàng)業(yè)者個人資源和社會網(wǎng)絡(luò)資源對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響（Li & Yan，2007;陶文慶、鮑盛祥，2015;米運生等，2018）;另一部分學(xué)者基于企業(yè)層面關(guān)注企業(yè)間聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)資源對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響（Zanger et al.，2018;李新春等，2010;彭偉、符正平，2014）。然而，資源理論視角的研究，忽視了用戶在新創(chuàng)企業(yè)成長過程中重要作用。比如，企業(yè)在初創(chuàng)期通過用戶反饋和試錯以實現(xiàn)產(chǎn)品迭代，在成長期通過服務(wù)用戶痛點需求實現(xiàn)快速成長，在成熟期則最大化滿足用戶的多元化需求，在轉(zhuǎn)型期根據(jù)用戶需求變化來調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略等（路江涌，2018）。這些貫穿新創(chuàng)企業(yè)成長過程的重要戰(zhàn)略很難用資源理論來解釋，理解新創(chuàng)企業(yè)成長需要從用戶角度分析不同成長階段下新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定（李卅立、路江涌，2016）。

基于用戶視角的企業(yè)生命周期理論，本研究旨在揭示北京世紀(jì)好未來教育科技有限公司（以下簡稱好未來）不同階段下以用戶導(dǎo)向的成長戰(zhàn)略。通過采用用戶視角來分析好未來不同階段的成長戰(zhàn)略，本研究不僅從理論上揭示用戶在新創(chuàng)企業(yè)成長過程的重要作用，同時也為中國創(chuàng)業(yè)者在不同階段的戰(zhàn)略制定提供管理啟示。

一、 基于用戶視角的企業(yè)生命周期理論

企業(yè)生命周期理論常被用于分析新創(chuàng)企業(yè)成長的動態(tài)過程（裴旭東等，2018;吳先明等，2017）。傳統(tǒng)企業(yè)生命周期理論關(guān)注資源在企業(yè)成長過程各個階段的重要角色，但基于資源視角的生命周期理論忽略了用戶在企業(yè)不同階段戰(zhàn)略制定中的作用（李卅立、路江涌，2016）。李卅立和路江涌（2016）提出了用戶視角的企業(yè)生命周期理論，他們認(rèn)為理解企業(yè)生命周期內(nèi)的戰(zhàn)略動態(tài)變化需要建立一種用戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想體系。兩位學(xué)者對用戶基礎(chǔ)觀與資源基礎(chǔ)觀在初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退/轉(zhuǎn)型期四個階段所描述的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略進(jìn)行了對比，進(jìn)而提出了用戶視角的企業(yè)生命周期理論。

初創(chuàng)期，資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該基于自身獨特的資源定制自身的戰(zhàn)略;而用戶基礎(chǔ)觀則認(rèn)為，用戶需求不是以創(chuàng)業(yè)者資源決定的，而是需要創(chuàng)業(yè)者不斷地對用戶需求進(jìn)行探索和發(fā)掘。因此，企業(yè)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略重點是識別和挖掘目標(biāo)用戶的需求。成長期，資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略重點在于擴(kuò)大企業(yè)的資源基礎(chǔ)，迅速實現(xiàn)規(guī)模化以降低成本，同時控制稀缺資源以獲得競爭優(yōu)勢;而用戶基礎(chǔ)觀則強調(diào)企業(yè)成長的驅(qū)動力，不是靠簡單的資源疊加，而是要以用戶需求為出發(fā)點進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新以實現(xiàn)企業(yè)的成長。成熟期，資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該將自身的核心資源如品牌、資金、人才等運用到相關(guān)業(yè)務(wù)中，實現(xiàn)行業(yè)和區(qū)域的多元化，以發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng);而用戶基礎(chǔ)觀則強調(diào)圍繞用戶的消費習(xí)慣，積極發(fā)揮用戶協(xié)同效應(yīng)，以共享經(jīng)濟(jì)或者場景經(jīng)濟(jì)為切入點滿足用戶多元化需求。衰退期/轉(zhuǎn)型期，資源基礎(chǔ)觀強調(diào)通過不斷的資源獲取和資源積累以延遲衰退期;而用戶基礎(chǔ)觀則強調(diào)企業(yè)需求探索新的用戶需求，并以用戶需求導(dǎo)向改變資源獲取和積累的慣性以實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

總的來看，企業(yè)資源和用戶需求是新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略制定的兩個基本出發(fā)點，相比于資源基礎(chǔ)觀強調(diào)圍繞自身核心資源的利用和發(fā)展以實現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)的成長，用戶基礎(chǔ)觀則關(guān)注用戶需求，強調(diào)持續(xù)滿足用戶當(dāng)前和變化需求以實現(xiàn)企業(yè)的成長。表1對比了資源基礎(chǔ)觀和用戶基礎(chǔ)觀在不同的企業(yè)生命周期階段的戰(zhàn)略思想。

二、 好未來不同階段的成長戰(zhàn)略

北京世紀(jì)好未來教育科技有限公司是一個以智慧教育和開放平臺為主體，以素質(zhì)教育和課外輔導(dǎo)為載體，在全球范圍內(nèi)服務(wù)公辦教育，助力民辦教育，探索未來教育新模式的科技教育公司。2010年10月，好未來的前身學(xué)而思在美國紐交所正式掛牌交易，成為國內(nèi)首家在美上市的中小學(xué)教育機(jī)構(gòu)。2015年～2017年，好未來連續(xù)三年入選“最具價值中國品牌100強”?；谟脩粢暯堑钠髽I(yè)生命周期理論，本研究將好未來從成立到當(dāng)前分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和轉(zhuǎn)型期四個階段，并識別了每個階段下基于用戶需求的戰(zhàn)略選擇。

1. 初創(chuàng)期。

（1）以培優(yōu)教育切入課外輔導(dǎo)市場。2003年8月，用自己家教攢的錢，加上向親戚借的錢，張邦鑫與曹允東湊了10萬元創(chuàng)辦了學(xué)而思教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。當(dāng)時在北京已經(jīng)有超過1 000家教育機(jī)構(gòu)，這些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)大多是以補習(xí)為主，卻忽視了孩子培優(yōu)的需求。補習(xí)輔導(dǎo)服務(wù)于學(xué)習(xí)差的學(xué)生想提高成績的需求;而培優(yōu)輔導(dǎo)則服務(wù)于學(xué)習(xí)好的學(xué)生希望能夠考得更好的需求。學(xué)而思的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊基本上都是理科出身，他們先前的家教經(jīng)驗也都是與數(shù)學(xué)和奧賽輔導(dǎo)相關(guān)，因此，學(xué)而思便是從數(shù)學(xué)競賽培優(yōu)切入中小學(xué)課外輔導(dǎo)市場。

當(dāng)時北京中小學(xué)有很多數(shù)學(xué)競賽。針對北京中小學(xué)“迎春杯”數(shù)學(xué)競賽，學(xué)而思推出了自己第一款產(chǎn)品“迎春杯”競賽輔導(dǎo)班。后來，針對北大的“資源杯”，清華的“同方杯”，學(xué)而思也開設(shè)了相關(guān)輔導(dǎo)班。特別是學(xué)而思拿到“同方杯”的代理權(quán)，這極大地提升了學(xué)而思的知名度。通過競賽輔導(dǎo)班的開設(shè)，學(xué)而思積累了自己最初的學(xué)生。

后來創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)大多數(shù)輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)普遍關(guān)注重點高中的升學(xué)和高考，小學(xué)升初中（簡稱小升初）是一個被忽視的市場。于是學(xué)而思針對小學(xué)五六年級開設(shè)數(shù)學(xué)培優(yōu)輔導(dǎo)班，培優(yōu)的目的是讓孩子進(jìn)入初中后被分進(jìn)一個好班。就這樣學(xué)而思的用戶由單純的競賽培優(yōu)拓展到小升初群體。2006年，學(xué)而思6年級總共1 500多人，1 400余人升入重點中學(xué);2007年僅考入人大附中、北京四中、清華附中、北大附中等著名學(xué)校的學(xué)員就達(dá)1 000多位，占學(xué)而思整個6年級的90%。慢慢地，提高重點中學(xué)入學(xué)率成為學(xué)而思的口碑。

（2）“小班教學(xué)”的產(chǎn)品戰(zhàn)略。2003年培訓(xùn)機(jī)構(gòu)普遍是40人左右的班級，老師很難照顧到每一個學(xué)生的需求。然而，1對1輔導(dǎo)的價格太貴，市場上缺乏價格相對便宜但讓學(xué)生能夠得到較多重視的輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)。學(xué)而思率先設(shè)立10人到20人之間的小班，小班教學(xué)為學(xué)生提供了更加個性化的服務(wù)，每個孩子在課堂上都有被提問的機(jī)會。小班教學(xué)既增加了老師對孩子的關(guān)注，提升了教學(xué)效果，又避免了高昂輔導(dǎo)費用，在市場上取得了很好的效果。

（3）“開放課堂”和“不滿意可退學(xué)費”的營銷戰(zhàn)略。為了進(jìn)一步消除家長對教學(xué)質(zhì)量的疑慮，初期學(xué)而思允許家長坐在教室后面聽老師講課，覺得不滿意可退費。后來這就變成了學(xué)而思的硬性規(guī)定：家長可旁聽，前三節(jié)課不滿意全額退費，后面聽課不滿意可以按比例退費?！伴_放課堂”和“不滿意可退學(xué)費”的做法，在當(dāng)時的培訓(xùn)市場中極其罕見。學(xué)而思的這種做法在消除家長對學(xué)而思教學(xué)質(zhì)量疑慮的同時，也成為一種有效的外部監(jiān)督角色，促使教師課下認(rèn)真地備課，課上保持高昂的狀態(tài)。

隨著這些六年級的孩子升上初中，家長們希望他們孩子能在學(xué)而思繼續(xù)培優(yōu)。針對這種需求，2005年學(xué)而思開辦了初中部，兩年后學(xué)而思就成為北京市最大的初中培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。隨后學(xué)而思成立了高中部，在白云峰的帶領(lǐng)下學(xué)而思高中部也迅速打開了局面。盡管學(xué)而思的學(xué)生用戶已經(jīng)完整覆蓋了小、初、高各個階段，但2008年之前，這近5年的時間里，學(xué)而思一直專注數(shù)學(xué)培優(yōu)這一件產(chǎn)品。

2. 成長期。好未來聯(lián)合始人兼總裁白云峰曾說，教學(xué)產(chǎn)品和管理能力的無法快速復(fù)制制約著教育行業(yè)的發(fā)展。如果確保企業(yè)在擴(kuò)張的過程中，優(yōu)質(zhì)的教育資源不被稀釋是學(xué)而思成長階段面臨的重要問題。

（1）直營+口碑的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在有了師資的積累和管理系統(tǒng)支持后，2007年學(xué)而思跨出海淀區(qū)，2008年學(xué)而思走出北京。學(xué)而思最初的擴(kuò)張戰(zhàn)略是并購異地成熟的學(xué)校，以獲得該品牌在當(dāng)?shù)氐穆曌u。自2008年開始，學(xué)而思在武漢、成都、上海做了并購，成都和武漢并購的是小星星英語，上海并購的是樂加樂英語，然而，樂加樂原團(tuán)隊在并購后選擇了離開，而小星星英語早已銷聲匿跡。成熟品牌的團(tuán)隊難以和主品牌融合，而原團(tuán)隊的離開將致使原品牌的優(yōu)勢不復(fù)存在。隨后好未來的擴(kuò)張沒有再并購一家異地機(jī)構(gòu)，也不做加盟分校，所有分校是直營的。直營的擴(kuò)張模式增加了學(xué)而思對教學(xué)點的掌控，保證了優(yōu)質(zhì)教育資源得到一致性的輸出。

學(xué)而思的擴(kuò)張路徑有自己的特點。高年級剛需性強、輔導(dǎo)效果快，因此，在進(jìn)入一個新的地區(qū)時，輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)往往由高年級開始切入。然而，好未來新進(jìn)入一個地區(qū)時，只開設(shè)五六年級、初一等低年級課程，用一兩年時間積累和傳播口碑，然后再穩(wěn)步發(fā)展。這種口碑傳播體現(xiàn)為兩種途徑，一種途徑體現(xiàn)為學(xué)科之間的傳播，比如，數(shù)學(xué)培優(yōu)班的良好口碑，促進(jìn)了這些學(xué)員報名其它學(xué)科;另一種途徑體現(xiàn)為學(xué)員的續(xù)報，低年級學(xué)員對學(xué)而思產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感，便會從初一升到初二、初三，直到高中續(xù)報下來，進(jìn)而自下而上打通整個產(chǎn)業(yè)鏈?？诒畟鞑O大地提高了學(xué)員的內(nèi)部轉(zhuǎn)化率，帶動了其它新學(xué)員的選報。例如，好未來分別于2009年底和2010年底進(jìn)入廣州和深圳市場，第一學(xué)期的規(guī)模是250人次～300人次，之后一年就達(dá)到了2 000人次，第二年末就達(dá)到了7 000人次～8 000人次。

（2）教學(xué)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。為了確保每個孩子都享受到優(yōu)質(zhì)的教輔服務(wù)，學(xué)而思在教學(xué)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面進(jìn)行了巨大投入。學(xué)而思產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化一方面歸因于其“大后臺小前臺”的組織結(jié)構(gòu)。即總部負(fù)責(zé)共性的教學(xué)內(nèi)容的研發(fā)，各地分校根據(jù)各自區(qū)域的特點再做本地化，共性的內(nèi)容和本地化的內(nèi)容分別占70%和30%。這種“大后臺小前臺”的組織結(jié)構(gòu)避免了教學(xué)產(chǎn)品因教師的流動而出現(xiàn)波動，保證了學(xué)而思產(chǎn)品具有較好的一致性和穩(wěn)定性。

學(xué)而思產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的另一方面體現(xiàn)在師資隊伍的建設(shè)上。學(xué)而思很少依賴公立學(xué)校的老師和退休老師，學(xué)而思的老師基本上都來自985和211高校的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，招聘后長時間的內(nèi)部培訓(xùn)把這些畢業(yè)生培養(yǎng)成符合相同標(biāo)準(zhǔn)的教師。早在2007年學(xué)而思就成立了師資培訓(xùn)學(xué)院，開始系統(tǒng)地去研究和培養(yǎng)一群優(yōu)秀的教師，如今，學(xué)而思所有師資都來自北京和上海兩個培訓(xùn)基地。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的教師，加上統(tǒng)一的教材，這使得學(xué)而思優(yōu)質(zhì)的教學(xué)資源在擴(kuò)張過程中不被稀釋。

3. 成熟期。教學(xué)點的擴(kuò)張在一定時間內(nèi)可以讓企業(yè)獲得營收增長，但這種方式并不可持續(xù)，學(xué)而思創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊正在思考更加長遠(yuǎn)的增長方式。2013年8月19日，學(xué)而思將沿用了十年的集團(tuán)名稱由“學(xué)而思”更名為“好未來”。新的公司致力于實現(xiàn)線下教育與線上教育的融合，通過多品牌戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新和突破，為用戶提供更美好的學(xué)習(xí)體驗。

（1）多品牌戰(zhàn)略。原來的“學(xué)而思”名稱用于理科、培優(yōu)事業(yè)部、集團(tuán)三個層面，三者定位不同，令很多內(nèi)部員工和外部客戶都產(chǎn)生認(rèn)知混亂，也不利于企業(yè)在不同細(xì)分市場形成自身競爭優(yōu)勢。更名后，好未來由學(xué)而思理科、樂加樂英語、東學(xué)堂語文、愛智康、學(xué)而思網(wǎng)校、摩比思維館、家長幫等七大子品牌組成。其中，學(xué)而思理科、樂加樂英語、東學(xué)堂語文服務(wù)于線下培優(yōu)市場;學(xué)而思網(wǎng)校致力于打造在線中小學(xué)生學(xué)習(xí)平臺;愛智康服務(wù)于中小學(xué)生家教市場，側(cè)重于個性化的1對1服務(wù);摩比服務(wù)于2歲～15歲孩子素質(zhì)教育市場;家長幫旨在打造學(xué)生家長信息交流平臺。學(xué)而思的多品牌戰(zhàn)略表明其不再執(zhí)著于在地域上做加法，而是轉(zhuǎn)向在細(xì)分行業(yè)上做加法。

（2）線下線上融合。好未來的創(chuàng)始人兼CEO張邦鑫認(rèn)為中國教育資源的不均衡將長期存在，互聯(lián)網(wǎng)為解決優(yōu)質(zhì)教育資源復(fù)制、共享的問題提供了可能。目前，好未來多個品牌產(chǎn)品正充分運用已有的師資及教研優(yōu)勢，整合PC端與移動端的多維特性，打通從線下線上一體式的教育體系通道。同時結(jié)合當(dāng)下火熱的APP端口，延展出學(xué)而思APP、禮花蛋、樂加樂英語、Hello Library、家長幫APP、考研幫等移動端科技，總之，好未來旨在打造學(xué)生、家長及老師三位一體的“線上+線下”互動式教育體系。好未來的線下線上融合表明其正由一家線下實體培訓(xùn)機(jī)構(gòu)向以內(nèi)容輸出為核心的科技教育企業(yè)轉(zhuǎn)型。

4. 轉(zhuǎn)型期。2014年以來，好未來進(jìn)行了密集投資，這些投資活動顯示了好未來加速線上教育轉(zhuǎn)型和布局產(chǎn)業(yè)生態(tài)的戰(zhàn)略意圖。

（1）突破小初高教育，縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈。好未來圍繞用戶垂直價值鏈進(jìn)行了一系列投資，顯示出好未來旨在打通-1歲～24歲升學(xué)教育的戰(zhàn)略意圖。比如，好未來戰(zhàn)略投資中國規(guī)模最大最受關(guān)注的育兒網(wǎng)站寶寶樹，讓好未來借助寶寶樹實現(xiàn)在-1歲～6歲階段上的產(chǎn)品布局。全資收購高考派，好未來打通了從培訓(xùn)到報考的全流程，解決了小初高用戶的最后一個痛點。收購考研網(wǎng)，并于2015年推出考研幫APP，好未來打造高年級學(xué)生升學(xué)的縱深教育服務(wù)平臺。寶寶樹的用戶為好未來小初高業(yè)務(wù)提供用戶入口，同時好未來現(xiàn)有用戶也將為高考幫和考研網(wǎng)的潛在用戶。通過對用戶入口的控制，好未來的生態(tài)鏈更加完整健康。

（2）橫向拓寬產(chǎn)品線，服務(wù)用戶多元化需求。在縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈的同時，好未來也在橫向拓寬產(chǎn)品線以滿足同一年齡段用戶的多元化需求。針對每個年齡段學(xué)生的不同需求，好未來做出了相應(yīng)的投資布局。比如，在小初高教育領(lǐng)域，好未來投資鯊魚公園，鯊魚公園是國內(nèi)青少年科技教育的知名領(lǐng)先品牌，為3歲～12歲的兒童提供動手科學(xué)產(chǎn)品和趣味十足的線上線下課程。投資學(xué)科網(wǎng)和作業(yè)盒子。學(xué)科網(wǎng)是一家教育資源門戶網(wǎng)站，為中國教師和學(xué)生提供教師教學(xué)和學(xué)生學(xué)習(xí)資源的下載與分享，教學(xué)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗的交流與互動。作業(yè)盒子是一款服務(wù)初高中生作業(yè)場景的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，教師可以使用作業(yè)盒子在線布置作業(yè)，記錄并生成學(xué)生學(xué)習(xí)的知識圖譜。總之，針對任何一個年齡段，好未來提供的都是“套餐”，多個產(chǎn)品之間可以相互轉(zhuǎn)化和流量導(dǎo)入。

（3）投資教育科技，探索未來教育模式。張邦鑫認(rèn)為教育將進(jìn)入數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)和服務(wù)將共同成為未來教育的核心。在數(shù)據(jù)時代，企業(yè)可能通過數(shù)據(jù)和算法來實現(xiàn)教育過程、路徑的差異化。通過互聯(lián)網(wǎng)的連接和數(shù)據(jù)的積累，學(xué)生信息采集的過程將實現(xiàn)個性化，學(xué)生的教育將變得更加有針對性，學(xué)習(xí)也將更有效。此外，張邦鑫認(rèn)為大數(shù)據(jù)將改變教育的商業(yè)模式。以前教育是按時間付費，數(shù)據(jù)時代的教育，則是按效果、效率付費。在數(shù)據(jù)的驅(qū)動下，企業(yè)可以根據(jù)幫助學(xué)生取得社會成就的大小來收費。2015年以來，教育科技成為好未來投資重要方向，好未來先后投資了嘿哈科技、Knewton、Volley和翼鷗教育等教育科技企業(yè)，以增強其對上游教育科技領(lǐng)域發(fā)展的掌控。

好未來正在從一個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)變成一個教育機(jī)構(gòu)，從一個線下公司轉(zhuǎn)變成一個線下線上相融合的科技服務(wù)公司。張邦鑫表示，無論何種戰(zhàn)略，最重要、不變的核心是“抓住用戶的本質(zhì)需求”。表2總結(jié)了不同成長階段，好未來如何基于用戶需求來設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略。

三、 結(jié)論與啟示

本研究基于用戶視角分析了好未來不同階段下的成長戰(zhàn)略。初創(chuàng)期，好未來從培優(yōu)教育切入課外輔導(dǎo)市場，采取“小班教學(xué)”的產(chǎn)品戰(zhàn)略和“開放課堂”和“不滿意可退學(xué)費”的營銷戰(zhàn)略，以實現(xiàn)差異化。成長期，為了應(yīng)對優(yōu)質(zhì)教學(xué)產(chǎn)品復(fù)制難問題，好未來采取了直營+口碑?dāng)U張戰(zhàn)略，并致力于教學(xué)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。成熟期，好未來采取了多品牌戰(zhàn)略，整合線下線上渠道，以更好地服務(wù)學(xué)生授課。轉(zhuǎn)型期，好未來通過投資前后延伸產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬了產(chǎn)品線寬度，同時，投資教育相關(guān)科技企業(yè)，以加速線上教育轉(zhuǎn)型，布局教育生態(tài)?？偟膩砜矗梦磥砀鶕?jù)用戶需求組織企業(yè)資源，在實現(xiàn)自身的快速成長的同時，也增強了企業(yè)應(yīng)對未來發(fā)展不確定性的能力。

盡管本研究基于用戶視角的企業(yè)生命周期理論分析了好未來成長戰(zhàn)略，但本研究認(rèn)為資源基礎(chǔ)觀和用戶基礎(chǔ)觀在新創(chuàng)企業(yè)的成長過程中并不矛盾，而是互補相融的。比如，在新創(chuàng)企業(yè)成長中，企業(yè)既需要根據(jù)自身資源優(yōu)勢來選擇服務(wù)的用戶群體，同時，又要根據(jù)用戶需求特點和變動來重構(gòu)自身資源以更好地滿足用戶需求，從而使企業(yè)快速健康成長，并不斷實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。最后，本研究提醒實踐者在借鑒好未來成長戰(zhàn)略時，要注意教育行業(yè)的特點。特別是教育資源的復(fù)制困難，導(dǎo)致了好未來采用直營+口碑模型的擴(kuò)張戰(zhàn)略，以及致力于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化過程?？傊?，實踐者應(yīng)該結(jié)合自身行業(yè)的特點，辯證地借鑒好未來用戶導(dǎo)向的成長戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

[1] 裴旭東，黃聿舟，李隨成.資源識取與新創(chuàng)企業(yè)成長的動態(tài)匹配機(jī)制研究[J].科研管理，2018，39（8）：169-176.

[2] 吳先明，張楠，趙奇?zhèn)?工資扭曲、種群密度與企業(yè)成長：基于企業(yè)生命周期的動態(tài)分析[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2017，（10）：137-155.

[3] FISHER，G.， KOTHA， S.， LAHIRI， A..Changing with the Times：an Integrated View of Identity， Legitimacy， and New Venture Life Cycles.Academy of Management Review，2016，41（3）：383-409.

[4] 陶文慶，鮑盛祥.創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)強度、知識獲取與新創(chuàng)企業(yè)績效關(guān)系實證分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2015，（20）：88-89.

[5] 米運生，陳勛，楊天健，等.關(guān)聯(lián)博弈、聲譽積累與新創(chuàng)企業(yè)的破繭成蝶：觀察民間金融經(jīng)濟(jì)功能的新視角[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2018，（8）：155-173.

[6] 李新春，梁強，宋麗紅.外部關(guān)系—內(nèi)部能力平衡與新創(chuàng)企業(yè)成長——基于創(chuàng)業(yè)者行為視角的實證研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010，（12）：97-107.

[7] 彭偉，符正平.權(quán)變視角下聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)與新創(chuàng)企業(yè)成長關(guān)系研究[J].管理學(xué)報，2014，11（5）：659-668.

[8] 路江涌.共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2018.

[9] 李卅立，路江涌.從0到Z：用戶視角的企業(yè)生命周期[J].中歐商業(yè)評論，2016，（7）：36-41.