張強

【摘要】隨著我國改革開放的不斷深化，我國社會主義市場經(jīng)濟體制日益完善，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，而成本控制則在提升企業(yè)競爭力方面越來越重要。在我國經(jīng)濟發(fā)展取得重大成效、人們生活水平和消費觀念發(fā)生深刻變化的今天，建筑產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，建筑產(chǎn)業(yè)內，對于建筑企業(yè)來說，施工成本是企業(yè)最重要的支出部分，對企業(yè)施工成本進行控制，降低施工成本，可以極大提升建筑企業(yè)效益，故而本文以萬科地產(chǎn)為例，對建筑企業(yè)施工成本控制進行研究，文章首先介紹了相關概念及理論，為后文的研究奠定理論基礎;其次分了了我國建筑企業(yè)整體施工成本控制情況;再次以萬科地產(chǎn)A項目為例對其施工成本進行分析;接著依據(jù)萬科地產(chǎn)A項目施工成本情況指出萬科地產(chǎn)在成本控制中存在的問題及成因;最后提出建筑企業(yè)施工成本控制的對策并進行總結。希望通過本文的研究提高建筑企業(yè)施工成本控制水平，降低建筑企業(yè)施工成本，促進建筑企業(yè)更好的發(fā)展。

【關鍵詞】建筑企業(yè);施工成本控制;成本管理

引言

隨著科技的進步和社會的發(fā)展，人們從事的工程建設等活動也越來越復雜。在規(guī)定的時間內按照既定的目標，以要求達到規(guī)定的質量完成任務，同時能夠獲得最大的經(jīng)濟效益，是人們在建筑過程中如何實現(xiàn)這一目的，逐漸成為人們日益關注和重視的問題，也正是如此項目管理這一學科才得以建立和發(fā)展。作為企業(yè)重點投資的項目，一般具有投資高并且耗時耗力的特點，因此建筑企業(yè)的興衰與房地產(chǎn)建設項目的質量有著密不可分的關系。從近幾年建筑行業(yè)的運行情況和走向來看，我國的建筑行業(yè)已進入調整期，也就是所謂的‘拐點’，在這種背景下，建筑類企業(yè)如果在激烈競爭的環(huán)境下不能夠優(yōu)化自身的管理，以現(xiàn)代化的管理理念進行改革，就會處于一個下降的趨勢。要想有效的提升自身的盈利能力，就要求運用到項目成本管理的有關知識，在項目實施過程中挖掘自身的潛力，降低成本最終提高自身的競爭力。項目成本管理中，施工成本的管控是最為重要的一部分，因為建筑企業(yè)的支出多在施工階段，降低施工成本，方能使建筑企業(yè)獲得效益，提高自身盈利能力及競爭能力。

1建筑企業(yè)施工成本控制整體情況

1.1建筑企業(yè)成本構成情況

建筑企業(yè)主要的成本為企業(yè)施工成本，其次還有運營成本以及價值鏈體系內的其他成本，如預算成本、資本成本、服務成本、環(huán)境成本等。建筑類企業(yè)的成本主要包括三大方面，分別為運營成本、施工開發(fā)成本、價值鏈體系內成本，三大成本中，施工開發(fā)成本報刊項目較多，如地價、前期費用、建筑工程費、配套工程費、政府規(guī)費、開發(fā)間接費、銷售費用、預備費用、預控成本合計等成本;運營成本中包括人力資源成本、財務成本、銷售成本及其期間費用;價值鏈體系內成本包括預算成本、資本成本、服務成本、環(huán)境成本以及其他價值鏈下成本。

當然，具體的成本界限并非這么明確，例如在施工開發(fā)中，也有人力資源成本以及財務成本，但是相對于其他建筑工程費等來說數(shù)額偏少。

1.2建筑企業(yè)成本費用情況

通常情況下，建筑業(yè)完成全部工作量的總額（包括取費、稅金等等）稱為建安產(chǎn)值（即建筑安裝工程生產(chǎn)價值），直接費、材料費、機械費、人工費等占建安產(chǎn)值的比例。直接費通常占建安總產(chǎn)值的80%～85%，其他所有的人員工資、稅金、規(guī)定資產(chǎn)折舊等費用占比約15@20%，本文重點探析的是直接費的成本控制，即對材料費、機械費、人工費進行具體分析，最終提出意見與建議。

1.3以各分析法分析建筑企業(yè)成本控制因素

（1）因素分析法

對建筑業(yè)成本控制情況的分析方法較多，筆者將選擇因素分析法進行分析。該種方法主要確定的是每個因素對成本可能產(chǎn)生的作用以及大小，使一個因素變化，其他因素不變，分析變化結果，逐漸變動因素，分析最終結果，最后可以判定出每個預算對成本的作用。其具體步驟是——明確分析對象、明確指標構成因素、替換因素、結果對比、分析最后差額。

以M項目N材料為例，該材料目標成本為369967.5元，實際成本為405898.36元，實際成本高于目標成本，高三萬遇元，采用因素分析法，則分析材料成本增加成因。

M項目N材料的實際成本比目標成本高35930.86元，而這一成本主要是通過用量、單價以及損耗率三者構成的，將每個因素分別替代，則得到如下結果：

①用量因素：1640*225*1.015=374535

②單價因素：1640824581.0102=407827

③損耗率因素：1640*245*1.0102=405898.36

計算替代差額之后，其差額分別為4567.5元、33292元以及-1928.64元，將各因素影響之和相加，其和為35930.86元，與實際差額相等。

通過因素分析法，可以得知對各因素的控制極為重要，對各因素預估的水平直接影響著企業(yè)施工成本是增加或是降低，以及企業(yè)利潤空間的大小，故而建筑企業(yè)在成本控制時，要加強對預算的重視。

（2）差距分析法

差距分析法主要分析的是人工費、材料費、機械使用費以及其他直接費與間接成本的分析，通過對各項的分析之后，再將所有的成本差異進行匯總分析。

首先對于人工費來說，主要是通過比較實際人工數(shù)以及計劃人工數(shù)，來分析人工費用盈余情況，再進一步分析人工費變化的根源，通常情況下，導致人工費變動的可能因素主要為數(shù)量以及價格方面，計算公式為：

①人工費價差=（實際人工單價-目標人工單價）*現(xiàn)實施工時間

②人工費量差=（現(xiàn)實施工時間-目標施工時間）*目標人工單價

當然，還有其他因素，但是對人工費的影響不大。

其次從材料費方面來說，材料費的變動主要為價格以及用量，計算公式為：

①材料價格波動導致的差額=（現(xiàn)實單價-目標單價）*現(xiàn)實用量

②材料用量波動導致的差額=（現(xiàn)實用量-目標用量）*目標單價

材料費還有其他的影響因素，如材料周轉費等，周轉速度越快，項目進展越順利，對最后差額影響也較大。

再次從機械使用費方面來說，主要有自買的機械以及租借的機械兩類，對于機械費需要注重機械費的損耗、施工所用的臺班數(shù)量等等，通過計算差價進行分析，可以構建簡單的表格。

以上為三大主要的費用差別計算方法，其他的直接成本與間接成本只需要將目標成本以及實際成本進行直接對比即可，最后匯聚為總表。

由差距分析法可以看出，對建筑企業(yè)施工成本控制最主要是對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用以及其他間接成本的控制，所以構建成本管理系統(tǒng)，將所有的費用納入系統(tǒng)，方能使成本降到最低。

2萬科A項目施工成本的分析

2.1萬科地產(chǎn)及A項目概述

萬科（萬科企業(yè)股份有限公司）成立于1984年，于1988年進軍房地產(chǎn)業(yè)，1991年在深圳上市，經(jīng)過30余年的發(fā)展使其成為了泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性集團。當前消費者對生活品質的要求越來越高，房地產(chǎn)行業(yè)競爭越來越激烈，萬科要在眾多的房地產(chǎn)企業(yè)脫穎而出，就要注重自身的項目管理和運營方式來提升管理水平。

A項目是萬科在A地建立的第一個項目，占地面積3200000平方米，建筑面積150000平方米，致力于打造一個高檔生活社區(qū)，包括酒店、商業(yè)中心、各類服務設施等，而該項目在成本構成中，包括建設安裝工程裴勇、公共設施費用以及其他市政基礎設施費用，如何在保證工期的基礎上最大限度的降低費用，對萬科來說極為重要。

2.2萬科A項目合同成本及目標成本

萬科A項目目標成本的預估影響著企業(yè)效益，目標成本確定，企業(yè)在施工過程中，盡量達到目標成本，則企業(yè)有較大的獲利空間，萬科A項目目標成本.萬科A項目目標成本主要的人工費、材料費、機械費以及其他直接費用總成本為1066.62萬元。

企業(yè)實際成本高于目標成本，則表明企業(yè)施工成本控制中存在問題，企業(yè)實際成本低于目標成本，則表明企業(yè)施工中成本控制較好。

2.3萬科A項目實際成本概況

（1）主要材料與機械直接成本

萬科A項目主要資源材料包括鋼管、水泥、中細砂、煤研石標準磚、鋼筋、模板、廢舊模板、商硅、3P防水以及土方外運回填等方面的費用，其實際直接成本費用。萬科A項目各項實際直接材料成本為779.5萬元，萬科A項目主要的機械為租用的，故而需要通過臺班數(shù)以及使用時間來確定其費用，萬科租用的主要機械為塔吊、施工電梯、土方挖掘打、硅攪拌機、鋼筋卷曲打、鋼筋對焊打、圓盤鋸以及腳手架，這些物品租用時間各不相同，共花費成本44.86萬元。

（2）萬科A項目直接人工費及其他成本

萬科A項目在人工費木工、鋼筋工、瓦工、水電工、架子工、力工以及防水工，這些有技工普工等，各用工天數(shù)、每天用工時間、單價等均有不同，萬科公司實際人工費用為共為252.46萬元，除卻人工費用，還有其他相關直接成本，如臨時用水用電攤銷、加工輔助材料、其他力功輔助材料以及木工輔助材料等，萬科公司實際其他直接費用共為12.72萬元。

（3）實際間接成本與直接費用表

企業(yè)間接成本包括工作人員薪金、勞動保護費、辦公費、固定資產(chǎn)使用費、工程排污費以及稅金等，萬科A項目實際間接成本費用為60.4萬元，將企業(yè)的實際材料費用、實際人工費用、實際間接、直接成本費用等相加，可以得出企業(yè)實際總費用，各項成本相加，最后得出萬科實際成本總費用為1089.54萬元。

2.4萬科A項目成本偏差情況

萬科A項目成本偏差主要從人工費、材料費、機械費、其他直接、間接費的偏差中得出。

首先從人工費偏差方面來看，人工費偏差計算公式為：人工費用偏差=目標成本-實際成本，經(jīng)過計算，可以發(fā)現(xiàn)萬科A項目目標人工成本為240.13萬元，實際人工成本為252.46萬元，則差額為-12.33萬元。

其次從材料費方面來看，材料費偏差計算公式為：材料費用偏差=目標材料成本-實際材料成本成本，經(jīng)過計算，可以發(fā)現(xiàn)萬科A項目目標人工成本為771.34萬元，實際人工成本為779.5萬元，則差額為-8.16萬元。

再次從機械費偏差方面來看，機械費用偏差=目標機械成本-實際機械成本，經(jīng)過計算，可以發(fā)現(xiàn)萬科A項目目標人工成本為40.31萬元，實際人工成本為44.86萬元，則差額為-4.55萬元。

最后從其他直接間接費用偏差來看，經(jīng)過計算，最后差值為2.12萬元，而整體來看，萬科A項目成本偏差值為負數(shù)，為-22.92萬元，相當于企業(yè)在實際施工過程中，對施工成本控制不嚴，導致企業(yè)施工成本較高，企業(yè)利潤則較低。

3萬科地產(chǎn)在成本控制中存在的問題及成因

3.1缺乏可操作的預算依據(jù)

企業(yè)預算涉及到諸多方面的工作，包括根據(jù)企業(yè)實施的項目的成本估算，對企業(yè)的各項工作是進行分配和確定預算、成本定額，以及確定企業(yè)總預算的管理工作，換句話說，它就是一項制訂企業(yè)成本控制標準的成本管理工作。在企業(yè)成本管理的諸多環(huán)節(jié)中，成本預算無疑是最為核心的內容之一，因為后續(xù)的成本控制基本上都是以成本預算標準，分析實際成本和預算成本的差異，以及差異形成的原因，從而實現(xiàn)對成本的管控。所以預算環(huán)節(jié)極為重要。

預算環(huán)節(jié)包含的內容也極多，對于建筑企業(yè)施工環(huán)節(jié)來看，預算包括對人工費的預算、材料費的預算、機械費的預算以及其他直接間接費用的預算，只有在預算環(huán)節(jié)將各種成本均納入預算范圍之內，才能在日后的施工中有據(jù)可循。例如萬科地產(chǎn)A項目的成本中，由于預算不明，導致目標成本與企業(yè)實際成本有較大差距，具體如表1所示：

由上表可以看出，萬科A項目在人工費、材料費以及機械費中，實際成本均高于目標成本，只有其他直接費用略高于實際成本，且整體上，預算低于實際情況，所以最終影響到企業(yè)效益。

產(chǎn)生這種情況的原因主要是由于企業(yè)缺乏可操作的預算依據(jù)，雖然企業(yè)管理層制定了一些政策，但是具體的執(zhí)行方面，由誰做什么，該怎么做，要做到什么養(yǎng)的程度，這些并沒有明確指示，所以企業(yè)的估算較為片面，只有制定可操作的預算理論，才能使企業(yè)的預算更為準確。

3.2核算流于形式

成本核算應當將成本核算項目明確化，正確的劃分出各種費用支出界限，這樣方能做好定額管理，才能使各項結算明確化。正確劃分成本核算對象界限，需要對支出進行細化，如收益支出、營業(yè)外支出、資本支出等的界限，生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)期間的費用界限;當期產(chǎn)品成本以及下期成本的界限，只有明確不用產(chǎn)品成本的界限，方能使成本核算更精確化。

萬科A項目在成本核算中，只將核算流于形式，只核算收支差額，并沒有進一步分析這種差距產(chǎn)生的原因等，如對人工成本的核算中，最后萬科A項目中，實際人工成本高于目標成本，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因可能是所用工人數(shù)量增多或是人力資本上升，對萬科A項目實際人力成本與目標人力成本進行對比，可以發(fā)現(xiàn)不同的人工類別原因是不同的，萬科A項目實際人力成本與目標人力成本的具體情況。

萬科A項目實際人力成本高于預計人力成本，且每種人力成本產(chǎn)生變化的原因不一，例如對于普工，預計16人，但是實際只用8人，對于力工來說，相當于人數(shù)減少，是數(shù)量方面的變化，但是對于其他如木工、瓦工之類的技工，每天用工時間略有增加，而用工單價有增加，這變化是由于市場所造成的，整體人力資本提高是其根本原因，所以企業(yè)應當注意到人力資本整體上升這一點。但是萬科A地產(chǎn)并沒有進行深入分析，只將核算劉玉形式。

3.3管控意識薄弱

傳統(tǒng)的成本管理主要是通過控制生產(chǎn)中的支出，強調節(jié)約以及節(jié)省，通過這種方法來降低成本，這種觀念比較薄弱，因為“以成本節(jié)約”為中心的成本控制，在一定程度上會對企業(yè)發(fā)展中的必要指出進行壓制，從而使企業(yè)各種設施的更新?lián)Q代得不到滿足，繼而影響到企業(yè)的發(fā)展。

萬科地產(chǎn)成立時間較早，傳統(tǒng)的管理思想較為根深蒂固，且由于歷史原因，成本管理控制意識薄弱，沒有意識到可以通過對產(chǎn)業(yè)鏈以及價值鏈上的各項活動的整合成本進行控制，方能使企業(yè)的成本從根本上降低。例如該公司傳統(tǒng)的成本管理中，片面節(jié)約員工培訓費用，使得員工們的素質不能得到較大的提升，所以制約集團的發(fā)展，再如，萬科地產(chǎn)管控體系缺位，但是同時組織結構也比較復雜，當前萬科還保留著總公司項目部-子公司-子公司項目部的構架，這一結構下，機構重疊，造成人浮于事的情況。在新的成本管理控制理念下，可以擴大員工培訓費用，通多這種方式提高員工素質，最終使企業(yè)內員工加強成本管理意識，同時，架構合理的公司結構，提高管控意識，最終提高各項活動的效率，降低成本。

4建筑企業(yè)施工成本控制的對策

4.1完善施工成本預算體系

增強企業(yè)成本核算管理控制中一項主要工作是，推行全面范圍預算管理成本支出。萬科地產(chǎn)在施工成本中，必須建立全面的預算體系，只有這樣，才能保障預算的全面性。具體來說，需要對房地產(chǎn)開發(fā)中的地價、建筑工程費、配套工程費、政府規(guī)費、開發(fā)間接費、銷售費用、預備費用、預控成本合計進行預算，同時還應當將運營成本中的人力資源成本、財務成本等以及其他價值鏈下成本均納入預算體系之內，從整體上對企業(yè)的成本進行管理，從而提高企業(yè)的成本管理水平。

當然，建立全面的施工成本預算體系的前提是做好項目前期的市場調研。預測是否準確，對于企業(yè)成本管理水平會產(chǎn)生非常大的影響。在完成了卻活動評估后，此時企業(yè)各管理部門就需要簽訂相應的合同，制定相應的規(guī)劃，此時就需要根據(jù)合同需求來進行詳細預算，制定成本計劃，同時還要編纂活動任務單，以及涉及到各種費用成本。在這個過程中需要結合當前的市場價格進行分析，同時還要預留未來一年到兩年的增值空間，從而保證成本預算的準確性。通過精確的預算工作完善相應的責任和細節(jié)，保障企業(yè)預算水平。

4.2優(yōu)化施工成本核算工作

優(yōu)化施工成本核算工作，最重要的是劃分費用界限以及對加強對間接費用的成本核算，具體來說，企業(yè)成本核算無疑是成本控制工作中的核心工作，是促進成本控制水平的前提。成本控制的具體措施如下：制定合理的資金使用計劃，然后加強應收賬款的管理，減少壞賬損失風險。然后是控制項目成本，重點是做好評估階段，其次是實行設計審核，建立獎懲制度，也有利于調動人們的積極性。所以企業(yè)要根據(jù)企業(yè)各活動的具體進度以及實行情況的費用，及時匯報給財務主管部門，然后財務根據(jù)相關的數(shù)據(jù)進行成本核算，找到實際成本和預算成本的差別，此時就可以通過掙得值法進行評估，幫助管理人員制定相應的解決方案。

在這個過程中，必須對企業(yè)各項核算對象的費用界限進行劃分，以避免企業(yè)各部門出現(xiàn)推諉扯皮的情況，同時還要設定第三方的監(jiān)督機構來進行監(jiān)督，一方面要督促及時的進行核算，另一方面要保證核算的正確性。

4.3健全責任成本控制體系

健全責任成本控制體系，最重要的是劃分成本責任中心以及加強成本考核與獎懲制度。具體來說，劃分責任成本中心，首先應該加強企業(yè)管理中工作人員之間的溝通，提升企業(yè)管理人員的綜合素質，另外，作為企業(yè)管理模式，其核心依然是人的管理，如果沒有高素質人才，想要搞好復雜的企業(yè)成本管理就顯得尤為困難。針對這樣的問題，就需要從完善培訓機制來提升企業(yè)管理人員的綜合素質，從領導的層面就要提升企業(yè)管理的意識，從而推動建筑企業(yè)全公司的全員參與，通過完善的企業(yè)成本管理體系來約束財務管理人員積極投入到企業(yè)成本管理中去，及時的處理相關的財務數(shù)據(jù)，從而提升企業(yè)的管理水平。只有這樣，才能保障企業(yè)各部門對成本負責，從而降低企業(yè)成本管理的難度。最后只有完善的成本考核機制以及獎懲制度，才能對企業(yè)各部門起到督促或者激勵的作用。

4.4優(yōu)化成本管理系統(tǒng)

目前計算機信息管理系統(tǒng)的運用非常普及，企業(yè)各項業(yè)務活動的成本支出發(fā)生在每項經(jīng)營業(yè)務運行流程之中，運用傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理手段，會使企業(yè)的成本管理顯得極為繁瑣，單純依靠人工形式運算除去精確度較差以外，另外無法適合財務會計信息的實時性需求，成本管理系統(tǒng)的信息化加強后，在會計事務處理電算化過程中，電子計算機設備憑借高速度和高精度處置加工財務信息，則可以極大的提高企業(yè)成本管理的效率，以及管理的科學性。

最后，隨著經(jīng)濟全球化以及一體化的不斷深入，市場競爭日益加劇，企業(yè)的成本管理不應當僅僅只局限于企業(yè)內部，應當從產(chǎn)業(yè)鏈以及價值鏈的角度上，全方位的考慮企業(yè)的成本管理。

5結束語

本文是對建筑企業(yè)施工成本控制的研究，主要以萬科地產(chǎn)為例，進行具體分析。文章從概念及理論出發(fā)，引出我國建筑企業(yè)施工成本控制整體情況，接著對萬科地產(chǎn)A項目進行具體分析，分析該項目中人工成本、機械成本、材料成本等具體偏差情況，最后指出企業(yè)施工中存在的問題與原因，最后提出意見與建議。

文章主要的研究成果為：萬科地產(chǎn)在成本控制中存在的問題是缺乏可操作的成本控制依據(jù)、核算流于形式、沒有明確的成本責任制，針對這些問題，筆者提出建立全面的施工成本預算體系、優(yōu)化施工成本核算工作、健全責任成本控制體系以及優(yōu)化成本管理系統(tǒng)的意見與建議。

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