郭磊

摘要：近兩年來，縣（區(qū)）級媒體資源整合步入了快車道，與之相配套的機制體制改革也在探索實施，努力從形式上的“合”走向深層次的“融”。市州級媒體處于省、縣兩級媒體的“中間地帶”，為適應(yīng)融媒體時代對傳媒的新要求，目前，一些市州級報紙、電視、電臺開始走向機構(gòu)合并，即使沒有整合的市州級媒體也在探索實施自身內(nèi)部機構(gòu)的整合。本文旨在探析市州級電視臺在融媒體時代如何實施內(nèi)部“融合”，通過實施新的管理模式推進全媒體人才的打造。

關(guān)鍵詞：媒體融合 部門整合 績效改革

筆者所在單位為西部市州一級電視媒體，同大多數(shù)市縣級電視臺一樣，長期以來，單位內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置通常是圍繞時政、民生、法制、專題、少兒等幾檔節(jié)目來布局部門機構(gòu)，這種傳統(tǒng)的部室制以節(jié)目部室為核心，部門之間基本上各自為陣。近年來，隨著智能手機的普及，“移動優(yōu)先”時代到來，受眾大幅下滑、硬廣告斷崖式下降，人們更多地依賴手機屏幕獲取各類資訊，不管電視機里的節(jié)目如何精彩，“全民空巷”看電視的時代已經(jīng)一去不返。

一、媒體內(nèi)部“合+融”的必要性

作為黨的“喉舌”，觀眾在哪里，主流媒體的聲音就要到哪里。內(nèi)容為王固然是硬道理，但媒體融合時代，做節(jié)目時需要媒體人考慮“移動優(yōu)先”、效率優(yōu)先，因為再好的內(nèi)容如果只是在電視機里播放，其“到達率”可能很“慘淡”。

那么，市州一級電視臺原有的部室制究竟存在哪些薄弱環(huán)節(jié)，與“移動優(yōu)先”有哪些不相適應(yīng)的呢？其實，單就沉下心來做節(jié)目而言，依托欄目而設(shè)的部室制無非就是一種生產(chǎn)運營模式，本身無所謂好壞，只要能確保欄目正常運行，都是無可厚非的。然而，“事過境遷”，恰恰是這種模式導(dǎo)致部門之間的“通關(guān)”存在一定程度的制約，不利于當(dāng)前媒體融合的發(fā)展。移動優(yōu)先的時代，需要資源整合，需要人員是“萬精油”，需要“一次采集、多種生成、多元傳播”。所以，需要打通各部門之間的通道，最大程度利用好人力資源、信息資源。而部室制基本屬于“各人自掃門前雪”，需要強調(diào)的是，這種部室制通常是指市州及縣一級媒體，因為這兩級媒體不同于中央和省級媒體的“兵強馬壯”，作為市州臺來說，通常全部人加起來也就一兩百人（還包括大量后勤、技術(shù)人員），縣一級更是只有區(qū)區(qū)數(shù)十人，這樣的“勢單力薄”，如果部門之間不打通，各自為政，則帶來的問題就是資源不能有效共享，運行成本增加。舉個例子，比如某地舉辦個活動，綜合素質(zhì)高的記者可以一個人“挑大梁”，記者到現(xiàn)場后可以根據(jù)現(xiàn)場情況第一時間做電視、廣播、微信的直播連線，可以為微信微博抖音第一時間提供第一手的素材，同時，完成“第一落點”的工作后可以從容地開展現(xiàn)場深度的采訪和報道，等待稍晚一些的發(fā)稿;還可以結(jié)合現(xiàn)場情況做成時政、民生、法制、文藝等不同類型的稿子。然而，事實往往并非如此，在市縣一級媒體，長期以來，定位不同的欄目針對有較高新聞價值的活動，往往都會派出采編人員到現(xiàn)場采寫適合自己欄目需要的稿件，這樣一來，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，同一個新聞現(xiàn)場往往一家電視臺就來了多個不同欄目的采編人員，這樣的結(jié)果是什么？必然是抬高電視臺的運行成本，當(dāng)然，最關(guān)鍵的是不能很好地鍛煉采編人員的綜合能力：時政新聞記者永遠只寫時政報道，民生節(jié)目記者永遠都不會去開時政的會，有的記者到電視臺工作了十來年，至今沒有去報道過一次時政會議，有的記者除了報道開會、領(lǐng)導(dǎo)視察，沒有做過一條有深度的民生、法制節(jié)目……

在西部地區(qū)，原本實力就不算強的市縣級媒體，為什么不能整合資源，降低運行成本？市縣級電視臺以往的部室管理運行制度在沒有互聯(lián)網(wǎng)、自媒體沖擊、各類資訊較為閉塞的時代，的確能夠通過“自掃門前雪”，做出來的“菜”好歹都會有“市場”。如今，隨著融媒體時代的到來，人們獲取資訊的渠道已經(jīng)多樣化，傳統(tǒng)主流媒體“一家獨大”的睛況發(fā)生了變化，有的主流媒體聲音甚至已經(jīng)越來越弱，關(guān)注地方節(jié)目的觀眾日漸減少，尤其西部市縣一級主流媒體由于機制體制革新渠道窄，受到的沖擊更大。

二、順應(yīng)時代要求，找準融合路徑

作為地市級電視臺，當(dāng)下就是要順應(yīng)媒體融合改革發(fā)展趨勢，重構(gòu)采、編、審流程，體現(xiàn)“一次采集、多種生成、多元傳播、移動優(yōu)先”的傳播格局，推動人才、信息、新聞資源共享，盤活臺內(nèi)媒體、人才資源，進一步規(guī)范績效考核管理機制。

長期以來，部門與部門之間各自為政，做節(jié)目“小打小鬧”，如今一旦要求轉(zhuǎn)變觀念、“改頭換面”，顯然不是那么容易。那么究竟該如何通過內(nèi)部機構(gòu)整合，真正做到媒體融合呢？筆者認為，由于市州級媒體80%以上的采編人員主要從事新聞類節(jié)目的采編，所以整合新聞類節(jié)目部門的采編力量是首要需要完成的目標(biāo)。

（一）路徑

首先就是改變傳統(tǒng)的節(jié)目部門單一管理制，組建與融媒體時代相適應(yīng)的職能部門，讓從事同類型工作的人員相融相通。為此，要以欄目（平臺）為依托，對公共職能部分進行整合，一人兼多崗，一專有多能。在運行好傳統(tǒng)電視欄目的同時，還要強化移動優(yōu)先，大力發(fā)展新興媒體，借助第三方平臺拓寬節(jié)目的出口渠道，讓傳統(tǒng)節(jié)目有新媒體出口，讓不同的節(jié)目樣式能夠有不同的播發(fā)平臺。新組建部門不僅僅在形式上“相加”，更要讓采編人員在思維理念上、傳播內(nèi)容上體現(xiàn)相融，并推動與之相適應(yīng)的機制體制的完善和改革，真正讓電視臺煥發(fā)生機與活力，拿得出既叫好又叫座的電視、新媒體產(chǎn)品，跟上時代的步伐。

（二）機制保障

在運行機制上，要有資金保障。作為西部市州級媒體來說，大多屬財政“供養(yǎng)”，要么全額撥款、要么差額撥款。就目前而言，多數(shù)吃財政飯的媒體推行的改革措施大多是圍繞績效考核來進行，即把大家的績效獎勵和目標(biāo)考核獎拿出來，通過獎勤罰懶進行流動。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，事業(yè)單位績效工資和目標(biāo)考核獎雖然按照在編職工的人頭撥付下來，但各單位不能按照“吃大鍋飯”的方式來均分，要根據(jù)工作量、貢獻大小來拉開差距，實行差異化發(fā)放。不過，實際操作中不少事業(yè)單位雖然也執(zhí)行了規(guī)定，但獎罰力度并不大，可謂不痛不癢。如果在沒有其他財政外的增量注入的前提下，當(dāng)前，只能通過加大績效管理的力度來進一步激發(fā)職工的積極性。

三、融合方式

根據(jù)媒體融合對采編人員工作的新要求，地市級電視臺改變部室管理制的途徑主要是對現(xiàn)有節(jié)目部門進行重組，以崗位分工協(xié)作為導(dǎo)向，以各產(chǎn)品生產(chǎn)平臺為基礎(chǔ)單元，對公共職能部分進行合并。為此，可以借鑒縣級融媒體中心的做法，把所有新聞記者全部歸為一個部門管理，在同一平臺上進行競爭考核，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。

在此基礎(chǔ)上要組建一個科學(xué)合理的融媒體中心，中心包括了以下幾個不可或缺的部門：總編輯部、記者策劃部、制作包裝部、新媒體編輯部、活動策劃部等。其中總編輯部（備有中央廚房硬件設(shè)施）主要職能是指揮調(diào)度、資訊匯總，為節(jié)目（平臺）生產(chǎn)部門提供決策的依據(jù);記者策劃部則是所有一線記者的家，大家在同一平臺上競爭，有效實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰;制作包裝部則是根據(jù)電視媒體特點設(shè)置的視頻制作包裝部門：活動策劃部是開展各類活動和微信、電視直播的部門;新媒體部則是拓展媒體傳播渠道的平臺，是各類微信、微博、APP、微網(wǎng)站、短視頻制作的平臺。這幾個部門都屬于公共職能部門，其服務(wù)對象就是各欄目（新媒體）生產(chǎn)平臺，各平臺之間能夠根據(jù)自身需要建立與公共部門之間的良好互動關(guān)系。

當(dāng)然，每家電視臺都有自身特點，怎樣規(guī)劃新部門需要各家媒體去結(jié)合實際進行考量，以上的部門規(guī)劃可以對以往的部室屬性進行基本的歸類，成為融媒體中心的核心公共部門。實際操作中，肯定還有一些崗位需要進行綜合思考來設(shè)定崗位及職責(zé)，比如播音主持、工作室等。各產(chǎn)品（節(jié)目）生產(chǎn)平臺則依托各新建部門運行，以往的各部門負責(zé)人、欄目制片人等通過分工合作，承擔(dān)相應(yīng)崗位的工作。為便于大家理解，幾個部門的職能及交叉部門做進一步的細化：

總編輯中心：對“中央廚房”硬件設(shè)施進行管理，對大數(shù)據(jù)搜集到的內(nèi)容、信息等各類資源進行匯總，向各相關(guān)部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，對“大屏”各項職能進行統(tǒng)籌、調(diào)度。值班指揮人員每天在“中央廚房”值班，如同“指揮官”一樣“運籌帷幄、決勝新聞現(xiàn)場”。

記者策劃部：整合一線采編資源，所有新聞記者全部納入記者部。值班負責(zé)人員每周定期召開策劃例會;與宣傳部等部門強化溝通協(xié)調(diào)，對近期采訪工作及相關(guān)線索進行統(tǒng)籌、策劃和采訪調(diào)度;開展記者業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。

制作包裝部：由所有制作、包裝人員組成，這是電視媒體的特殊需要。職責(zé)為完成節(jié)目后期編輯制作、合成，開展短視頻（音頻）的剪輯制作、對外宣稿件剪輯上傳、對自辦節(jié)目進行包裝、并承接、制作形象宣傳片等。

新媒體編輯部：運行微信、微博、抖音、APP等新媒體傳播平臺和載體。按照移動優(yōu)先的要求，多途徑打通節(jié)目的出口，提升影響力。

活動策劃部：這是開展電視（廣播）和新媒體直播及開展經(jīng)營活動的需要而設(shè)立，畢竟，電視臺除了事業(yè)屬性外，還有經(jīng)營性屬性，利用專業(yè)人才開展各類活動的策劃、運營及電視、廣播、微信等的直播，能夠有效提升影響力。

此外，還需要對節(jié)目生產(chǎn)平臺（欄目、新媒體）進行統(tǒng)籌。節(jié)目生產(chǎn)平臺指為用戶（受眾）提供各類產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)平臺，包含傳統(tǒng)新聞欄目、專題文藝類節(jié)目、新媒體平臺等。

對時政、民生、法制等新聞類節(jié)目生產(chǎn)團隊的編審人員進行整合，即編審人員輪流值班。同時對非新聞類節(jié)目實行制片人負責(zé)制，欄目制片人對欄目風(fēng)格定位、節(jié)目內(nèi)容、選題策劃進行統(tǒng)籌，欄目成員須集策劃、編輯、采訪、制作為一身。此外，專題類節(jié)目不再開辦欄目，改為臨時性工作，按照臨時確定項目負責(zé)人的方式運行，所需采編人員臨時進行公開征集，項目完成后則各歸各位。

從以上各部門的職能職責(zé)可以看得出，與以往各自為政的部室制不一樣，改革后的融媒體中心各部門之間是相互依存、相互交叉的。欄目的制片人可能要去兼記者策劃部的值班調(diào)度人，文字編輯要編各新聞欄目的稿件，圖像制作人員要懂得各種類型視頻的剪輯手法，甚至微信直播、現(xiàn)場活動的參與者都是來自于記者策劃部等部門的記者、編輯、播音主持等。環(huán)環(huán)相扣，相互支持和依存，互相無阻隔，實現(xiàn)共同發(fā)力，體現(xiàn)了移動優(yōu)先的目的。不僅如此，最重要的是真正實現(xiàn)了“一專多能”，不僅讓記者得到了鍛煉，各崗位人員通過交叉工作后提升了專業(yè)能力，懂得了顧全大局。

四、建立考核評價體系是推動融合的“強心針”

通常自媒體機構(gòu)的運營不是依靠財政支持，其體制自然很靈活，管理上“框框”較少。但體制內(nèi)的媒體就不一樣了，尤其以吃財政飯為主的市州級媒體，其管理更多的是要符合事業(yè)單位的相關(guān)規(guī)定，改革也需要在政策的框架內(nèi)來推行。其中，完善績效考核就是一個重要環(huán)節(jié)。在內(nèi)部媒體融合中，部門完成整合后，需要由單位目標(biāo)考核部門對各部門進行定期考核。對管理人員、采編人員、后勤、技術(shù)保障人員等的各類動態(tài)工作數(shù)據(jù)、指標(biāo)、請銷假情況進行統(tǒng)計并及時公布，督促各崗位人員及時完成量化工作。此外，及時公布所有人員的完成分值情況，考慮以三個月為一個考核周期，由于西部地區(qū)吃財政飯的事業(yè)單位在編職工的獎勵性績效工資及目標(biāo)考核獎的發(fā)放通常不是按月兌現(xiàn)，所以，職工的工作完成情況雖然按月進行統(tǒng)計公布，但實際運行中可以考慮按照每季度來統(tǒng)籌考核一次，即讓職工有三個月的時間來統(tǒng)籌自己的工作任務(wù)。鼓勵各崗位人員一專多能、分值累加;在完成本崗位基本工作任務(wù)的前提下，凡是兼職完成其他非經(jīng)營性崗位工作的均按照該崗位相應(yīng)分值進行追加;參加經(jīng)營性項目的則根據(jù)該項目收益實行相應(yīng)的分配（須符合政策）。此外，在運行中還要配套設(shè)計出一套分值統(tǒng)計辦法和獎懲分配扣減辦法，通過把獎勵性績效和目標(biāo)考核在職工中真正的流動起來，真正打破“大鍋飯”。

此外，針對績效管理，筆者有一些思考和建議。具體來說，就是把從事非經(jīng)營性工作的電視臺聘用人員（含承擔(dān)新聞采編和后勤、技術(shù)工作）的績效管理納入與在編職工進行統(tǒng)籌，臺聘職工的績效來源為經(jīng)營性創(chuàng)收，比如，如果核定每人每月1000元的績效（須與在編職工同工同酬），臺聘、在編職工每月均拿出同樣數(shù)量的績效工資來考核，這筆資金在不同體制的職工中進行相互流動，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得;當(dāng)前，在媒體（全額撥款的事業(yè)單位）基本不進編的情況下，這不失為媒體健康發(fā)展提供人才保障的重要途徑，也是解決主流媒體人才匱乏、人才老化的一個有益探索。當(dāng)然，前提是這樣的運行模式能夠得到地方黨委政府的理解和支持，并且有明確的制度保障，杜絕以績效考核名義濫發(fā)津補貼（稿費）的違規(guī)現(xiàn)象出現(xiàn)。

五、結(jié)語

很多在編人員認為，既然自己領(lǐng)的是財政工資就應(yīng)該基本保障發(fā)全，要建立激勵機制應(yīng)該是在工資之外去爭取。其實，把獎勵性績效和目標(biāo)考核獎完全納入競爭機制是符合人社部門的相關(guān)規(guī)定和要求的，只不過以往很多事業(yè)單位（尤其是西部地區(qū)）對績效考核并沒有特別的嚴苛，甚至是流于形式;筆者認為，在相關(guān)政策暫時難以突破的情況下，為了推動融媒體發(fā)展，在媒體自身內(nèi)部實施的過程中，如果要建立與之相適應(yīng)的配套機制，對績效考核“動真格”無疑是一個相對可行的做法。