曹仰鋒

1999年，美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）凱文·艾什頓（Kevin Ashton）教授首次提出物聯(lián)網(wǎng)這一概念，起初并沒(méi)有引起人們過(guò)多的關(guān)注，最早的物聯(lián)網(wǎng)僅僅是依托射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)的物流網(wǎng)絡(luò)。后來(lái)，隨著人工智能、云計(jì)算等技術(shù)的興起，物聯(lián)網(wǎng)對(duì)許多行業(yè)的顛覆和重塑超出了我們的想象，當(dāng)然，這其中也包括對(duì)組織與管理模式的重塑。2016年9月，日本軟銀公司以320億美元收購(gòu)了英國(guó)芯片設(shè)計(jì)公司ARM，這是全球科技領(lǐng)域最大的并購(gòu)交易之一，也是物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的里程碑事件，似乎在向全世界宣告：人類已經(jīng)進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。因此，2016年被定義為物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的“元年”。

海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)是第四次工業(yè)革命的“核心動(dòng)力”。與之相對(duì)應(yīng)的，第一次工業(yè)革命的動(dòng)力是蒸汽機(jī)，第二次工業(yè)革命的動(dòng)力是內(nèi)燃機(jī)和電力，第三次革命的動(dòng)力是互聯(lián)網(wǎng)。工業(yè)革命的升級(jí)也推動(dòng)企業(yè)管理模式的升級(jí)，第一次和第二次工業(yè)革命，企業(yè)主要是線性企業(yè)，面對(duì)的是一個(gè)單邊市場(chǎng)，一對(duì)一交易。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品找到顧客，顧客買到產(chǎn)品，交易就完成了。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)雙邊或者多邊市場(chǎng)，企業(yè)是平臺(tái)企業(yè)，比如淘寶等電商平臺(tái)。而在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬(wàn)物互聯(lián)，企業(yè)的核心特征將是生態(tài)型組織。

組織是人們創(chuàng)造價(jià)值的載體，任何人要想做出卓有成效的業(yè)績(jī)，需要健康的組織環(huán)境和機(jī)制，因?yàn)榻M織的環(huán)境和機(jī)制會(huì)影響和塑造人們的行為。接下來(lái)的問(wèn)題是，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)該堅(jiān)持什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)生態(tài)組織？什么樣的生態(tài)組織形式是有效的？是能夠更有利于價(jià)值共創(chuàng)的？

基于對(duì)海爾、華為、阿里巴巴、騰訊、蘋果、亞馬遜、谷歌、豐田等世界級(jí)企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織與管理模式轉(zhuǎn)型的研究，本文將對(duì)生態(tài)型組織的標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)原則進(jìn)行闡述，并對(duì)企業(yè)向生態(tài)型組織的轉(zhuǎn)型提供具體的建議。

在生態(tài)戰(zhàn)略的指引下，本文所研究的這些世界級(jí)企業(yè)都致力于打造生機(jī)勃勃的生態(tài)型組織。筆者發(fā)現(xiàn)盡管以上每家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)看起來(lái)都不完全相同，但這些生態(tài)型企業(yè)在推動(dòng)組織變革時(shí)都遵循了共同的組織標(biāo)準(zhǔn)，這些基本的組織標(biāo)準(zhǔn)重塑了我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織權(quán)力、組織邊界、決策模式的傳統(tǒng)認(rèn)知。

圖1展示了生態(tài)型組織的四個(gè)共同標(biāo)準(zhǔn)，筆者將其稱之為ABCD標(biāo)準(zhǔn)，即敏捷性、生物適應(yīng)性、信任與決策靈活性。

沒(méi)有敏捷力，就沒(méi)有未來(lái)

生態(tài)型組織的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是敏捷力，它是組織對(duì)挑戰(zhàn)、機(jī)會(huì)和問(wèn)題進(jìn)行快速反應(yīng)和靈活應(yīng)對(duì)的能力。為什么組織需要敏捷力？一個(gè)顯而易見的原因是在當(dāng)前的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境高度動(dòng)態(tài)和不確定，不管是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，還是顧客的需求，以及新技術(shù)的革新，一切都變化得太快，老態(tài)龍鐘式的組織已經(jīng)越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)這種快速的變化了。在高度動(dòng)蕩的生存環(huán)境中，一個(gè)組織的敏捷力決定了這個(gè)組織的生命力，對(duì)外部變化反應(yīng)僵化、遲鈍的組織越來(lái)越?jīng)]有生存的機(jī)會(huì)了。

沒(méi)有敏捷力，就沒(méi)有未來(lái)。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯將提高組織的敏捷力視為自己的核心任務(wù)，他專門向所有顧客公開了自己的電子郵件，當(dāng)接到顧客的投訴時(shí)，他不僅會(huì)自己閱讀來(lái)信，還將這些郵件轉(zhuǎn)發(fā)給亞馬遜相關(guān)的員工，只加上一個(gè)英文字符：一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)（？）。員工們一旦接到貝索斯轉(zhuǎn)來(lái)的投訴郵件，就會(huì)立刻行動(dòng)起來(lái)，不僅需要拿出解決顧客投訴的方案，更需要找出顧客投訴的原因，并將這些處理結(jié)果呈報(bào)給貝索斯本人。這種做法不僅讓貝索斯總是能夠聽到顧客的聲音，而且大大提高了亞馬遜的敏捷力。

貝索斯的這種做法值得稱贊，但僅靠CEO一個(gè)人是無(wú)法提高組織敏捷力的，貝索斯的策略是示范性的，更多是彰顯亞馬遜的戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)文化。敏捷力和領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，但它更多是嵌入在組織結(jié)構(gòu)之中，是組織機(jī)制的產(chǎn)物。在一個(gè)敏捷性組織中，良好的領(lǐng)導(dǎo)者和良好的組織機(jī)制都是必不可少的。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織時(shí)，需要在以下兩個(gè)方面進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

第一，重新設(shè)計(jì)組織層級(jí)。組織層級(jí)是組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域一個(gè)老生常談的話題，似乎沒(méi)有什么新意，但它卻是影響企業(yè)敏捷力的核心要素。一個(gè)組織要想提高敏捷力，就必須減少組織層級(jí)，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，也毫無(wú)學(xué)術(shù)討論的空間和價(jià)值，但這一策略卻讓人難以接受，不是因?yàn)檫@個(gè)策略背后的邏輯有多么復(fù)雜，而是它涉及到每個(gè)管理者的自身利益，管理者們不是不理解減少組織層級(jí)的好處，而是“故意不理它”，還裝作缺乏知識(shí)和能力，聲稱不如請(qǐng)一個(gè)外部的顧問(wèn)，或者外部的咨詢公司來(lái)幫助企業(yè)縮減組織層級(jí)，這只不過(guò)是拙劣的“責(zé)任外移”的表演罷了。

在任何一個(gè)大型組織之中，每一個(gè)層級(jí)都被許許多多的管理者占領(lǐng)著，他們?yōu)樽约捍罱艘粋€(gè)個(gè)舒適的“領(lǐng)地”，獨(dú)自享受著下屬們從一線市場(chǎng)上淘來(lái)的各種“貢品”。這些“領(lǐng)地”也是一個(gè)“信息過(guò)濾站”，他們會(huì)把有利的信息傳遞給自己的主管領(lǐng)導(dǎo)，把不利的信息封存起來(lái)。信息的失真或者不完整，讓高層領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法快速、正確進(jìn)行決策，最終的結(jié)果是企業(yè)的敏捷力日益下降。

“大平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)”這一新型組織形式，是提高組織敏捷力的最佳實(shí)踐。

海爾在構(gòu)建生態(tài)組織的過(guò)程中，最大的一個(gè)痛苦就是減少組織層級(jí)。張瑞敏感受到了巨大的壓力，“把組織壓扁了，這個(gè)任務(wù)是非常繁重，非常困難的，特別是在中國(guó)?！?的確，在組織扁平化的過(guò)程中，分流、裁減中層管理者，對(duì)每一位CEO都是極大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的組織中，中層管理者曾經(jīng)是中流砥柱，他們擔(dān)負(fù)著承上啟下的作用，但當(dāng)組織不斷扁平化時(shí)，受到?jīng)_擊最大的就是中層管理者。海爾并沒(méi)有采取生硬的裁員措施，而是通過(guò)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)原來(lái)的中層管理者在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，成立小微企業(yè)，融入到海爾生態(tài)圈之中。在海爾目前的生態(tài)組織中，只有三種人：平臺(tái)主、小微主、小微成員，這打破了傳統(tǒng)的科層式管理結(jié)構(gòu)，不再存在傳統(tǒng)組織意義上的上下級(jí)的關(guān)系。

第二，重新設(shè)計(jì)組織形式。傳統(tǒng)的組織形式大多是由事業(yè)部、職能部門組成的，這是科層式組織結(jié)構(gòu)下的標(biāo)準(zhǔn)組件。這種模式的普遍問(wèn)題是，“作戰(zhàn)單位”規(guī)模過(guò)大，不靈活，不敏捷。比如，在大型企業(yè)中，一個(gè)事業(yè)部通常有數(shù)千人，大的部門也會(huì)有數(shù)十人，像這樣的“大軍團(tuán)作戰(zhàn)”模式，行動(dòng)起來(lái)有時(shí)非常笨拙。

華為、阿里巴巴等，都不約而同地探索一種新的組織形式，這一組織形式的共同特點(diǎn)是：大平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)。

比如，華為在一線采取的是“鐵三角”模式，它本質(zhì)上是一個(gè)靈活敏捷的小團(tuán)隊(duì)，主要有三個(gè)職位組成：客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付專家?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)維護(hù)客戶關(guān)系，掌握客戶的核心需求和價(jià)值訴求點(diǎn)；解決方案經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)客戶需求制定解決方案，并需要保證解決方案具有競(jìng)爭(zhēng)力；交付專家則負(fù)責(zé)根據(jù)解決方案和合約實(shí)施、交付。顯然，僅靠這三個(gè)職位組成的“鐵三角”無(wú)法給客戶提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案，華為著力打造平臺(tái)能力以支持鐵三角團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。其中，“資源池”就是平臺(tái)能力的重要組成部分。華為在各層級(jí)的市場(chǎng)組織當(dāng)中都構(gòu)建了資源池，共分為代表處資源池、地區(qū)部資源池和公司資源池三層。這些資源池是按照專業(yè)分工的，比如有負(fù)責(zé)交付的資源池，有負(fù)責(zé)解決方案的資源池等。

和華為一樣，阿里巴巴也看到了平臺(tái)能力對(duì)敏捷性團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。2015年年底，阿里巴巴啟動(dòng)了“中臺(tái)戰(zhàn)略”，這一戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。在“中臺(tái)能力”建設(shè)上，阿里巴巴集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，以加強(qiáng)對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)力的支撐。小前臺(tái)，就是指一線的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)規(guī)模盡可能地小一些，在中臺(tái)的支持下，前臺(tái)一線團(tuán)隊(duì)會(huì)更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。

“大平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)”這種新型組織形式，是提高組織敏捷力的最佳實(shí)踐。一線小團(tuán)隊(duì)面對(duì)顧客，需要靈活應(yīng)對(duì)問(wèn)題，需要靈活決策，滿足顧客瞬息萬(wàn)變的需求，更需要及時(shí)應(yīng)對(duì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略。小團(tuán)隊(duì)之所以作戰(zhàn)能力強(qiáng)，敏捷性高，是因?yàn)橛袕?qiáng)大的平臺(tái)支持，否則一線團(tuán)隊(duì)就會(huì)在孤立無(wú)援中迅速潰敗。平臺(tái)能力需要支持前端的小團(tuán)隊(duì)迅速掌握信息，快速做出判斷，敏捷調(diào)度中臺(tái)，甚至是后臺(tái)的力量，從而引領(lǐng)整個(gè)組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

生物適應(yīng)性：衡量組織的適應(yīng)與開放

生態(tài)型組織的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：生物適應(yīng)性。最近幾年，企業(yè)界越來(lái)越多地開始借用生物學(xué)領(lǐng)域的知識(shí)，試圖解決社會(huì)組織中存在的管理問(wèn)題，比如現(xiàn)在流傳甚廣的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”其實(shí)就是來(lái)自自然界“生態(tài)系統(tǒng)”這一概念，還有一些學(xué)者提出了“生物型組織”的概念，這是個(gè)好的開始，這意味著管理者、組織管理專家越來(lái)越將組織視為一個(gè)有機(jī)的生命體了。

“生物適應(yīng)性”不是一個(gè)時(shí)髦的標(biāo)簽，它可以衡量組織的適應(yīng)能力、開放能力。騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰2014年的一封信中，提出騰訊要轉(zhuǎn)型為生物型組織，他認(rèn)為適應(yīng)能力強(qiáng)的生態(tài)組織會(huì)不斷演化出自主進(jìn)化、自主生長(zhǎng)、自我修復(fù)和自我凈化的能力?？逻_(dá)這位膠片影像業(yè)曾經(jīng)的巨頭企業(yè)，被數(shù)碼革命給顛覆掉了，但令人啼笑皆非的是，柯達(dá)卻是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，這一技術(shù)在柯達(dá)內(nèi)部被束之高閣，這正是因組織僵化、缺乏適應(yīng)性而導(dǎo)致的敗局。

一個(gè)有機(jī)的生命體，首先需要有適應(yīng)能力。適者才能生存，這是大自然的法則。社會(huì)組織也遵循“適者生存”的基本原則，組織只有適應(yīng)外部的變化，才能長(zhǎng)期生存下去。因此，高度的適應(yīng)性是組織變革應(yīng)該考慮的重要標(biāo)準(zhǔn)。

但問(wèn)題是，適應(yīng)性是能夠設(shè)計(jì)出來(lái)的嗎？我們?cè)谠O(shè)計(jì)某種組織結(jié)構(gòu)時(shí)，是否會(huì)問(wèn)：這種結(jié)構(gòu)有適應(yīng)性嗎？如果從一個(gè)靜止的狀態(tài)來(lái)分析某種組織結(jié)構(gòu)，那么很難得出其是否有適應(yīng)性的結(jié)論，所以只能從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)分析某種組織結(jié)構(gòu)是否有適應(yīng)性。在A時(shí)點(diǎn)上適應(yīng)性強(qiáng)的結(jié)構(gòu)，未來(lái)在B時(shí)點(diǎn)上未必有適應(yīng)性。為了提高組織的適應(yīng)性，企業(yè)就必須不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，變革的動(dòng)力來(lái)自于對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)。

從1982年開始，豐田持續(xù)推動(dòng)組織機(jī)構(gòu)變革，每三年就會(huì)對(duì)組織進(jìn)行一次較大規(guī)模的調(diào)整。“如果3年內(nèi)毫無(wú)改善，公司就一定會(huì)垮掉”，這是豐田汽車內(nèi)部流傳甚廣的一句話。1989年，豐田開始推廣實(shí)施“扁平化”管理結(jié)構(gòu)，大幅度壓縮管理層級(jí)，提高組織整體適應(yīng)力。到了2013年，豐田汽車開始實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)事業(yè)部（SBU）組織形式，將汽車事業(yè)按地區(qū)劃分為四個(gè)SBU，進(jìn)一步放權(quán)，增加各事業(yè)部的決策靈活性以適應(yīng)各地區(qū)顧客的不同需求。2016年，豐田根據(jù)車型對(duì)組織進(jìn)行重塑，按照汽車種類設(shè)定不同的業(yè)務(wù)事業(yè)部。豐田汽車每一次組織變革的目的，都是努力塑造“更小的豐田”，提高組織整體的適應(yīng)能力。

適應(yīng)性強(qiáng)的組織必須是開放的組織，開放與封閉相對(duì)應(yīng)，都涉及到組織的邊界。在任何一個(gè)組織中，都存在三種邊界：垂直邊界、水平邊界和外部邊界。垂直邊界，又稱為縱向邊界，這種邊界和企業(yè)的管理層次和職位等級(jí)有關(guān)。企業(yè)的管理層級(jí)和職位等級(jí)越多，垂直的邊界距離越大；水平邊界，也稱為橫向邊界，這種邊界的產(chǎn)生與部門的設(shè)計(jì)和工作專門化程度有關(guān)。橫向的部門越多，工作的專業(yè)化程度越高，水平邊界的距離就越大。第三種組織邊界是外部邊界，是企業(yè)與顧客、政府、供應(yīng)商等外部組織之間的邊界，它定義了企業(yè)自身的角色。構(gòu)建開放性的核心實(shí)際上就是在垂直邊界、水平邊界和外部邊界三個(gè)方面同時(shí)展開。

在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬(wàn)物互聯(lián)、人物互聯(lián)，企業(yè)尤其需要不斷加大組織的開放力度，因?yàn)樗鼈兌夹枰c外部的環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)。從外部的環(huán)境中輸入資源，吸收能量，經(jīng)過(guò)內(nèi)部的加工和管理過(guò)程，這些能量和資源被轉(zhuǎn)化成新的產(chǎn)品或服務(wù)，然后把這些產(chǎn)品或服務(wù)再輸送給外部環(huán)境中的組織，以此換來(lái)更多的資源和能量，從而維持企業(yè)自身的生存和發(fā)展。

企業(yè)的開放性并非指企業(yè)邊界的消失，而是指企業(yè)的邊界必須是可滲透的、開放的，即擁有“可滲透的邊界”。邊界的可滲透性越強(qiáng)，組織的開放性程度越高。反之，如果組織的邊界不具有可滲透性，這樣的組織便是封閉式組織。

管理者可以根據(jù)組織邊界的“可滲透性”這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自身組織的開放程度進(jìn)行衡量。對(duì)于無(wú)邊界組織而言，信息、資源、創(chuàng)意、能量應(yīng)該能夠快捷順利地穿越組織的垂直邊界和水平邊界，使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各部門真正融為一體。同時(shí)，外部環(huán)境中的資源、信息和能量也能夠順利穿越組織的外部邊界，使企業(yè)能夠和外部環(huán)境融為一體。

從這點(diǎn)意義上來(lái)看，無(wú)邊界組織不是完全取消了組織的邊界，而是高度開放的組織。盡管杰克·韋爾奇在再造通用電氣時(shí)提出了“無(wú)邊界”的理念，但是他所設(shè)想的無(wú)邊界公司是：把內(nèi)部的圍墻推倒，將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其它部門之間信息能夠自由流通，完全透明；把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬等等。韋爾奇進(jìn)行組織變革的目的是想推倒各個(gè)部門之間的“圍墻”，而不是消除部門本身的存在。

當(dāng)橫亙?cè)诟鱾€(gè)部門之間的“圍墻”被推倒后，組織的邊界就變得模糊化，這時(shí)的組織邊界被形象地稱為“隔膜”?！案裟ぁ边@一詞來(lái)源于生物學(xué)，每一個(gè)生物有機(jī)體都擁有一個(gè)隔膜使之具有獨(dú)特的外形。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)和強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無(wú)阻地穿過(guò)。當(dāng)組織變成無(wú)邊界組織時(shí)，其邊界就成為“隔膜”，既保障了組織的完整性，又使信息、能量、資源等要素快速而輕易地穿透和轉(zhuǎn)移。

海爾在推動(dòng)組織變革時(shí)，明確提出了兩個(gè)“零距離”標(biāo)準(zhǔn)，即顧客零距離、協(xié)同零距離。前者主要用于衡量海爾外部邊界的“可滲透”程度，而后者則衡量海爾內(nèi)部垂直邊界和水平邊界的“可滲透”程度。張瑞敏指出，人單合一管理模式的本質(zhì)是“對(duì)外建立一個(gè)有機(jī)、動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織去黏外界迅速變化的需求網(wǎng)并創(chuàng)造價(jià)值”。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)時(shí)代，顧客和企業(yè)之間的距離非常遠(yuǎn)，顧客與企業(yè)的邊界相對(duì)清晰，顧客也很難知道所有企業(yè)的信息，選擇的主動(dòng)權(quán)較弱，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)主要集中在企業(yè)手里，顧客的決策更多地被企業(yè)所左右。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，顛覆了企業(yè)和顧客之間的關(guān)系，使二者之間的“零距離”成為可能，顧客可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)幾乎看到所有企業(yè)和產(chǎn)品的信息，其選擇的主動(dòng)性大大增加，信息性不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)交給顧客了。而企業(yè)唯一的選擇就是其“創(chuàng)新的速度要跟上顧客點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”。張瑞敏將海爾與外部顧客的“零距離”作為組織變革的首要目標(biāo)，以使海爾能夠滿足顧客的個(gè)性化需求。

對(duì)許多企業(yè)而言，如何提高內(nèi)部的協(xié)同性一直是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，海爾也不例外，“協(xié)同零距離”就是為了解決這一問(wèn)題。組織內(nèi)部的協(xié)同性不強(qiáng)是創(chuàng)造力和績(jī)效的最大殺手。從垂直邊界上來(lái)看，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理者容易緊握權(quán)力不放，多以指揮者的角色出現(xiàn)；從水平邊界上來(lái)看，各個(gè)部門緊緊地防守著自己的地盤，咬定自己的利益不放松。協(xié)同的零距離就是要打破這種“筒倉(cāng)式”結(jié)構(gòu)，讓信息、資源等在不同層級(jí)之間和部門之間進(jìn)行順暢地流動(dòng)。

張瑞敏要求海爾內(nèi)部“協(xié)同零距離”實(shí)際上是向既得利益者發(fā)起挑戰(zhàn)，讓位高權(quán)重的人交出權(quán)力和資源，并把資源和權(quán)力交給真正需要的一線員工。同時(shí)，這一標(biāo)準(zhǔn)也是向管理者的傳統(tǒng)角色發(fā)起挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的組織體系中，上下級(jí)的關(guān)系和邊界區(qū)分得非常清晰，而海爾要做的是打破傳統(tǒng)的層級(jí)管理，用“契約關(guān)系”代替了“上下級(jí)關(guān)系”。“契約關(guān)系”的建立使海爾內(nèi)部“協(xié)同零距離”成為可能。契約關(guān)系的本質(zhì)是價(jià)值和利益的交換，在這種關(guān)系中，“適者生存”是最高的原則，只有能夠提供價(jià)值的部門和個(gè)體才能夠存在。由于海爾內(nèi)部各部門之間互為客戶，連接部門之間的關(guān)系是“契約”，這種關(guān)系使得各部門之間建立了相對(duì)平等的關(guān)系。

在“顧客零距離”和“協(xié)同零距離”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的要求下，海爾正在搭建兩個(gè)大網(wǎng)絡(luò)：個(gè)性化的顧客需求網(wǎng)、基于節(jié)點(diǎn)的開放式網(wǎng)絡(luò)組織。海爾組織變革的核心目的是促進(jìn)這兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織能夠融合在一起，實(shí)現(xiàn)兩網(wǎng)相融，無(wú)縫對(duì)接。這就意味著，海爾內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織中的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)，所具體對(duì)應(yīng)的可能是市場(chǎng)某一個(gè)產(chǎn)品線或者某一個(gè)社區(qū)，最終形成全動(dòng)態(tài)的生態(tài)組織。

信任：生態(tài)組織績(jī)效與繁榮的基石

生態(tài)型組織的第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：信任?！靶湃巍边@個(gè)詞有被濫用的嫌疑，許多領(lǐng)導(dǎo)者將“信任”掛在嘴邊上，可一轉(zhuǎn)臉，就把這個(gè)詞忘記的一干二凈，以至于有些員工已經(jīng)不相信“信任”的力量了。

盡管有些管理者濫用了他人對(duì)他們的信任，但是，卻不能因此而把信任“束之高閣”。事實(shí)上，管理的基石是信任，信任也是繁榮的基礎(chǔ)。社會(huì)學(xué)家弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）逐一分析了美、法、德、意、日韓以及華人文化傳統(tǒng)及其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)特色，詳盡而細(xì)密地考察了社會(huì)信任度在各國(guó)經(jīng)濟(jì)生活上的角色。他發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)行為是社會(huì)生活中至關(guān)重要的一環(huán)，它由各種習(xí)俗、規(guī)則、道德義務(wù)以及其他各種習(xí)慣連綴在一起，塑造著社會(huì)。福山的結(jié)論是：一個(gè)國(guó)家的繁盛和競(jìng)爭(zhēng)力是由某一普遍性的文化特征所決定的，即社會(huì)本身所固有的信任程度。

信任是一個(gè)生態(tài)型組織繁盛和競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，它嵌入在組織中的各種規(guī)則、制度、文化規(guī)范之中。和傳統(tǒng)的機(jī)械式組織不同，生態(tài)組織包含了各種各樣的參與主體，各個(gè)主體之間不是靠傳統(tǒng)組織的權(quán)力和命令來(lái)約束，而主要是以價(jià)值契約進(jìn)行約束。契約是剛性的，是硬實(shí)力；而信任則是柔性的，是軟實(shí)力。契約與信任構(gòu)成了生態(tài)組織治理的兩大機(jī)制，剛?cè)嵯酀?jì)，缺一不可。

信任不會(huì)憑空而來(lái)，誠(chéng)信是塑造信任的基石。馬云將“誠(chéng)信”視為阿里巴巴最核心的價(jià)值觀，認(rèn)為誠(chéng)信是世界上最大的財(cái)富。早在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期，馬云就給公司制定了兩條基本規(guī)則：第一，永遠(yuǎn)不給客戶回扣，誰(shuí)給回扣一經(jīng)查出立即開除，否則客戶會(huì)對(duì)阿里巴巴失去信任；第二，永遠(yuǎn)不說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壞話，這涉及到一個(gè)公司的商業(yè)道德。當(dāng)然，馬云對(duì)“誠(chéng)信資產(chǎn)”的開發(fā)并未止步于此，2002年3月，阿里巴巴推出了“誠(chéng)信通”，給商戶建立誠(chéng)信通檔案，馬云提出要讓誠(chéng)信的商人先富起來(lái)！后來(lái)，馬云更是利用誠(chéng)信體系創(chuàng)建了支付寶，這是阿里巴巴“電子商務(wù)業(yè)務(wù)的一個(gè)里程碑”事件，突破了長(zhǎng)期困擾中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的誠(chéng)信、支付、物流三大瓶頸，它后來(lái)成為螞蟻金服這家獨(dú)角獸企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)。

張瑞敏同樣重視誠(chéng)信對(duì)海爾生態(tài)系統(tǒng)繁榮的影響。2017年，海爾將企業(yè)精神修改為“誠(chéng)信生態(tài) 共享平臺(tái)”，在這之前的三十多年里，海爾一直將“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”做為企業(yè)精神。張瑞敏認(rèn)為在以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)為核心的后電商時(shí)代，誠(chéng)信是比流量更最重要的資產(chǎn)，是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基因。海爾并沒(méi)有把誠(chéng)信僅僅視為一個(gè)孤立的企業(yè)所應(yīng)該堅(jiān)守的核心價(jià)值觀，而是要塑造一個(gè)誠(chéng)信生態(tài)。只有整個(gè)生態(tài)誠(chéng)信，用戶才能得到誠(chéng)信體驗(yàn)，生態(tài)中各個(gè)節(jié)點(diǎn)才能共同創(chuàng)造價(jià)值并分享價(jià)值，生態(tài)圈才能越來(lái)越大，最終贏得體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)中的終身用戶。

在海爾的誠(chéng)信生態(tài)系統(tǒng)中，“日日順樂(lè)家”是一家小微企業(yè)，它的戰(zhàn)略定位是構(gòu)建以用戶為中心的“觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)+社群生態(tài)”的共創(chuàng)平臺(tái)，商業(yè)模式是將“小管家+社群+場(chǎng)景商務(wù)”三位一體，主要滿足用戶家電、家政、快遞和健康食品等四大核心需求。目前已經(jīng)在中國(guó)100個(gè)城市建立起3.5萬(wàn)個(gè)社區(qū)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，擁有專屬社區(qū)服務(wù)的小管家3.6萬(wàn)個(gè)，小管家圍繞用戶的需求與用戶進(jìn)行深入交互，為平臺(tái)5100多萬(wàn)用戶提供不同的解決方案，這一模式的核心就是通過(guò)構(gòu)建信任體系，打造一個(gè)社群共贏生態(tài)圈。

管理即決策

生態(tài)型組織的第四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：決策靈活性。在諾貝爾經(jīng)學(xué)家獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙看來(lái)，組織就是一個(gè)決策系統(tǒng)，有效的組織應(yīng)以正確的決策為基礎(chǔ)，他進(jìn)而得出一個(gè)著名的結(jié)論：管理即決策。

決策是由人來(lái)完成的，只有正確的人才能做出正確的決策。有效的組織設(shè)計(jì)，首先需要明確的問(wèn)題是：誰(shuí)是正確的決策者？

但是，這個(gè)問(wèn)題卻常常令人困惑，我們通常會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)者、管理者直接等同于決策者，這恰恰是對(duì)“誰(shuí)是決策者？”這一問(wèn)題的最大誤解。組織無(wú)效性的癥狀之一就是決策者的職責(zé)模糊不清，正確的問(wèn)題找不到正確的決策者。

在進(jìn)行生態(tài)組織設(shè)計(jì)時(shí)，需要堅(jiān)持一個(gè)基本原則，必須就正確的問(wèn)題由恰當(dāng)?shù)慕M織層次來(lái)做出決策，必須使決策轉(zhuǎn)化為工作和成就。如果一種組織結(jié)構(gòu)使得決策必須由組織中盡可能高的層級(jí)來(lái)做出（而不是由盡可能低的層級(jí)來(lái)做出），這種組織顯然是一種障礙。

這種組織障礙的表現(xiàn)是“決策上移”，讓高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者忙于應(yīng)付，疲憊不堪。來(lái)自組織基層的問(wèn)題和決策需求就像泉水一樣，從地下不斷涌現(xiàn)出來(lái)，源源不斷，最終決策的負(fù)擔(dān)都交給了高層領(lǐng)導(dǎo)者。

解決這一障礙的主要措施是劃清決策的職責(zé)和界限，一個(gè)重要的原則是“把決策轉(zhuǎn)化為個(gè)人對(duì)工作和績(jī)效的承諾”。比如，在海爾推行“自主經(jīng)營(yíng)體”模式的時(shí)候，把整個(gè)組織分為一線經(jīng)營(yíng)體、平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體，在這三個(gè)不同的經(jīng)營(yíng)體之間，清晰地界定出每一個(gè)層級(jí)經(jīng)營(yíng)體的決策范圍，不允許決策上移，要求每個(gè)層級(jí)的自主經(jīng)營(yíng)體都需要做出自己職權(quán)范圍內(nèi)的決策。

如果管理者不能對(duì)“決策上移”這一問(wèn)題采取處理措施，它將帶來(lái)另外一個(gè)負(fù)面的影響，組織中重大決策的需要會(huì)變得模糊不清，似乎什么事情都需要高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策，最終的結(jié)果是，高層管理者不能將主要精力集中于最核心的問(wèn)題上，這對(duì)組織長(zhǎng)期發(fā)展的傷害和影響將是深遠(yuǎn)的。

在進(jìn)行生態(tài)組織設(shè)計(jì)時(shí)，需要堅(jiān)持一個(gè)基本原則，必須就正確的問(wèn)題由恰當(dāng)?shù)慕M織層次來(lái)做出決策，必須使決策轉(zhuǎn)化為工作和成就。

有效的生態(tài)組織設(shè)計(jì)需要問(wèn)答的第二個(gè)問(wèn)題是：如何做出有效的決策？

有效的決策包含三個(gè)基本要素：信息、權(quán)力和責(zé)任，

首先，信息為決策提供依據(jù)和靈感。豐田汽車信奉“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，鼓勵(lì)管理者到現(xiàn)場(chǎng)去解決實(shí)際問(wèn)題。如果領(lǐng)導(dǎo)者只是坐在摩天大樓里決策，失真的信息往往讓決策者難以快速、果斷做出決策。

其次，權(quán)力為決策提供保障。讓一個(gè)沒(méi)有權(quán)力的人進(jìn)行決策，對(duì)他而言是個(gè)莫大的侮辱。

第三，責(zé)任是決策的結(jié)果。組織無(wú)效性的一個(gè)重要癥狀是找不到承擔(dān)決策責(zé)任的人，沒(méi)有責(zé)任，決策就會(huì)輕率。

因此，在組織設(shè)計(jì)時(shí)，我們必須思考的問(wèn)題是：組織結(jié)構(gòu)是阻礙了決策？還是強(qiáng)化了決策？決策者真正有信息、權(quán)力和責(zé)任嗎？

平臺(tái)分權(quán)制：生態(tài)組織的新范式

以上討論了世界級(jí)企業(yè)在組織變革、構(gòu)建生態(tài)組織時(shí)堅(jiān)持的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是是否有一種最好的組織形式來(lái)適應(yīng)當(dāng)下物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)呢？

組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有所謂的“好”與“壞”，組織結(jié)構(gòu)最大的功能是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略不同，組織結(jié)構(gòu)也不同。不能企圖設(shè)計(jì)出一個(gè)看起來(lái)非常對(duì)稱、完美的組織結(jié)構(gòu)，這只是自欺欺人罷了，滿足的只是管理者吹噓的需要。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，需要考慮的是敏捷力、適應(yīng)性、開放性、信任，以及決策的有效性和效率的最大化，這樣的組織結(jié)構(gòu)才是最合理的。如果組織結(jié)構(gòu)不合理，它的績(jī)效肯定會(huì)非常差，因?yàn)椴缓侠淼慕Y(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部摩擦和挫折，讓管理者的注意力不得不集中在錯(cuò)誤的問(wèn)題上，加劇矛盾和沖突。合理的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)取得良好績(jī)效的先決條件。

在過(guò)去的100多年里，管理專家、管理者們付出了艱辛的努力，孜孜以求“合理的組織結(jié)構(gòu)”，迄今為止，至少可以看到有三種適合于不同時(shí)代的“合理的組織結(jié)構(gòu)”，管理大師彼得·德魯克將這三種組織結(jié)構(gòu)類型分別定義為：職能分權(quán)制、聯(lián)盟分權(quán)制和模擬分權(quán)制。

組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有所謂的“好”與“壞”，組織結(jié)構(gòu)最大的功能是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略不同，組織結(jié)構(gòu)也不同。不能企圖設(shè)計(jì)出一個(gè)看起來(lái)非常對(duì)稱、完美的組織結(jié)構(gòu)，這只是自欺欺人罷了，滿足的只是管理者吹噓的需要。

職能分權(quán)制大約誕生于1910年，法國(guó)實(shí)業(yè)家亨利·法約爾在深入研究制造企業(yè)的各種職能之后，提出了職能分權(quán)制。這種組織結(jié)構(gòu)“以任務(wù)為中心”，最大的優(yōu)點(diǎn)是任務(wù)比較清晰，每個(gè)人都有一個(gè)明確的職位，能夠清晰地知道自己的工作任務(wù)清單，根據(jù)職位明確界定權(quán)力，執(zhí)行力比較強(qiáng)，比較適合高度穩(wěn)定的工作環(huán)境。但是，職能分權(quán)制也有很大的不足，敏捷力弱，結(jié)構(gòu)僵化適應(yīng)能力不強(qiáng)，組織相對(duì)封閉，對(duì)員工的信任感弱，決策權(quán)主要集中在高層管理者手里。對(duì)于多元化的大型企業(yè)而言，職能分權(quán)制顯然已經(jīng)不能發(fā)揮更大的價(jià)值，這種結(jié)構(gòu)比較適合單一產(chǎn)品的小型企業(yè)，尤其是制造類小型企業(yè)。

在1920年前后，阿爾弗雷德·斯隆在重組通用汽車時(shí)，創(chuàng)造了“聯(lián)邦分權(quán)制”，這種組織結(jié)構(gòu)“以成果為中心”。第二次世界大戰(zhàn)之后，聯(lián)邦分權(quán)制被廣泛應(yīng)用到大型企業(yè)之中?！俺晒焙汀皹I(yè)務(wù)單元”是聯(lián)邦分權(quán)制中最為關(guān)鍵的兩個(gè)概念。所謂“成果”就是指績(jī)效，主要表現(xiàn)為可衡量的收入和利潤(rùn)；所謂業(yè)務(wù)單元，是指能夠獨(dú)立面向市場(chǎng)且直接創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)構(gòu)，類似通常說(shuō)的“事業(yè)部”，它至少擁有兩個(gè)核心特征：必須擁有自己的市場(chǎng)；必須向公司直接貢獻(xiàn)利潤(rùn)。德魯克指出，最理想的業(yè)務(wù)單元就是一家獨(dú)立、完整的企業(yè)。

聯(lián)邦分權(quán)制的核心思想是賦予各個(gè)業(yè)務(wù)單元自治權(quán)，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都要對(duì)自己的工作績(jī)效、成果負(fù)責(zé)，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己獨(dú)立的職能管理部門。說(shuō)到底，這是一種松散、分權(quán)的自治模式，解決了大規(guī)模、多元化企業(yè)權(quán)力和資源過(guò)于集中的問(wèn)題，讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元的管理者集中精力創(chuàng)造自己?jiǎn)挝坏目?jī)效和成果，減少與集團(tuán)母公司在目標(biāo)、資源和權(quán)力上的博弈。和職能分權(quán)制相比，聯(lián)邦分權(quán)制似乎對(duì)市場(chǎng)反映能力更加敏捷一些，但由于在每個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部，通常又設(shè)計(jì)了集權(quán)式的職能部門，這種“聯(lián)邦+職能”的分權(quán)模式并未讓組織敏捷力有較大的改善。從公司整體層面來(lái)看，對(duì)業(yè)務(wù)單元的放權(quán)，可以讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元更加靈活地適應(yīng)自己市場(chǎng)的變化，提高了適應(yīng)能力，企業(yè)更加開放。從信任的角度來(lái)看，聯(lián)邦分權(quán)制采取的是多級(jí)信任體系，在事業(yè)部層面，管理者的信任度大大提升，但在一個(gè)具體的業(yè)務(wù)單位內(nèi)部，組織信任和職能分權(quán)制相似，并沒(méi)有太大的改善，決策權(quán)依然集中在業(yè)務(wù)單位的核心管理者手里。

模擬分權(quán)制是聯(lián)邦分權(quán)制的一種變形和補(bǔ)充，企業(yè)采取這種組織結(jié)構(gòu)時(shí)，把本來(lái)不能成為業(yè)務(wù)單元的部門視為業(yè)務(wù)單元，賦予它們盡可能多的自治權(quán)，讓它們擁有自己的管理職能部門，而且至少讓它們承擔(dān)模擬的利潤(rùn)和損失責(zé)任。它們之間用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格互相購(gòu)買和銷售產(chǎn)品，而這些價(jià)格是由內(nèi)部行政命令決定的，而不是由外部市場(chǎng)決定的?；蛘撸鼈兊睦麧?rùn)是由內(nèi)部成本分?jǐn)倎?lái)決定的，通常是在成本的基礎(chǔ)上加上一定的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用。

在德魯克看來(lái)，聯(lián)邦分權(quán)制是一種“最優(yōu)化”的組織形式，而模擬分權(quán)制則是在不能符合聯(lián)邦分權(quán)制的嚴(yán)格要求時(shí)所選用的“害處較少”的辦法，在一家大型企業(yè)的各個(gè)部門既要相互合作，又要承擔(dān)各自的責(zé)任這種情況下，模擬分權(quán)制可能是最適合的組織設(shè)計(jì)原則。

從本質(zhì)上來(lái)看，模擬分權(quán)制是“以契約為中心”的組織結(jié)構(gòu)。在這里，契約是組織內(nèi)部對(duì)各業(yè)務(wù)單位“模擬成果”的約定。由于模擬分權(quán)制中的業(yè)務(wù)單位并不是真正有獨(dú)立市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單位，它們的成果并不是真正由市場(chǎng)績(jī)效決定的，而在很大程度上內(nèi)部管理決策的結(jié)果，即“成果”是由內(nèi)部契約來(lái)約定的。所以，模擬分權(quán)制和聯(lián)邦分權(quán)制相比，在敏捷性、生物適應(yīng)性、信任和決策靈活性等方面并未有大的改變和提升。

平臺(tái)分權(quán)制是對(duì)聯(lián)邦分權(quán)制、模擬分權(quán)制的升級(jí)與創(chuàng)新，在這種組織結(jié)構(gòu)中，核心的組織形式有兩級(jí)，即：“平臺(tái)+自治單位”，其中“平臺(tái)”包括兩個(gè)層級(jí)，即“后臺(tái)”和“中臺(tái)”，自治單位是具有高度自治權(quán)的 “小微企業(yè)”，又被稱之為“前臺(tái)”。

職能分權(quán)制、聯(lián)邦分權(quán)制和模擬分權(quán)制是管理1.0至管理3.0時(shí)代的成果，但它們并不僅僅是一個(gè)歷史的概念，事實(shí)上，它們的影響依然很強(qiáng)大，直到今天，依然有許多組織在使用這三種模式。但是，不得不說(shuō)，這些傳統(tǒng)的機(jī)械式組織模式正在遭受越來(lái)越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，面對(duì)新技術(shù)、新范式的蓬勃發(fā)展，管理4.0時(shí)代企業(yè)需要支持創(chuàng)新與發(fā)展的新型組織形式。在這些傳統(tǒng)的機(jī)械組織中，墨守成規(guī)的文化讓“創(chuàng)新”很難獲得足夠的資源和支持，甚至創(chuàng)新會(huì)因?yàn)榕c組織過(guò)去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)相沖突而被排斥，因?yàn)檫@些傳統(tǒng)的機(jī)械型企業(yè)追求的是精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，創(chuàng)新難以找到生存空間。

海爾、阿里巴巴、華為、谷歌、亞馬遜等世界領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)新了一種新型的組織形式，沿用德魯克對(duì)組織形式的定義邏輯，筆者將這種新型的組織形式定義為：平臺(tái)分權(quán)制。

平臺(tái)分權(quán)制是對(duì)聯(lián)邦分權(quán)制、模擬分權(quán)制的升級(jí)與創(chuàng)新，在這種組織結(jié)構(gòu)中，核心的組織形式有兩級(jí)，即：“平臺(tái)+自治單位”，其中“平臺(tái)”包括兩個(gè)層級(jí)，即“后臺(tái)”和“中臺(tái)”，自治單位是具有高度自治權(quán)的 “小微企業(yè)”，又被稱之為“前臺(tái)”。

圖2展示了平臺(tái)分權(quán)制結(jié)構(gòu)的示意圖，組織被高度扁平化為“后臺(tái)+中臺(tái)+小微企業(yè)（前臺(tái)）”三級(jí)結(jié)構(gòu)。

下面，分別來(lái)解釋這三個(gè)基本組織要素。

后臺(tái)是整個(gè)生態(tài)組織的“黑土地”，賦能整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的小微企業(yè)，主要由基石平臺(tái)組成。比如海爾的COSMOPlat平臺(tái)、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系統(tǒng)、蘋果公司的iOS系統(tǒng)、亞馬遜的AWS云平臺(tái)、西門子的MindSphere平臺(tái)、豐田汽車的MSPF云平臺(tái)等等，都是各自生態(tài)系統(tǒng)的“黑土地”。

中臺(tái)主要是指集成的共享平臺(tái)群，為生態(tài)系統(tǒng)中的小微企業(yè)提供能力支持和服務(wù)，這些平臺(tái)主要包括應(yīng)用技術(shù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)和管理職能平臺(tái)。

前臺(tái)是指直接面向顧客的小微企業(yè)，這些小微企業(yè)包括兩類，第一類是具有獨(dú)立所有權(quán)的企業(yè)，第二類是虛擬小微企業(yè)，前者實(shí)質(zhì)是一家獨(dú)立的企業(yè)，后者則屬于虛擬獨(dú)立核算的單位。

下面來(lái)看看阿里巴巴如何從聯(lián)邦分權(quán)制向平臺(tái)分權(quán)制轉(zhuǎn)型。

2013年，阿里巴巴進(jìn)行了一次大的組織調(diào)整，核心是實(shí)施聯(lián)邦分權(quán)制，將集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為9個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元下設(shè)事業(yè)部，共設(shè)立了25個(gè)事業(yè)部，這是典型的聯(lián)邦分權(quán)制，組織架構(gòu)是傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu)。2015年，阿里巴巴再次對(duì)組織進(jìn)行大幅度調(diào)整，建立“大中臺(tái)、小前臺(tái)”運(yùn)營(yíng)機(jī)制，將此前的“樹狀”組織結(jié)構(gòu)改為“網(wǎng)狀”組織結(jié)構(gòu)，成立了“中臺(tái)事業(yè)群”，將數(shù)據(jù)、搜索等技術(shù)平臺(tái)以及相關(guān)職能平臺(tái)整合為“大中臺(tái)”，對(duì)前臺(tái)各業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行整合支持。所謂“前臺(tái)”就是貼近最終用戶和商家的業(yè)務(wù)部門，包括零售電商、廣告業(yè)務(wù)、云計(jì)算、物流以及其它創(chuàng)新業(yè)務(wù)等。

海爾也經(jīng)歷了從職能分權(quán)制、聯(lián)邦分權(quán)制、模擬分權(quán)制向平臺(tái)分權(quán)制轉(zhuǎn)型的歷程，它目前的組織結(jié)構(gòu)是：強(qiáng)后臺(tái)+大中臺(tái)+小前臺(tái)。COSMOPlat是整個(gè)海爾生態(tài)系統(tǒng)中的強(qiáng)大后臺(tái)，為所有小微企業(yè)提供賦能支持；海爾將財(cái)務(wù)、人力、采購(gòu)、信息化等職能集合，成立了大共享平臺(tái)，直接為一線小微企業(yè)提供服務(wù)和支持；海爾的生態(tài)系統(tǒng)中有數(shù)千家小微企業(yè)，這些小微企業(yè)相互協(xié)同，共同為用戶提供價(jià)值。

平臺(tái)分權(quán)制是一種高度扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)變得更加敏捷和靈活。同時(shí)，賦予各個(gè)小微企業(yè)更大的自主權(quán)，通過(guò)后臺(tái)和中臺(tái)為小微企業(yè)提供支持，組織信任度更高；敏捷的結(jié)構(gòu)也大大提高了整個(gè)組織的適應(yīng)能力和開放能力，讓大象也能跳舞，把“大企業(yè)做小”的組織原則使得這些企業(yè)能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化；最后，決策權(quán)下移到具有自治權(quán)的小微企業(yè)，提高了決策的效率和質(zhì)量。

表1對(duì)四種分權(quán)制形式進(jìn)行了比較。和其他三種分權(quán)制模式不同的是，平臺(tái)分權(quán)制“以價(jià)值為中心”，這里的價(jià)值即包括定量的經(jīng)營(yíng)成果，比如收入、利潤(rùn)等，又包括定性的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)。對(duì)于獨(dú)立且具有市場(chǎng)功能的小微企業(yè)，主要衡量它的經(jīng)營(yíng)成果，而對(duì)于非市場(chǎng)功能的小微企業(yè)，則需要衡量它的主要貢獻(xiàn)或者虛擬的“成果”。

盡管最好的管理范式并不能保證獲得理想的結(jié)果和績(jī)效，但錯(cuò)誤的組織結(jié)構(gòu)和管理范式必然會(huì)導(dǎo)致糟糕的績(jī)效。平臺(tái)分權(quán)制是生態(tài)組織的結(jié)構(gòu)和模式，它有助于幫助大型企業(yè)構(gòu)建充滿活力的生態(tài)系統(tǒng)，筆者預(yù)言未來(lái)的組織都會(huì)逐步向“后臺(tái)+中臺(tái)+小微企業(yè)+團(tuán)隊(duì)”四級(jí)模式演進(jìn)。