吳大鵬

伴隨著提高教育質(zhì)量和促進(jìn)教育公平的社會需求和政策導(dǎo)向，集團(tuán)化辦學(xué)逐漸成為創(chuàng)新義務(wù)教育發(fā)展機制的重要措施。但在集團(tuán)化辦學(xué)實踐中，較為普遍地存在著名校主動承擔(dān)的積極性不高，在推動優(yōu)質(zhì)教育資源普及化、推進(jìn)基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展的過程中干勁不足的問題。實質(zhì)上，這都是集團(tuán)化辦學(xué)的動力機制問題。目前，對龍頭學(xué)校的管理、考核、獎勵仍沿用老辦法，龍頭學(xué)校的管理者承擔(dān)了巨大的壓力、責(zé)任，但是沒有增加相應(yīng)的激勵。那么，如何解決這些問題呢？

1.創(chuàng)新體制機制，從形式融合走向?qū)嵸|(zhì)融合

不管是松散型帶動還是緊密型帶動，要確保改革取得實效，僅僅停留在形式融合上顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須逐步從形式融合走向?qū)嵸|(zhì)融合。就緊密型帶動而言，推動實質(zhì)融合，名校的努力付出是關(guān)鍵，重在強化名校的主導(dǎo)功能。從形式融合走向?qū)嵸|(zhì)融合，當(dāng)前尤其需要把握好三個環(huán)節(jié)。一是推進(jìn)“名校帶動”需要名校有實實在在的付出，包括理念輸出、管理輸出、教學(xué)輸出和教師輸出，讓薄弱學(xué)校產(chǎn)生實質(zhì)性變化，這既是“名校帶動”的重點，也是其中的一大難點。二是推進(jìn)“名校帶動”需要量力而行，附加在名校身上的任務(wù)不可過重，一所名校帶動過多學(xué)校，會使名校不堪重負(fù)，實施效果也難以保證。三是推進(jìn)“名校帶動”需要精心設(shè)計，單純依靠行政力量推動，采取“拉郎配”式的資源整合，缺乏充分論證和相應(yīng)準(zhǔn)備，往往會帶來后續(xù)管理上的諸多問題。就松散型帶動而言，在創(chuàng)建教育發(fā)展共同體的過程中，參與學(xué)校仍然保持相對獨立，這也是松散型帶動的一個重要特征。而恰恰是這種相對獨立的形態(tài)，容易使“名校帶動”僅僅停留于形式融合的狀態(tài)。要想真正做到“名實相符”，創(chuàng)新體制機制和完善制度保障至關(guān)重要。在創(chuàng)新體制機制方面，需要通過人事管理體制改革和學(xué)校管理機制創(chuàng)新，逐步打破學(xué)校之間的界限，搭建起教育共同體、學(xué)區(qū)和教育集團(tuán)內(nèi)部的資源共享平臺、教師交流平臺、學(xué)生互通平臺，實現(xiàn)學(xué)校之間的管理融合、教育教學(xué)融合、文化融合、教師融合和學(xué)生融合，使名校的輻射功能得到最大程度的發(fā)揮。

要發(fā)揮集團(tuán)化辦學(xué)的作用，關(guān)鍵要在動力機制上解決名校為什么要集團(tuán)化辦學(xué)的問題。首先，要有良好的外部環(huán)境，主要是政府和社區(qū)的支持，尤其是政府要給集團(tuán)更大的辦學(xué)自主權(quán)，讓辦學(xué)者有責(zé)有權(quán);其次，要有良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和治理能力，完善章制建設(shè)，實現(xiàn)責(zé)權(quán)明晰、有序運轉(zhuǎn);其三，集團(tuán)不能無限大，要有邊際，否則會稀釋優(yōu)質(zhì)資源;其四，要建立集團(tuán)化辦學(xué)的評價體系，實現(xiàn)集團(tuán)捆綁式評價。

2.探索多樣化的教育集團(tuán)化，因地制宜實行多種模式

從集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)部治理關(guān)系來看，可以歸納為以下三種類型：一是“緊密關(guān)系型”;二是“分散關(guān)系型”;三是“復(fù)合型”，即緊密型和松散型的復(fù)合體。從集團(tuán)化辦學(xué)的模式來看，可以概括為以下三種類型：一是“名校+薄弱學(xué)?！?二是“名校+新建學(xué)?！?三是“名校+民辦學(xué)?！?四是“教育發(fā)展共同體”。松散型帶動包括創(chuàng)建教育共同體、實施學(xué)區(qū)化管理、推動集團(tuán)化辦學(xué)，同時還包括名校與薄弱學(xué)校之間的對口支援、結(jié)對幫扶等形式;緊密型帶動包括以名校分校的名義創(chuàng)建新校，將薄弱學(xué)校轉(zhuǎn)為名校分校，將初中學(xué)校與小學(xué)進(jìn)行強弱搭配，組成新的九年一貫制學(xué)校等。要因地制宜實行多種模式，互補互通，探索多樣化的教育集團(tuán)化。

在推動集團(tuán)化辦學(xué)上有成功經(jīng)驗的名校，可以讓其在推動教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展上發(fā)揮更大的作用，即起到“孵化器”的作用。將集團(tuán)內(nèi)已成熟的學(xué)校適度剝離，使其成為獨立法人學(xué)校，進(jìn)入到教育發(fā)展共同體;將新建學(xué)校納入集團(tuán)重點“孵化”，實現(xiàn)集團(tuán)分校動態(tài)發(fā)展。

3.構(gòu)建集團(tuán)化辦學(xué)的評價體系，實現(xiàn)集團(tuán)捆綁式評價

構(gòu)建集團(tuán)化辦學(xué)的評價體系，提升集團(tuán)發(fā)展原動力。評價考核具有重要的診斷、研判、指引、促進(jìn)作用。集團(tuán)化辦學(xué)的捆綁式發(fā)展必然要求評價轉(zhuǎn)型，實施捆綁考核評價。教育行政主管部門以及教育督導(dǎo)部門針對集團(tuán)化辦學(xué)的特點，應(yīng)設(shè)計科學(xué)合理的考核評價體系，既能考核集團(tuán)校的總體發(fā)展?fàn)顩r，又可以考察集團(tuán)校子學(xué)校的提升水平，促進(jìn)集團(tuán)校強化內(nèi)部協(xié)作，努力實現(xiàn)集團(tuán)校內(nèi)部的共享、互通、共榮，促進(jìn)每一所學(xué)校盡可能地發(fā)展。在集團(tuán)校內(nèi)部，也應(yīng)設(shè)計科學(xué)合理的考核評價細(xì)則，對學(xué)校干部、教師、學(xué)校發(fā)展進(jìn)行考核評價，通過考核評價的統(tǒng)一性，減少管理與交流阻力，激發(fā)全體教育工作者的積極性與主動性。

4.推動教育集團(tuán)化升級，建立“新教育共同體”

“新教育共同體”要建立以“六聯(lián)”為主要特征的運行機制，即“特色聯(lián)建、資源聯(lián)享;教師聯(lián)聘、學(xué)生聯(lián)招;活動聯(lián)合、中小聯(lián)動”。特色聯(lián)建、資源聯(lián)享，指的是一個共同體內(nèi)不同特色的學(xué)校在彰顯其學(xué)校特色的同時，將特色作為一種資源，與共同體內(nèi)各校分享，實現(xiàn)取長補短，為學(xué)生的發(fā)展提供更多樣化的選擇。集團(tuán)匯集各校優(yōu)勢，整合特色資源，開發(fā)了集團(tuán)共享課程，通過學(xué)生走校、教師走教等形式，使共同體內(nèi)學(xué)生可以享受更多樣化的課程，擁有更多的成長可能。教師聯(lián)聘、學(xué)生聯(lián)招，指的是一個共同體內(nèi)，教師可以到他校任教，學(xué)生可跨學(xué)區(qū)就讀。通過打破校際藩籬的教師聯(lián)聘以及教師跨校任教，實現(xiàn)了學(xué)科互補，較好地解決了學(xué)科結(jié)構(gòu)不平衡的問題。在共同體內(nèi)建立起大學(xué)區(qū)，實行一體化招生，學(xué)生可根據(jù)自己的特長選擇其中任何一所學(xué)校入讀。這種機制賦予學(xué)生選擇權(quán)，進(jìn)一步滿足了其多樣化發(fā)展的需求?；顒勇?lián)合、中小聯(lián)動，指的是積聚一個共同體內(nèi)各校的力量，開展橫向和縱向的交流，從而形成“1+1>2”的效果。在共同體內(nèi)，建立學(xué)科大教研組，匯集共同體內(nèi)的同學(xué)科教師開展教學(xué)活動，形成了合作與競爭相結(jié)合的良好發(fā)展態(tài)勢?！傲?lián)”運行機制關(guān)注的是交互與合作，體現(xiàn)了現(xiàn)代教育治理中權(quán)力運行方式的變化，從政府自上而下的單一向度運行，轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷禄?、彼此合作、相互協(xié)商、共同發(fā)展的多元關(guān)系。

本研究為2017年天津市教委重點立項調(diào)研課題成果（課題編號JWDY-20174014）

編輯 _ 于萍