摘 要：建筑施工企業(yè)作為經(jīng)濟支柱型產業(yè)，不僅面臨劇烈的競爭壓力，同時面臨轉型升級的壓力。中國中鐵公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)由粗放式管理模式向精細化管理模式轉變成為迫在眉睫的問題。本文以全面預算管理為切入點，談論如何將業(yè)務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體，通過量化方式對企業(yè)未來經(jīng)營活動及相關財務活動進行管控，以達到夯實企業(yè)管理基礎的目的。將全面預算管理運用于建筑施工企業(yè)可以有效提高企業(yè)經(jīng)營決策水平，從而為公司降本增效作出貢獻。本文以中鐵X局集團下的某一子公司為例，圍繞全面預算管理框架分析其預算管理實施情況，并根據(jù)不足提出優(yōu)化策略，以暨對公司經(jīng)營效率的提升有所幫助。

關鍵詞：全面預算管理；戰(zhàn)略目標；預算考核

全面預算是在既定的經(jīng)營目標下采取各種決策方案的具體化與數(shù)量化的管理制度，是根據(jù)已確定的業(yè)務目標，對企業(yè)各個階段經(jīng)營管理活動進行協(xié)調、控制、考核與反饋的財務計劃。全面預算的作用是以公司戰(zhàn)略為指導，通過預算管理制度確保全面預算的實施，并通過整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理來確保實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。

本文分析全面預算管理存在的問題及其對策時，基于以下理論：

（1）權變理論。權變理論強調，在企業(yè)管理中要根據(jù)各個組織所面臨的內外部條件的變化進行相應的調整，尋找出最貼合企業(yè)自身的管理模式。權變理論對預算管理的啟示有：在預算管理開展過程中應審時度勢，結合企業(yè)內外部環(huán)境選擇恰當?shù)念A算管理方法，當內外環(huán)境出現(xiàn)波動時，及時做出預算調整。

（2）內部控制理論。內部控制理論為企業(yè)的經(jīng)營管理提供指導，全面預算管理最直接的職能就是可以實時預警企業(yè)的經(jīng)營活動，內部控制理論指導下的與全面預算管理更有利于降低企業(yè)經(jīng)營風險，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，從而順利實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

一、施工企業(yè)全面預算管理

（1）施工企業(yè)整體發(fā)展特點分析

1.施工企業(yè)環(huán)境分析

第一，外部環(huán)境。目前我國建筑施工企業(yè)屬粗放式管理，整體管理水平比較低。工程預算管理普遍采用靜態(tài)管理模式，雖然可以較好地控制造價促進效益，但靜態(tài)模式的時滯性使得預算工作存在大量滯后，進而導致預算管理在工作中的職能發(fā)揮大打折扣。其次，我國工程預算理論基礎不夠全面，預算管理工具不夠先進，致使企業(yè)在編制全面預算管理框架時缺乏理論指導，在運用管理工具采集與分析數(shù)據(jù)時不能滿足其深度剖析的需求。

第二，內部環(huán)境。行業(yè)內部對于全面預算管理的綜合意識整體較差，大部分施工企業(yè)不能分清生產經(jīng)營計劃與預算管理的區(qū)別，認為只要制定好企業(yè)每個不同時期的生產計劃就完成了預算管理工作，這樣不僅降低項目資金使用率，也使得預算管理編制不合理影響預算所要達到的預期效果。由現(xiàn)實情況進行分析，很多企業(yè)工程預算僅僅針對子項目的管理，而建筑施工項目是一個綜合有機體，需要全員參與協(xié)調管理，而這一點又往往很難達到。

2.施工企業(yè)預算特點

第一，戰(zhàn)略性。全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理，它連接著企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營活動，是以集團發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過預測企業(yè)未來發(fā)展來指導現(xiàn)行的活動，起到預測、溝通、協(xié)調及控制的作用，因此全面預算管理要以公司戰(zhàn)略發(fā)展為前提編制相應內容。

第二，全面性。全面性包含兩層含義，一層是指預算目標要全面，不僅要關注日常經(jīng)營活動，還要關注投資和資本運營活動；另一層是指預算目標要層層分解到各個部門，只有全體員工積極參與預算編制與實施，企業(yè)的資源才能在各部門之間的科學分配。

3.施工企業(yè)全面預算管理目的及意義

在激烈的市場競爭中，要想建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實施全面預算管理具有重要意義。

第一，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標。

全面預算管理可以固化與量化公司整體戰(zhàn)略目標，將薪酬績效與戰(zhàn)略管理整合可以強化基層人員預算管理責任意識，通過預算監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)未知風險進行規(guī)避，預算調整可以幫助企業(yè)動態(tài)調整戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，在提升企業(yè)戰(zhàn)略管理應變能力的同時，也確保了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第二，優(yōu)化配置企業(yè)資源。

全面預算管理可以有效探索資源分配路徑，企業(yè)編制全面預算可以整合業(yè)務流、資金流、信息流以及人力資源流，協(xié)同管理業(yè)務層面，提高企業(yè)內部各個層級的統(tǒng)籌規(guī)劃。另外，通過有效聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合，最大限度利用企業(yè)的有限資源。

第三，強化內部治理與控制。

全面預算管理可以從企業(yè)領導層及基層人員的責、權、利關出發(fā)，明晰相應的權限，進行科學管理，從而使全面預算的決策、行為和結果高度統(tǒng)一；另一方面，全面預算編制過程中選擇的一系列指標可以作為衡量企業(yè)經(jīng)營活動的尺度，從各個方面加強監(jiān)督，根據(jù)預算監(jiān)督反饋增強內部控制，有效把控企業(yè)的發(fā)展。

第四，有效防范經(jīng)營風險。

全面預算管理堅持針對戰(zhàn)略定位、業(yè)務模式、投資、運營、經(jīng)營等風險進行事前、事中、事后監(jiān)控，通過尋找實際結果與預算之間的差距，快速發(fā)現(xiàn)問題并采取相應措施。全面預算管理可以初步揭示公司下一年底的預計經(jīng)營情況，并發(fā)現(xiàn)所涉及的風險，通過預先采取風險防控措施，從而達到規(guī)避系統(tǒng)性風險與化解非系統(tǒng)性風險的目的。

（2）建筑施工企業(yè)的預算流程

1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段

企業(yè)的預算總目標是建立在未來戰(zhàn)略發(fā)展目標的基礎之上，針對中國中鐵這樣大型多元化企業(yè)集團，科學的全面預算管理目標必須與企業(yè)中長期目標結合，如新興市場的開拓，業(yè)務轉型等，對于日常經(jīng)營活動的預算管理目標，采用“通用指標+個性指標”模式制定，然后對目標逐級分解，確保落實到各部門、各相關責任人。

2.預算編制階段

預算編制作為企業(yè)預算管理的核心，應結合企業(yè)戰(zhàn)略，嚴格遵守市場機制和政策導向，科學預測生產經(jīng)營目標。同時根據(jù)施工合同合理劃分合同履約期，對于基建期較長的制定年度預算，整個預算體系應圍繞工程量預算、產值收入預算、項目成本預算、管理費用預算等進行編制，將內部資源合理分配到業(yè)務部門。

3.控制分析階段

全面預算控制分析是企業(yè)跟蹤全面預算執(zhí)行情況，將預算結果與實際執(zhí)行情況對比，針對兩者差異分析原因并形成預算分析報告，進而采取相應管控措施。預算分析內容主要包括關鍵預算指標分析、經(jīng)濟效益分析、收入分析、成本費用分析和資金狀況分析，對公司整體經(jīng)營指標完成情況、各項目進度和項目成本執(zhí)行情況進行監(jiān)督預警，以達到及時控制糾偏和決策支持的目的。

4.考核評價階段

預算考核和業(yè)績考核管理主旨一致，各部門根據(jù)預算管理重點設置相應預算考核指標和權重，并且將預算考核結果和企業(yè)全員薪酬掛鉤。考核指標內容如下，對于子公司所屬項目的關鍵預算指標例如規(guī)模類指標新簽合同額、營業(yè)收入，成本類指標開發(fā)成本、管理費用，利潤類指標毛利潤、歸屬于母公司凈利潤等進行排名分析，按照各指標權重計算各項目的綜合排名。

二、施工企業(yè)全面預算管理流程---以中鐵X局為例

本文選取施工行業(yè)中鐵X局某一子公司為例，以經(jīng)濟活動分析為主線探討施工行業(yè)預算管理問題。

（1）以前年度項目情況分析

1.產值收入情況

通過將實際產值與計劃產值進行比較，可以及時調整項目進度。

2.全年產值利潤完成情況

中鐵X局業(yè)務形態(tài)多元化，主要涵蓋鐵路、公路、市政以及城市交通軌道等四個板塊，以本年項目確認的產值收入以及成本為基礎，計算出本年確認的合同毛利，扣除本年發(fā)生的管理費用、所得稅及其他費用，得出項目利潤率。將本年度實際確認利潤與賬面應確認利潤對比，可以針對板塊快速發(fā)現(xiàn)不合理的項目，具體分析差異原因并及時整改項目管理。

（2）相關指標分析

1.產值利潤匹配度分析

根據(jù)預計合同總收入與預計利潤率計算出本年預計總利潤，與各板塊的產值進行匹配度分析。發(fā)現(xiàn)公司主要盈利來源于市政板塊，產值占比雖然只有22%但卻為公司創(chuàng)造了87%的利潤，城軌板塊產值與利潤配比度相對適中。站在全年角度來看，發(fā)現(xiàn)產值與利潤匹配程度偏差很大，這就預示著企業(yè)的業(yè)務板塊結構不夠合理，提醒企業(yè)在投標過程中要注意均衡項目結構以及利潤與產值兼得。

2.人均勞產率分析

根據(jù)公司本年度X月末各個板塊人數(shù)，結合各個板塊在當年實際完成的產值計算出勞產率，根據(jù)勞產率以及未完工的產值就可以得出以后年度各個板塊需要增減的人員數(shù)量。

（3）下一年度預算情況

1.目標結構預測

根據(jù)集團公司下達的目標利潤3000萬元與目標產值24億元，結合上述指標如下表所示。產值總額不變，調整產值占比，計算不同板塊比例下的利潤以及人員數(shù)量，找出產值最優(yōu)結構作為未來投標的參考依據(jù)。

2.均衡項目結構預期產值

將本年合同額結轉至下一年，由本年確認的各個項目勞產率推出未來一年可以完工的產值，與集團公司下達的目標產值對比，計算出缺口產值，依照以前年度確認的均衡產值結構計算需要新增的項目類型及產值。同理，根據(jù)項目利潤率預計未來一年將產生的利潤，與集團公司下達的目標利潤對比，重點關注利潤不合理的項目?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)預算的均衡項目結構都是在集團公司下達的目標產值及利潤數(shù)據(jù)下倒推出來的。由此可見經(jīng)濟指標對項目型企業(yè)具有關鍵指導意義，只有確定了合理的經(jīng)濟指標，項目預算管理編制才能有據(jù)可依。

三、全面預算管理存在的問題

自2002年我國財政部發(fā)布指導方針以來，國有企業(yè)已開始廣泛實施預算管理，但調查結果顯示，只有少數(shù)企業(yè)建立了全面的預算管理體系。全面預算管理落實不到位的原因如下：

（1）價值鏈與業(yè)務鏈缺乏融合

業(yè)務預算是反映日常生產和管理活動的預算，財務預算是反映資金收支、財務狀況和經(jīng)營成果的預算，兩者相輔相成。但由于預算管理意識淡薄，業(yè)務部門認為預算只是財務部門的工作，很容易產生計劃外多重申報的情況，進而造成能力與需求不匹配，出現(xiàn)資源投入不足無法支撐業(yè)務發(fā)展或者盲目擴大規(guī)模導致財務狀況惡化的現(xiàn)象。

（2）預算管理動態(tài)性不足

當前施工行業(yè)普遍存在的預算管理問題即考核指標如經(jīng)濟效益類的營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用、利潤總額等都是時點指標，無法與工程進度實時保持一致。而且由于項目型企業(yè)的項目存在跨年的特點，每個工程的完工比并不一致，采用傳統(tǒng)的方法會造成收入和成本在確認的時候信息比較滯后，導致數(shù)據(jù)不準確。

（3）監(jiān)督與考評力度不夠

監(jiān)督與考評是全面預算管理成功實施的重要保障。但是不少企業(yè)，尤其是建筑施工企業(yè)并未嚴格落實相關監(jiān)督與考評制度，導致監(jiān)督與考評力度薄弱。這就架空了企業(yè)制定的一系列預算管理制度，進而限制了全面預算管理作用的充分發(fā)揮，致使預算無法為企業(yè)帶來應有的貢獻。

四、優(yōu)化全面預算管理新路徑

（1）搭建標準化預算體系信息平臺

健全的全面預算管理信息系統(tǒng)應該集人力資源、資金管理、財務信息、物資、成本等系統(tǒng)于一體，并能實現(xiàn)系統(tǒng)互通和數(shù)據(jù)共享。其次，健全的信息集成系統(tǒng)應該充分發(fā)揮全面預算管理的管控職能。例如提供實時查詢分析預算數(shù)據(jù)、核算數(shù)據(jù)、業(yè)務審批及執(zhí)行數(shù)據(jù)的功能，并能將預算分析數(shù)據(jù)以方便、快捷的各種直觀圖形展示給決策者；以預算目標為依據(jù)，以預算期間為跨度將預算管理分類到對應歸口部門進行分段管理等。

（2）推行全面預算管理預警機制

建立預算執(zhí)行預警報告制度，按預算偏離度設置相應預警等級，對預算關鍵指標實際值偏離預算高的項目引起高度重視，如通過對資金的預算預警控制，實時掌握項目帶息負債規(guī)模等信息，避免企業(yè)帶息負債預算的失控。另外，對預算目標完成較差的項目，深入現(xiàn)場查找深層次原因，制定針對性整改措施。通過預警機制，采取科學預測和有效的風險防范對策，防止風險的發(fā)生。

（3）完善全面預算分析報告機制

施工企業(yè)項目建設周期長，涉及的影響因素比較多。推行全面預算管理季度分析制度，定時從工程進度、責任成本、二次經(jīng)營等方面了解公司預算完成情況以及預算指標與實際指標的差距，根據(jù)不同的分析方法，深入剖析預算執(zhí)行的差距，并根據(jù)項目建設實際情況，提出相應整改措施或者預算調整方案。預算分析報告是對實際預算管理工作的有力反饋，只有完善分析報告機制，預算管理工作才能真正落到實處。

五、結論

全面預算管理是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的補充，是一種戰(zhàn)略性保障體系；是滲透到日常經(jīng)營管理過程中的標準行為規(guī)范體系；是整合企業(yè)人、財、物和信息的統(tǒng)一標準體系；是考核企業(yè)經(jīng)營與管理等全體人員綜合水平的績效評價獎懲體系。建筑施工企業(yè)為了基業(yè)長青應該建立健全一套完善的預算編制管理體系，確保各項資源得到充分利用，從而提高自身市場競爭力。

參考文獻

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作者簡介：白波，1980年1月，男，山西大同人，本科，會計師，企業(yè)財務管理