林曉倩

【摘 要】 在知識經(jīng)濟時代，面對激烈的競爭、企業(yè)發(fā)展全球化、客戶需求的多樣化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新型關系等充滿變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)需要不斷地創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新依靠企業(yè)的人力資本和知識資本等無形資產(chǎn)，而企業(yè)無形資產(chǎn)的重要部分就掌握在核心人才——研發(fā)人員的頭腦中?，F(xiàn)階段很多企業(yè)在研發(fā)人員的績效管理方面還存在短板，要根據(jù)研發(fā)人員的特點實施有針對性的績效提升策略，重點是采取中長期激勵手段。

【關鍵詞】 研發(fā)人員 績效管理 績效目標

一、研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀與存在問題

績效管理是指企業(yè)從績效目標的制定到考核、績效結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)績效提升的過程，是為了激勵與提升員工績效并最終實現(xiàn)組織目標。研發(fā)人員的績效管理要根據(jù)研發(fā)人員和研發(fā)工作過程的特點，構(gòu)建有針對性的績效管理體系，推動有效的績效管理與績效提升，通過績效激勵研發(fā)人員更好地、更主動地為企業(yè)工作、創(chuàng)造更多研發(fā)成果。

隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理制度朝著國際化和科學化方向發(fā)展，主要表現(xiàn)在跨國公司的發(fā)展讓不同國家的企業(yè)在管理理論和管理模式上不斷融合。作為企業(yè)人力資源管理中關鍵的部分，部分企業(yè)本身就對績效管理的認識不足，一些主管人員存在主觀片面認識，很多企業(yè)的績效管理仍存在著很多問題。研發(fā)人員的績效管理在操作層面還有很多難點，很多企業(yè)對研發(fā)人員的管理不夠重視，還在用管理一般員工的方式管理研發(fā)人員。企業(yè)沒有認識到研發(fā)人員管理的特點，沒有形成針對研發(fā)人員的管理和激勵體制，不能激勵研發(fā)人員的積極性。這導致企業(yè)很難實現(xiàn)預期目標，同時也容易造成研發(fā)人員的流失。目前來看，我國企業(yè)在研發(fā)人員管理方面，普遍存在如下問題：

（一）績效考核缺乏系統(tǒng)性和針對性

很多企業(yè)的績效管理缺乏系統(tǒng)性和針對性，只是定期的、單一的考核，沒有為研發(fā)人員量身定做的績效評價指標體系，而是采用和一般傳統(tǒng)型員工相同的績效評價方法，很難有效激勵研發(fā)人員的積極性。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，在制定指標體系時過分強調(diào)量化，主要用量化的指標來反映員工的業(yè)績。對于研發(fā)人員，由于其工作的很大一部分是需要團隊合作才能完成的，而完成這些工作所做出的貢獻多少很難精確度量。一些企業(yè)為了方便管理，對研發(fā)人員個人績效進行硬性量化，不能反映真實貢獻情況。同時，在績效管理的過程中，缺少有效溝通。研發(fā)人員對績效溝通非常重視，一方面是出于對獲得尊重感的需要，另一方面，科研與實際業(yè)務間存在差距，如果沒有暢通的溝通機制，研發(fā)人員是無法根據(jù)企業(yè)目標來調(diào)整工作的，極容易導致工作目標出現(xiàn)偏差。

（二）忽視研發(fā)人員的職業(yè)目標與發(fā)展

當前，在企業(yè)績效管理實施中，很多企業(yè)只是關注企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，而忽略了對研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展提供平臺和機會。另外，在對研發(fā)人員的激勵上，企業(yè)更多的是采取與物質(zhì)和金錢掛鉤的方式，忽視了研發(fā)人員自身對職業(yè)成就感的追求。單純以金錢為激勵方式事倍功半，對研發(fā)人員的激勵作用有限。

（三）研發(fā)人員在績效目標與計劃的制定中參與度不足

當前，很多企業(yè)都是由領導管理層做出績效目標和績效計劃，而在制定績效目標和績效計劃時很多研發(fā)人員無法參與。由于研發(fā)人員的工作有時很難量化，如果他們不能參與績效計劃的制定，可能會出現(xiàn)制定的計劃目標定得太低或太高。如果目標過高就會超出研發(fā)人員的能力范圍，目標過低則容易造成知識資本的浪費。另外，研發(fā)人員具有強烈的集體歸屬感，若不能參與績效目標的制定，容易致使員工間不能互相理解各自的目標，特別是團體合作時，就會出現(xiàn)不同的利益團隊相互傷害，進而影響了組織整體目標的實現(xiàn)。

（四）研發(fā)人員的績效評價結(jié)果反饋不及時

目前，企業(yè)績效管理的重點放在了如何設置考評系統(tǒng)，如何進行績效評價等方面，但是在績效評價后，企業(yè)卻不能及時把評價結(jié)果反饋給研發(fā)人員，造成研發(fā)人員不能及時了解績效評價的結(jié)果，因此也就無法有針對性地改進績效，容易讓研發(fā)人員感覺績效管理是流于形式的表面文章，難以發(fā)自內(nèi)心地認同。

二、研發(fā)人員績效影響因素分析

如果對研發(fā)人員績效影響因素進行分析，會發(fā)現(xiàn)有四個重要因素：企業(yè)戰(zhàn)略因素;個人需求因素;工作匹配度;成長環(huán)境因素。不同崗位的研發(fā)人員績效的影響因素不同，不同的年齡和學歷對研發(fā)人員的績效也會產(chǎn)生不同的影響。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略因素

作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位，企業(yè)戰(zhàn)略因素對研發(fā)人員的影響主要在于：企業(yè)的前景是否良好，企業(yè)的管理制度是否公平合理，能否參與企業(yè)的管理，企業(yè)對其工作是否肯定，對個人的薪酬福利是否滿意。研發(fā)人員比一般員工更愿意參與企業(yè)決策，實現(xiàn)自我價值，得到廣泛認可，因此他們往往會更關注企業(yè)的戰(zhàn)略層面。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展前景，如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰或者無法令研發(fā)人員信服、認同，研發(fā)人員很容易在“道不同不相為謀”的觀點影響下，失去對事業(yè)發(fā)展的信心與熱情。

（二）個人訴求因素

研發(fā)人員的個人訴求與一般員工有所差別。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，研發(fā)人員在實現(xiàn)了低層次需求，如生理和安全需求之后，會有更高層次的訴求，如個人價值實現(xiàn)、升遷、表彰等等。研發(fā)人員的工作成績會直接影響企業(yè)的發(fā)展。當研發(fā)人員通過努力工作提升了研發(fā)水平、創(chuàng)造了研發(fā)業(yè)績，會給企業(yè)帶來更大的貢獻。這時，作為研發(fā)人員通常會認為自己的收入與職位應當與自己的貢獻相匹配。如果企業(yè)不能夠及時對他們的貢獻做出認可，無法滿足研發(fā)人員對職位和待遇的訴求，會使他們認為自己沒有得到重視，自我價值沒有得到實現(xiàn)。在這種情況下，大多數(shù)研發(fā)人員會對自己得到的回報進行衡量，有意無意地降低對工作的投入，直至認為與自己的回報相匹配。造成的直接結(jié)果就是消極怠工，部分人員還會通過跳槽尋求自我實現(xiàn)的機會。

（三）工作匹配度

從個人訴求層面進一步來看，工作的匹配度會對研發(fā)人員產(chǎn)生巨大影響。研發(fā)人員的工作匹配度與他的能力、所承擔的工作相關。當研發(fā)人員承擔的工作在他的能力范圍內(nèi)，他會有自主發(fā)揮的空間，施展自己的智力才華，形成較強的內(nèi)生動力。當承擔的工作適度超出目前的能力，大部分研發(fā)人員會產(chǎn)生挑戰(zhàn)心理，激發(fā)他們更努力地挖掘潛能、提升自己，產(chǎn)生更大的工作動力。但如果承擔的工作遠遠超出研發(fā)人員的能力范圍，不僅會使他們無法完成任務，更容易打擊他們的自信心，從而影響企業(yè)或部門的整體績效。

（四）成長環(huán)境因素

研發(fā)人員在企業(yè)中的軟環(huán)境，如企業(yè)績效文化、管理制度，以及員工之間的人際關系等，構(gòu)成了研發(fā)人員的成長環(huán)境。研發(fā)人員不僅對待遇有較高的追求，對個人成長、人際關系等心理和精神層面訴求要求也很高。如果研發(fā)人員認為所處環(huán)境中的制度不公平、人際關系緊張，便很難以良好的狀態(tài)投入工作，進而影響工作任務的完成。

三、研發(fā)人員績效提升策略

研發(fā)人員績效的提升，要從企業(yè)發(fā)展目標、研發(fā)人員特點和研發(fā)人員崗位要求方面進行考慮。研發(fā)人員績效管理包括研發(fā)人員績效的計劃制定、實施、輔導、考核評價、評價結(jié)果反饋和目標提升等多個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼倪^程就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標指引下不斷循環(huán)往復的過程，其間各個環(huán)節(jié)相互作用，不斷推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。針對研發(fā)人員的績效管理提升，要從各個環(huán)節(jié)出發(fā)，進行全方位的改進。

（一）績效計劃制定

研發(fā)人員的績效計劃制定，要在充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，考慮到實際工作情況，對研發(fā)人員在工作周期內(nèi)必須完成的任務進行規(guī)劃。要明確研發(fā)人員的權(quán)利、回報，更要明確研發(fā)任務的標準。在制定計劃的過程中，管理方要與研發(fā)人員充分溝通，真正理解研發(fā)的內(nèi)容與要求，盡可能減少業(yè)務間的認知偏差。相關管理部門可以邀請研發(fā)人員代表參與績效計劃制定，更好地推送績效目標計劃的落實實施。

（二）績效實施與輔導

績效實施是在制定績效計劃的基礎上，收集研發(fā)人員績效數(shù)據(jù)資料進行分析，不斷修訂完善績效計劃。這個過程中，管理方要對研發(fā)人員進行適度輔導。研發(fā)人員從事的是創(chuàng)造性研發(fā)工作，是企業(yè)發(fā)展的重中之重，研發(fā)人員完成績效計劃的進度與程度，直接影響企業(yè)的事業(yè)發(fā)展大局。因此，通過績效實施前的輔導可以讓員工明確績效實施的必要性和具體做法，通過績效實施中的輔導可以及時修正績效實施的偏差，確?？冃в媱澋捻樌瓿?，推動績效目標的順利實現(xiàn)。

（三）績效考核評價

對研發(fā)人員的績效評價主要有三方面，一是自身能力，工作能力強的研發(fā)人員能夠承擔技術含量更高的工作。二是工作能動性，研發(fā)人員創(chuàng)造性開展工作的部分才對績效的影響更大。三是工作成效，毫無疑問這是績效考核的價值核心所在。研發(fā)人員工作成果主要體現(xiàn)在創(chuàng)意、制造技術等發(fā)明和管理體制的創(chuàng)新等方面，這些成果都是不易直接評價的，但對事業(yè)發(fā)展有直接影響，是企業(yè)保持核心競爭力的關鍵所在。因此，要充分考慮研發(fā)人員工作的特殊性，針對不同工作內(nèi)容設定個性化績效評價指標，靈活運用KPI、平衡計分卡等多種工具，努力實現(xiàn)對研發(fā)人員績效的客觀評價，評價的重點應放在工作成果的應用效果上。

（四）績效結(jié)果反饋

研發(fā)人員績效結(jié)果反饋是指企業(yè)管理者在一定的績效周期結(jié)束時，根據(jù)績效設定標準對研發(fā)人員績效進行評價后的結(jié)果反饋。績效結(jié)果反饋能夠讓研發(fā)人員更好地了解績效實施結(jié)果，是一個不可或缺的過程。由于研發(fā)人員工作結(jié)果不易測評，研發(fā)人員要準確知道自己的工作成果應用效果，從而及時更新和改進績效實施過程，確保順利達到企業(yè)制定的目標。

（五）績效目標提升

對研發(fā)人員績效的管理，不僅能夠更好幫助他們完成自身績效目標，更是實現(xiàn)企業(yè)整體績效目標的保障。當目標達成或取得階段性成效時，要根據(jù)績效實現(xiàn)情況對研發(fā)人員進行適度獎勵。同時，企業(yè)要對研發(fā)人員評價結(jié)果存在的問題形成原因進行分析，并據(jù)此為研發(fā)人員提供有針對性的培訓，不讀促進他們的工作技能和能力的提高，提升工作效率，實現(xiàn)績效的有效提升。

在制定、分解績效目標的過程中，應重點把握以下環(huán)節(jié)：第一，不同層級的人員要有所區(qū)別。高層人員可從組織戰(zhàn)略指標出發(fā)確定個人績效目標。一般人員要從更具體的工作崗位職能層面提煉指標。第二，績效目標需要嚴格遵循SMART原則，即具體（Specific）、能夠衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、與其他目標相關（Relevant）、有明確的截止期限（Time-bound）。嚴格遵循SMART原則是績效目標設置的關鍵，績效目標設置的個數(shù)不宜過多，通常5到8項即可，過多考核難度加大，且也沒有必要。第三，績效目標的制定要充分考慮與制度管理、團隊管理、計劃管理的融合問題，要以公司的相關制度與管理規(guī)范作為支撐。第四，績效目標的制定過程一定是上下級充分溝通的過程，因為只有經(jīng)過充分的溝通，上下級之間才能達成一致意見，才能使下屬認同個人的績效目標。

四、研發(fā)人員績效提升的重點——中長期激勵

在績效計劃制定、實施、輔導、考核評價、評價結(jié)果反饋和目標提升等多個環(huán)節(jié)提升之外，研發(fā)人員績效提升還應找準核心，重點是采取中長期性激勵。研發(fā)人員進行的是創(chuàng)造性的工作，在企業(yè)運行體系中處于核心地位，他們的工作需要有連續(xù)性?；谝陨瞎ぷ魈攸c，對研發(fā)人員要采用中長期的激勵手段。

（一）實行可供選擇的福利制度

研發(fā)人員具有強烈的實現(xiàn)自我價值意識，在工作中渴望得到尊重，而企業(yè)單純的福利制度是不能滿足研發(fā)人員的需求的，要盡可能地提供多元化福利項目。對研發(fā)人員來說，彈性工作時間、節(jié)日福利慰問等更受歡迎。研發(fā)人員可以根據(jù)自己的情況自由選擇，在這個過程中培養(yǎng)對組織的認同感與依賴感，從而更好地實現(xiàn)激勵目標。

（二）給予適當?shù)墓蓹?quán)激勵

股權(quán)激勵是長期激勵，擁有股權(quán)，相當于成為公司的主人，實現(xiàn)為公司打工到為自己打工的轉(zhuǎn)變。這對研發(fā)人員來說，是重要的激勵方式。對那些為企業(yè)做出重大貢獻的研發(fā)人員，公司可以考慮使用適當?shù)墓蓹?quán)進行激勵，確保核心人才的不外流。例如：對那些為公司創(chuàng)造了核心技術的研發(fā)人員，可以通過股票期權(quán)、股票增值權(quán)等長期性激勵進行激勵，促進研發(fā)人員的長期投入，確保公司保持長期的競爭力。股份獎勵，就是企業(yè)出讓一部分股份讓研發(fā)人員持有。通過股份獎勵可以讓研發(fā)人員共同參與公司決策，使得研發(fā)人員更加投入到公司的工作中，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的發(fā)展。股票期權(quán)是指企業(yè)授予研發(fā)人員權(quán)利，研發(fā)人員可以以預先約定價格購買本企業(yè)普通股票。通過股票期權(quán)出讓，研發(fā)人員獲得潛在收益。通過以上兩種方式的激勵，既能實現(xiàn)研發(fā)人員自身財富的增值，又體現(xiàn)了企業(yè)對他們?yōu)槠髽I(yè)所做貢獻的充分肯定。

（三）滿足研發(fā)人員個體成長需求

研發(fā)人員主要從事創(chuàng)造性工作，擁有較強的學習能力和創(chuàng)新能力，他們都有自己的理想、目標，他們渴望能夠得到個體成長的機會和事業(yè)成就。所以，企業(yè)不僅要提供一個有價值的和員工貢獻相匹配的薪酬，還要建立提高人才培養(yǎng)機制，為研發(fā)人員提供教育和提高他們的技能學習。如企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和培養(yǎng)人才需要，適當給予研發(fā)人員提供出國深造或者職務晉升等機會，讓研發(fā)人員感覺到在企業(yè)工作有追求，進一步激發(fā)他們的學習和工作熱情。

（四）組建學習型組織實施團隊激勵

隨著社會的發(fā)展，僅僅依靠某個領域的知識員工是很難實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標的，因為他們大多只是某個領域的專家，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成需要多個領域的專家共同完成。因此，需要搭建學習與合作交流的平臺，形成相互合作的機制。組建學習型組織就是要求企業(yè)通過各種措施為研發(fā)人員的學習提升提供資金、場地等方面的便利，在企業(yè)中積極倡導積極的學習氛圍，充分發(fā)揮研發(fā)人員的創(chuàng)造性思維能力，促進研發(fā)能力持續(xù)提高。通過在組織內(nèi)部共享、開放的學習環(huán)境里進行團隊學習、團隊合作、團隊交流，形成團隊精神，從而通過團隊精神的影響進一步激勵他們的學習、工作，同時在學習型組織中形成共同的愿景，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同愿景而更加努力工作，進而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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