趙超

摘要：隨著企業(yè)競爭壓力加劇，面對瞬息萬變的外部環(huán)境，如何才能有效提升企業(yè)的競爭力、發(fā)展力、適應(yīng)力已經(jīng)成為我國集團(tuán)企業(yè)亟待解決的問題。內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理中的重要組成部分，涉及到集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展的方方面面，對提升企業(yè)財務(wù)效率、管理效率有著重要的作用，集團(tuán)企業(yè)只有在良好的內(nèi)部控制環(huán)境下，才能由內(nèi)而外不斷提升發(fā)展實力和核心競爭力，才能保證集團(tuán)企業(yè)未來的健康可持續(xù)發(fā)展。近年來，A集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模逐漸擴(kuò)大，涉獵的領(lǐng)域越來越廣，在貿(mào)易大發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的大趨勢下，A集團(tuán)企業(yè)要想贏得進(jìn)一步的發(fā)展，就必須將內(nèi)部控制提升到企業(yè)管理的頂層設(shè)計層面。作為控股集團(tuán)，本文將對A一般企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題進(jìn)行研究，并站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，捕捉該集團(tuán)在內(nèi)部控制中存在的問題和各種信息，并結(jié)合該集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提出有效的解決策略，旨在為促進(jìn)該集團(tuán)的全面發(fā)展提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；戰(zhàn)略導(dǎo)向；內(nèi)部控制；問題；應(yīng)對策略

集團(tuán)企業(yè)以其龐大的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、雄厚的經(jīng)濟(jì)實力、區(qū)域的多元化經(jīng)營特征已經(jīng)成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展中的重要一員，特別是在促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程中更是扮演著重要的角色。改革開放40年來，我國集團(tuán)企業(yè)如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，但是集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的進(jìn)程中也暴露出很多問題，內(nèi)部控制的問題尤為明顯。特別是面對瞬息萬變的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，大型上市企業(yè)紛紛落馬、逃脫上市公司等前車之鑒已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)的心頭大患。加強(qiáng)內(nèi)部控制不僅能夠有效對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行管理，還能避免會計信息的失真，在財務(wù)監(jiān)督下使企業(yè)達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，全面提升企業(yè)核心競爭力，為實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力源泉，更好的幫助集團(tuán)企業(yè)安全度過全球經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬期。

一、相關(guān)概念闡述

（一）內(nèi)部控制

關(guān)于內(nèi)部控制的概念國內(nèi)外很多專家與學(xué)者提出了很多具有代表性的觀點，綜合各位專家的意見，筆者認(rèn)為內(nèi)部控制：主要是指一個企業(yè)或組織想要達(dá)到的自身運(yùn)行目標(biāo)和準(zhǔn)則，不斷提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)的安全程度，保證信息流轉(zhuǎn)的可靠性而進(jìn)行的具有效益性、經(jīng)濟(jì)性的各種方法和措施的總稱。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略

筆者認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中探索出的企業(yè)發(fā)展道路，是企業(yè)的一種長遠(yuǎn)規(guī)劃，是企業(yè)的長期使命，并非在短期內(nèi)實現(xiàn)，而是需要企業(yè)經(jīng)過長久的努力才能達(dá)成。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理主要是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的過程，為了有效避免企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時存在的主觀性和隨意性，要求企業(yè)必須在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上構(gòu)建一套管理機(jī)制，督促企業(yè)的管理者能夠積極行使戰(zhàn)略監(jiān)督責(zé)任。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的內(nèi)部控制主要是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系及時發(fā)現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營過程中可能存在的各種風(fēng)險因素，并采取有效的措施及時修正企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)的損失和風(fēng)險降到最低。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)與內(nèi)容

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是為了合理的保證企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動中的合法合規(guī)、保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性和有效性、保證財務(wù)信息的真實性和完整性、有效規(guī)避和防范各種舞弊和腐敗行為的發(fā)生。企業(yè)內(nèi)部控制的主要內(nèi)容包括：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)部控制活動、信息溝通與交流、內(nèi)部監(jiān)督。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題——以A集團(tuán)為例分析

（一）A集團(tuán)基本情況介紹

A控股股份有限公司成立于2000年7月24日，其前身是成立于1994年8月的清華科技園發(fā)展中心。

A控股股份公司是一家依托清華大學(xué)設(shè)立的聚焦科技服務(wù)領(lǐng)域的科技投資控股集團(tuán)，是清華科技園開發(fā)建設(shè)與運(yùn)營管理單位，是首批國家現(xiàn)代服務(wù)業(yè)示范單位。公司依托24年科技服務(wù)實踐，在全球布局創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)基地超過200個，形成了3.0版集群式科技創(chuàng)新服務(wù)體系；公司控（參）股啟迪古漢、啟迪桑德、世紀(jì)互聯(lián)、BIOREM、啟迪國際、啟迪設(shè)計、中文在線、北控清潔能源、兆易創(chuàng)新、中航訊、圖衛(wèi)科技等上市及非上市企業(yè)800多家，管理總資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元人民幣。管理基金60支，基金規(guī)模超400億元，成為科技服務(wù)領(lǐng)域無可爭議的國內(nèi)領(lǐng)先者和全球典范。

該集團(tuán)積極響應(yīng)國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，落實清華大學(xué)服務(wù)社會職能，在“致力于成為科技服務(wù)業(yè)的中國引領(lǐng)者和全球典范”、“成為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)動機(jī)”的總目標(biāo)下，構(gòu)建了“科技園區(qū)、科技實業(yè)、科技金融”三位一體、相互協(xié)同的集群式創(chuàng)新業(yè)務(wù)格局，并形成獨(dú)特的“技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、資本”、“園區(qū)、實業(yè)、金融”、“政府、企業(yè)、大學(xué)”立體三螺旋發(fā)展模式。該集團(tuán)的科技實業(yè)板塊主要聚焦在“環(huán)保、新能源、大健康、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、新材料”等五大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)及教育、文體等配套產(chǎn)業(yè)，通過“孵化+投資+并購+聯(lián)合”的策略，快速在各產(chǎn)業(yè)形成全產(chǎn)業(yè)鏈布局，有效強(qiáng)化和完善了公司科技創(chuàng)新生態(tài)體系，成為擁有全面業(yè)務(wù)能力的科技服務(wù)提供商。

（二）A集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

1.內(nèi)部控制環(huán)境欠佳

內(nèi)部控制環(huán)境是保證內(nèi)部控制制度有效實施的軟環(huán)境，對企業(yè)有一種無形的影響力，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境是實現(xiàn)內(nèi)部控制的有力保障。A集團(tuán)企業(yè)雖然目前已經(jīng)制定了戰(zhàn)略發(fā)展愿景和目標(biāo)，但是并沒有戰(zhàn)略規(guī)劃及行動方案，也并未將戰(zhàn)略進(jìn)行逐層分解，一部分基層員工并不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到底是什么，這種戰(zhàn)略定位不清晰的問題導(dǎo)致該集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃無法順利落實。另外，A集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)張，經(jīng)營項目越來越多，極有可能出現(xiàn)資金供應(yīng)不足、融資能力弱等問題，而這些均是由于該集團(tuán)公司對整體的戰(zhàn)略目標(biāo)定位不清晰造成的。在公司治理結(jié)構(gòu)上的問題也較為明顯，該集團(tuán)公司的董事成員全部為公司的內(nèi)部高層，與經(jīng)營班子會議重疊度高，集團(tuán)的董事長承擔(dān)了超額責(zé)任與風(fēng)險，這對集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展和科學(xué)決策極為不利；對管理效能而言，正式組織如行政系統(tǒng)、級別系統(tǒng)、會議系統(tǒng)等，是有形的、規(guī)范的、正式的和標(biāo)準(zhǔn)的，但卻往往并不是最高效的，因為它們常常流于官僚主義與形式主義。多元化、多層級的大型控股型企業(yè)，如果機(jī)械地運(yùn)用正式組織來治理，往往難以克服“大公司病”。非正式組織，例如小型社團(tuán)、同學(xué)會、體育俱樂部等往往是隱形的、動態(tài)的、無標(biāo)準(zhǔn)的，常常在機(jī)構(gòu)信息交流中發(fā)揮著意想不到的作用。人們常說“會上無話可說，會下議論多多”，就是說非正式組織有機(jī)會發(fā)揮的功能。然而，家族企業(yè)中的裙帶關(guān)系，很多企業(yè)內(nèi)人情關(guān)系，都是典型的負(fù)能量非正式組織，往往會產(chǎn)生負(fù)作用，需要避免。A集團(tuán)企業(yè)的中高層骨干基本上是xx商學(xué)院的同學(xué)或者是董秘俱樂部成員，也許還是啟迪好聲音的明星，這之間復(fù)雜而又牽連不斷的關(guān)系，讓他們可以加深了解，無形之中建立了超越崗位的友情。

2.對風(fēng)險的評估并不到位

作為高科技企業(yè)，隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，A集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營中所面臨的風(fēng)險越來越多。風(fēng)險來自于企業(yè)內(nèi)部、來源于行業(yè)的不確定、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化等方面。雖然國家加大了對科技企業(yè)的扶持力度，但是潛藏于A集團(tuán)企業(yè)中的風(fēng)險也不容小覷。在風(fēng)險管理方面A控股股份公司并未設(shè)立專門的風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)，也并未構(gòu)建完善的風(fēng)險管理體系。例如：A集團(tuán)企業(yè)雖然對于子公司的內(nèi)部控制信息披露方面作出了相關(guān)的制度規(guī)定，但是在執(zhí)行過程中存在很大偏差，有的甚至沒有執(zhí)行行動，這就導(dǎo)致成為空架子。

3.內(nèi)部控制活動體系不健全

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制活動發(fā)生在各個階段和不同的職能部門之間。作為科技企業(yè)，在經(jīng)營過程中A集團(tuán)企業(yè)存在多項業(yè)務(wù)，如何有效保證在不同的業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制關(guān)鍵點和風(fēng)險控制機(jī)制顯得尤為重要。例如：在融資管理方面A集團(tuán)企業(yè)并沒有規(guī)范的承債主體，集團(tuán)下屬的各子公司向金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資時均由集團(tuán)企業(yè)總部提供信用擔(dān)保，只要有一家子公司違約，將會大大影響集團(tuán)的整體信譽(yù)。

4.信息溝通不順暢

A集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各職能部門眾多，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，無論是對外還是對內(nèi)的溝通順暢度將直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率和業(yè)績。但是目前該集團(tuán)企業(yè)對溝通缺乏重視，忽略了信息溝通在內(nèi)部管理中的重要作用，更忽視了對信息溝通渠道與方式的構(gòu)建，從而導(dǎo)致該集團(tuán)內(nèi)部信息溝通系統(tǒng)不完善，不能及時、有效的搜集信息、對信息進(jìn)行處理和分析、輸出信息等流程，從而無法為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。大型企業(yè)往往存在著信息不對稱，信息孤島的弊病，“半正式組織”打破了原來的企業(yè)邊界，打破了原來的金字塔結(jié)構(gòu)，采取扁平化管理模式。而這種半正式＼非正式組織在一定程度上能夠讓有效的信息流通，就像洶涌不息的水流遇到永無盡頭的河床。

5.缺乏有力的內(nèi)部監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)該包括監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督、審計部門對企業(yè)的審計、各項考核制度。A雖然成立了內(nèi)部審計部門，并且對集團(tuán)內(nèi)部控制制度的實施與執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，并針對在審計中發(fā)現(xiàn)的問題及時提出相應(yīng)的處理建議，但是在具體的實施過程中該部門的審計缺乏獨(dú)立性和權(quán)威性，更缺乏對各子公司或其他部門出具獨(dú)立的審計報告。

（三）A集團(tuán)內(nèi)部控制問題的成因

1.缺乏完善的、規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)

A集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部雖然設(shè)置了股東會、監(jiān)事會、董事會等組織機(jī)構(gòu)，，但在實際執(zhí)行中流于形式，三會之間缺乏相互的制約和監(jiān)督，缺乏實際指導(dǎo)意義。由于無法形成相互牽制的制衡機(jī)制，再加之缺乏企業(yè)高層管理者的管理最終對內(nèi)部控制體系的構(gòu)建效率和效果帶來的影響。

2.缺乏完善的風(fēng)險管理意識、風(fēng)險管理機(jī)不健全

A集團(tuán)企業(yè)的部分管理者在市場風(fēng)險防控方面意識較差，認(rèn)為只要以國家政策為導(dǎo)向就能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，并不關(guān)注市場的變化；甚至有的管理者單純的認(rèn)為：就算市場出現(xiàn)波動國家也會對其進(jìn)行調(diào)控，并不會影響本企業(yè)的經(jīng)營。這是這種缺乏風(fēng)險管理意識的狀態(tài)使企業(yè)很多管理者心存僥幸，長此下去，必將使企業(yè)缺乏市場競爭力。

3.內(nèi)部控制體系不到位

企業(yè)內(nèi)部控制體系可以從內(nèi)容設(shè)計上分為兩類：內(nèi)部會計控制制度、內(nèi)部管理控制制度，但目前該集團(tuán)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建并不到位。例如：A集團(tuán)企業(yè)在存貨管理和成本管理方面還存在一定的問題，制定的存貨管理制度流于形式，對成本的控制力度嚴(yán)重不足。A集團(tuán)企業(yè)在有一段時間甚至被虛假的繁榮所掩蓋的成本問題所迷惑。在微利時代，在企業(yè)銷售的快餐時代，面對不斷激烈的競爭環(huán)境，降低成本費(fèi)用是提高企業(yè)核心競爭力的一項重大舉措。

4.信息傳遞不及時

A集團(tuán)下屬的分公司、子公司較多，對于集團(tuán)公司在指定的時間內(nèi)根本無法收齊各子公司和分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，最終導(dǎo)致匯總報告給集團(tuán)公司的時間被嚴(yán)重拖延，企業(yè)的管理者不能及時對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，影響了企業(yè)的下一步經(jīng)營決策。另外，由于各子公司彼此之間的協(xié)調(diào)溝通并不多，再加之子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)較為獨(dú)立，很可能導(dǎo)致各子公司和分公司提供的數(shù)據(jù)之間缺乏可比性。

5.內(nèi)部檢查力度不足

隨著集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模的日益擴(kuò)大，作為企業(yè)的高層管理者并未對內(nèi)部監(jiān)督高度關(guān)注，也未引起足夠的重視。目前該集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督檢查力度不足，內(nèi)部審計流于形式、擺樣子，并未對集團(tuán)內(nèi)部各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實質(zhì)上的監(jiān)控。這種缺乏科學(xué)性和規(guī)范性的內(nèi)部監(jiān)督操作流程，大大降低了該集團(tuán)內(nèi)部控制的實施效果，由于監(jiān)督不力而發(fā)生風(fēng)險事故時，員工之間、各職能部門之間、各子公司和分公司之間相互推卸責(zé)任。

四、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的我國集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的重構(gòu)——以A集團(tuán)為例

（一）A集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)

在未來的五年發(fā)展中，A集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略把握上應(yīng)緊跟行業(yè)發(fā)展形勢，準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展新方向，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在未來五年中，A集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分利用主業(yè)資源拓展多元化業(yè)務(wù)，并且在不斷的投資、項目開發(fā)、運(yùn)營中尋找新的利益增長點和發(fā)展機(jī)遇，在不斷打造資本影響力的同時，提升企業(yè)核心競爭力。多元化發(fā)展是促進(jìn)該集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷實踐和不斷前進(jìn)的基礎(chǔ)。而這些只有在不斷完善的內(nèi)部控制有效實施的條件下才能實現(xiàn)。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境的重塑

良好的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)要素，更對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到積極的推動作用，因此，企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略導(dǎo)向的層面構(gòu)建內(nèi)部控制環(huán)境。例如：在企業(yè)文化上，A控股集團(tuán)公司大力推行非正式組織、半正式組織，比如麻將俱樂部、高爾夫俱樂部、董秘俱樂部、XX商學(xué)院、XX好聲音賽事等。；A集團(tuán)企業(yè)應(yīng)盡快完善組織結(jié)構(gòu)，可以在董事會下設(shè)立獨(dú)立的審計委員會、風(fēng)險管理委員會，，風(fēng)險管理委員會直接負(fù)責(zé)內(nèi)部審計和風(fēng)險管理工作。再例如：A集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要企業(yè)內(nèi)部的每名員工、每個組成部分都發(fā)生改變，更需要團(tuán)隊的通力協(xié)作來協(xié)調(diào)這些轉(zhuǎn)變，因此，A集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)該重視對人力資源的培養(yǎng)，建設(shè)有效的激勵機(jī)制，并嚴(yán)格按照人力資源考核辦法等相關(guān)的制度和文件執(zhí)行，從而提升整體人力資源的綜合素養(yǎng)，提高人事管理效率和水平。例如：A集團(tuán)控股公司首創(chuàng)董秘制“三權(quán)分立”的管理模式，即控股股東嚴(yán)格控制法人權(quán)和財務(wù)權(quán)，子公司負(fù)責(zé)經(jīng)營權(quán)。具體是通過派駐到子公司的董事會秘書和財務(wù)總監(jiān)來分別實現(xiàn)法人權(quán)和財務(wù)權(quán)，董事會秘書負(fù)責(zé)保管公章、合同專用章、法人章的使用；財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)專用章、銀行復(fù)核網(wǎng)銀U盾?？毓晒蓶|對子公司的管控不是傳統(tǒng)的母子公司的操作管控型，而是戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型。A集團(tuán)的這種管理模式，為子公司總經(jīng)理劃定了清晰的邊界，兼顧了放權(quán)和監(jiān)督，是一種平衡，也為大型國企探索混合所有制改革作出了大膽的有益的嘗試。

（三）集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險評估體系的優(yōu)化

西方企業(yè)在經(jīng)營管理過程中必然會遇到各種風(fēng)險，這是無法避免也無法消除的。因此，集團(tuán)企業(yè)可以通過有效的風(fēng)險管理方法合理規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生，有效降低風(fēng)險發(fā)生的概率。而風(fēng)險評估就在于能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行事前識別，并最大限度的消除、轉(zhuǎn)移、減小風(fēng)險的發(fā)生，特別是在一些影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的客戶維度、財務(wù)維度、內(nèi)部流程維度、員工學(xué)習(xí)與成長等方面的風(fēng)險，一定要將風(fēng)險控制在集團(tuán)企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。為了能夠有效防范企業(yè)外部風(fēng)險的發(fā)生、洞悉內(nèi)部風(fēng)險，為了促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建全面的、完善的、科學(xué)的風(fēng)險管理體系，并由風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)，設(shè)立風(fēng)險管理目標(biāo)、對風(fēng)險進(jìn)行有效識別、對風(fēng)險進(jìn)行有效識別、科學(xué)監(jiān)控風(fēng)險。

（四）內(nèi)部控制活動體系的重塑

企業(yè)內(nèi)部控制活動主要是指：籌資活動、投資活動、資金運(yùn)用、全面預(yù)算管理、項目管理等不同的活動環(huán)節(jié)進(jìn)行的一系列制度和流程的設(shè)計。科學(xué)而完善的管理制度和業(yè)務(wù)流程，能夠有效保障各項風(fēng)險控制活動的運(yùn)行，能夠促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)平穩(wěn)有序的進(jìn)行。例如：A控股股東會對公司增減資，公司分立，公司合并，股權(quán)轉(zhuǎn)讓，對外投資，新設(shè)立分子公司，融資，對外擔(dān)保，對外提供借款，大額合同簽署及款項支付，關(guān)聯(lián)交易等重大事項進(jìn)行審批。除此之外的經(jīng)營事項則授權(quán)給子公司。其理念是“有效監(jiān)督，充分授權(quán)，陽光激勵”十二字。再例如：A集團(tuán)下屬科技城集團(tuán)對外投資的規(guī)定如下。對于已出資成立的平臺公司：1、對于已注資完畢的平臺公司，嚴(yán)格按照年度預(yù)算進(jìn)行目標(biāo)管控，平臺公司要按照科技城要求及時上報各項財務(wù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)，并最終根據(jù)年度審計結(jié)果作為經(jīng)營結(jié)果，根據(jù)預(yù)算完成情況發(fā)放工資、獎金，對于預(yù)算完成較差的公司團(tuán)隊，科技城作為大股東有權(quán)提請董事會審議，對管理團(tuán)隊進(jìn)行重新調(diào)整。2、對于部分注資并有項目落地的平臺公司，在可以有效的對下屬項目公司實施管控，可以提供詳細(xì)的項目實施方案、上報準(zhǔn)確財務(wù)預(yù)算并保證合理利潤的前提下，科技城原則上同意補(bǔ)充未到位出資額或與合資方提供同比例借款。3、對于部分注資尚未有項目落地的平臺公司，按照已成立未出資的管理辦法進(jìn)行管理。對于已成立未出資的平臺公司：對于已成立未出資的平臺公司，發(fā)生的費(fèi)用暫時由地方合作方承擔(dān)。待項目落地并注資后，再將各股東方確認(rèn)的前期費(fèi)用轉(zhuǎn)入平臺公司，此類費(fèi)用也包括在項目籌辦期間科技城代墊的相關(guān)費(fèi)用，費(fèi)用內(nèi)容主要是為該項目單獨(dú)招聘的管理人員工資、差旅費(fèi)等。在項目落地前，如確有資金需求，可以采取與合作方同比例借款的方式向平臺公司借款。合作方需對科技城借款承擔(dān)無限連帶責(zé)任，相關(guān)協(xié)議單獨(dú)簽署。對于未成立平臺公司的各地項目：對于未成立平臺公司的各地項目，在成立公司前先成立項目工作組或籌備處，工作組或籌備處發(fā)生的費(fèi)用暫時由地方合作方承擔(dān)。待項目落地、成立平臺公司并注資后，再將經(jīng)各股東方確認(rèn)的前期費(fèi)用轉(zhuǎn)入平臺公司。此類費(fèi)用也包括在項目籌辦期間科技城代墊的相關(guān)費(fèi)用，費(fèi)用內(nèi)容主要是為該項目單獨(dú)招聘的管理人員工資、工作組人員為該項目支出的差旅費(fèi)等。

（五）信息與溝通體系的完善

企業(yè)新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)離不開企業(yè)內(nèi)部各職能部門的通力合作和有效配合，唯有如此才能更快、更好、更有效的完成整個開發(fā)，在開發(fā)過程中只要有一個部門的溝通出現(xiàn)問題就必然會導(dǎo)致項目進(jìn)展緩慢，從而影響了整體開發(fā)流程，延長了開發(fā)時間，增加了開發(fā)成本。集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略管理的過程中應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通訊技術(shù)等進(jìn)行有效溝通，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實施。由于集團(tuán)企業(yè)所面臨的市場環(huán)境瞬息萬變，集團(tuán)內(nèi)部各部門在持續(xù)運(yùn)作過程中產(chǎn)生大量信息，這就要求集團(tuán)企業(yè)在短時間內(nèi)必須盡快從海量信息中挑選和掌握真實可靠的信息。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，引進(jìn)現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段，構(gòu)建與企業(yè)經(jīng)營管理模式相適應(yīng)的、能夠及時獲取并處理內(nèi)外部信息的信息集成處理系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)覆蓋到企業(yè)所有經(jīng)營環(huán)節(jié)中，并徹底打破在集團(tuán)企業(yè)中存在的信息壁壘。

（六）構(gòu)建以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)的監(jiān)督體系

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)的內(nèi)部監(jiān)督體系，識別和發(fā)現(xiàn)問題，通過信息溝通系統(tǒng)及時反饋給企業(yè)的相關(guān)管理者，以便對這些問題作出準(zhǔn)確的識別和判斷，然后結(jié)合企業(yè)的實際情況解決這些問題，同時對現(xiàn)有的戰(zhàn)略進(jìn)行修正和調(diào)整，以便管理者能夠結(jié)合行業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定新一輪的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃。例如：集團(tuán)企業(yè)應(yīng)盡快成立內(nèi)部審計工作委員會，加強(qiáng)對內(nèi)部控制的日常監(jiān)督檢查，建立符合內(nèi)部控制要求、符合集團(tuán)管理要求的內(nèi)部控制自我評價體系。

結(jié)語：綜上所述，內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中起到了重要的作用，隨著集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營日益多元化、精細(xì)化發(fā)展，所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻，外部環(huán)境的變化只是大勢所趨的變化，集團(tuán)企業(yè)如何改善自我、如何準(zhǔn)確把握發(fā)展機(jī)遇、如何在不斷的改革中創(chuàng)新和改變自我，這才是集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展中的重中之重。因此，集團(tuán)企業(yè)必須從內(nèi)部著手，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的全面發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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