王應歡 姜楠

“第四次零售革命”戰(zhàn)略的部署，正是依靠著線下生態(tài)系統(tǒng)項目集的成功實施，為京東塑造了一個“開放與融合”的零售未來。

2018年元旦過后，1月4日，經歷了6天的試營業(yè)后，京東首家自營線上線下一體化的美食生鮮超市7FRESH正式開業(yè)。據(jù)京東方面介紹，7FRESH大族廣場店總面積超過4000平米；試營業(yè)期間，日均單店單日客流量達一萬人次以上；門店試營業(yè)首日，7FRESH APP門店注冊用戶數(shù)對比線上試營業(yè)首日增長3倍。

作為京東無界零售對外開放賦能的首個“樣板”，門店中大部分商品都可以在7FRESH的獨立APP上同步售賣，以門店為中心的3公里范圍內，還能享受最快半小時送達的“特權”。京東集團高級副總裁、7FRESH總裁王笑松說，現(xiàn)在人、貨、場的概念正在發(fā)生巨大的變化，在未來3到5年，7FRESH將在全國鋪設超過1000家門店，保證消費者隨時隨地都能購買到安全、優(yōu)質的生鮮食材和食品。

在7FRESH APP誕生之前，京東也推出了京東萬家系統(tǒng)。京東萬家系統(tǒng)作為京東線下賦能的先行者，通過向下游門店與上游供應商的雙向賦能，在幫助合作伙伴實現(xiàn)零售業(yè)務的轉型升級的同時，也為消費者提供了更為優(yōu)質的產品與服務，從而形成一個完整的賦能閉環(huán)，向構建一個賦能生態(tài)圈的目標邁進。

在劉強東先生提出的“第四次零售革命”的道路上，京東邁出了堅實的兩步。

通過對京東商城研發(fā)體系的深入調研之后，《經理人》了解到“第四次零售革命”戰(zhàn)略的部署正是依靠著線下生態(tài)系統(tǒng)項目集的成功實施，為京東塑造了一個“開放與融合”的零售未來。

作為京東技術體系的排頭兵，京東商城研發(fā)體系踐行著將線上成熟電商和物流技術賦能到線下生態(tài)系統(tǒng)的使命，在短短一年多時間里，通過規(guī)劃和實施線下生態(tài)系統(tǒng)項目集，為京東多個部門、多個品類、多個業(yè)態(tài)的線下業(yè)務提供了成熟的技術解決方案。在這其中，研發(fā)部門運用項目管理的知識和思維，助力京東以線上賦能線下，為實現(xiàn)無界零售的戰(zhàn)略目標打造了堅實的基礎。本文將從京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集出發(fā)，一窺京東項目管理的優(yōu)秀經驗。

挑戰(zhàn)

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集不僅致力于提供全能的京東線上線下服務、打造一個為上游供應商賦能，并最終服務于消費者的生態(tài)系統(tǒng)，也是京東技術賦能戰(zhàn)略項目集管理中的一個重要舉措。

整個線下生態(tài)系統(tǒng)項目集圍繞“輕模式”和“重模式”兩個角度開展，主要包含以主站訂單和門店加盟為中心的平臺“輕模式”京東萬家子項目集，和以獨立訂單、門店自營為中心的自營“重模式”7FRESH生鮮店子項目集，另外還涵蓋包括從軟件到硬件，從線上到線下，從門店到客戶的全域范圍多個項目及組件。項目涉及服務線下門店類型主要有3C的京東之家、京東專賣店、母嬰專賣店，進銷存自主一體化管理的7FRESH線下生鮮店，此外還有家裝家具等項目。

支持這些不同門店共同成長的不僅僅是供應商，運營商，零售商，還有打通線上線下融合管理的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)和門店管理系統(tǒng)，總體目的是將京東線上產品數(shù)據(jù)與線下打通，解決傳統(tǒng)零售行業(yè)的平臺、資源、營銷等諸多問題，為消費者帶來更便捷、有效的購物體驗。

這是項目集管理第一次應用于超大型電商項目的成功案例，為電商行業(yè)管理大型、超大型項目提供了成功的實施經驗，也為豐富項目集理論提供了現(xiàn)實幫助。

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集面對的挑戰(zhàn)主要在于：

第一點在于，這是京東第一次大規(guī)模發(fā)展線下業(yè)務，積累包括可借鑒的經驗不夠豐富。京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集，集中于打通線上線下生態(tài)鏈，打造以“門店+APP”為載體的智能零售業(yè)務，完成包括母嬰店、3C店、生鮮店等線下店部署。因此，如何實現(xiàn)線下店“從無到有”的轉變，保持線上線下聯(lián)動同步，就成為擺在面前的一個巨大的挑戰(zhàn)。

第二點在于，項目時間要求短、項目所涉業(yè)務場景較為復雜。整個線下生態(tài)系統(tǒng)項目集主要分為7FRESH生鮮子項目集、京東萬家子項目集以及相關組件，兩部分子項目集涉及的項目、部門、人員、技術眾多。在此背景下，如何從項目集層面，把握戰(zhàn)略方向，把控項目進度，提高項目收益等等，是項目組面臨的一個難題。

計劃和執(zhí)行

在最初確認線下生態(tài)系統(tǒng)項目集的項目范圍時，主要經歷了以下幾個階段：確認項目相關方、業(yè)務模式確認和需求匯總、業(yè)務需求調研及匯總、技術可行性評估、業(yè)務需求系統(tǒng)產品方案、PRD評審、需求分級及優(yōu)先級排定、項目管控及需求迭代計劃。

對于整個京東線下生態(tài)項目集來說，探索階段必然存在需求反復調整，對于管控項目范圍存在很大難度，需要做好變更計劃，盡量避免后期變更影響更大。為了克服這個挑戰(zhàn)，京東項目管理辦公室從PMO層面，設定了嚴格的需求變更流程：項目變更要經過多級審批，對于變更延遲的需求按周報的形式通報批評；另外，商城項目與工程效率部結合了之前項目管理的經驗，推出了“需求漏斗”模型予以輔助：在項目需求初期，項目組需要對業(yè)務方所提需求進行篩選過濾，加強對需求范圍邊界的確認，并且給需求排列優(yōu)先級，防止出現(xiàn)范圍蔓延的情況。

在實際執(zhí)行的過程中，除了應用甘特圖、進度壓縮技術、例會制度、活動清單等常見的項目時間管理方法和工具之外，京東還自主研發(fā)了項目管理系統(tǒng)—京東研發(fā)管理平臺（PMP 3.0），從項目基本信息、工時填報及審批、風險/問題管理、相關方及團隊管理、項目相關文檔上傳和整理、變更管理、成本核算等方面，對項目全方位進行管控，尤其是支持在線查看和管理項目進度。項目經理可以登陸PMP系統(tǒng)自行查看所在項目的計劃工時、已用工時和完工百分比，根據(jù)數(shù)據(jù)判斷項目當前所處進度，從而判斷研發(fā)進度是否符合排期，更好的對整個項目進度進行把控。

除此之外，項目集經理也發(fā)揮了至關重要的作用。項目集經理的主要工作可以分為五個維度：（1）負責項目集的收益管理，通過統(tǒng)籌，為項目集帶來更大的效益；（2）保持戰(zhàn)略一致性，集合主要力量，聚焦于項目的推進；（3）負責項目集相關方的爭取工作，為項目集帶來更大的支持和收益，這往往會產生意想不到的結果，比如京東和微信支付的合作即是如此；（4）子項目的治理工作，項目集的成功與否極大程度上取決于關鍵路徑上子項目集的進展；（5）領導團隊，項目經理負責確定什么是正確的事，子項目集經理負責選擇正確的方法。這也與前文所述的典型項目相匹配。

線下生態(tài)系統(tǒng)項目集最終的目標除了按時開店之外，京東還要盈利。

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集主要從“輕模式”和“重模式”兩個層面來規(guī)劃項目的收益管理。首先，從“輕模式”角度來說，主要是以主站訂單和門店加盟為代表的京東萬家項目集為主，強調門店營收、降低京東對門店運營的成本；從“重模式”角度來說，主要以獨立訂單管理和門店自營為代表的7FRESH線下生鮮店項目集為主，旨在自主研發(fā)配送，打造生鮮品牌。因此從整個項目集的角度來看，以“輕模式”和“重模式”結合的線下生態(tài)系統(tǒng)項目集，不僅幫助京東提高營收、推動第四次零售革命戰(zhàn)略的蓬勃開展，也為整個業(yè)界塑造了更加高效、更加健康的零售生態(tài)。

為了保證項目收益，項目集在啟動之初，確定了ROI（投資回報率）指標、驗證時間及驗證人。到達驗證時間時，PMO負責項目管控的同事與驗證人溝通，記錄ROI達成情況，并按照季度發(fā)送ROI達成報告，以郵件的形式發(fā)送至研發(fā)VP、業(yè)務VP及相關相關方。

另外，成本的管控也至關重要。京東線下店項目集的成本主要集中在研發(fā)成本、服務器成本、線下運營成本和線上宣傳成本等等。從研發(fā)成本角度來說，在進行項目的需求評審工作后，首先內部相關方提交需求，研發(fā)側根據(jù)項目需求進行工時成本的核算，然后計算工時，換算成本，提交業(yè)務方審批，最后預估項目所需工時總成本、后續(xù)審批工時等。項目中主要利用經驗估算法、自下而上估算法、類比估算法、德爾菲法等成本估算方法，科學的估算各個成本組成部分。項目執(zhí)行的過程中，項目經理可以在京東研發(fā)管理平臺PMP中“工時”欄審核項目工時，按項目任務名稱、計劃工時和實際工時來判斷研發(fā)成本是否在計劃范圍之內。

對于項目中可能會出現(xiàn)的風險問題，主要依靠各個產品或研發(fā)人員在過程中排查識別，以及各團隊內部舉行了多次內部演練。例如在萬家線下店的門店優(yōu)化管理中，識別到已知的風險有：目前部分需求、BUG還需要研發(fā)側評估PRD反饋排期，但周期比較長，可能影響業(yè)務使用。因此通過定性分析風險后設計出應對方法：研發(fā)產品加班趕工相關PRD，爭取本周給出排期并立項。

實際上，由于業(yè)務的特殊性，京東線下生態(tài)項目集在運營方面的風險是很高的，例如前后兩種優(yōu)惠計算的方式，如果在切換的時候沒有處理好，可能會使京東遭受重大的損失。針對這些問題，項目團隊應用了互聯(lián)網領域典型的“小步快跑、快速迭代”的思維，將算法不斷迭代，不斷驗證，一方面能在實現(xiàn)功能的基礎上快速地驗證收益，另一方面在這個過程中如果出現(xiàn)問題，也可以快速地驗證和修復。這種小步快跑的管理方法也給項目管理團隊提出了更高的要求，項目管理的方式必須更加地“敏捷”以適應快速變化的需求和環(huán)境。

相關方

以線下生態(tài)系統(tǒng)項目集為例，京東的項目往往相關方眾多，涉及到產品、研發(fā)、測試等部門。甚至會由不同的子公司，例如京東金融、京東物流等子公司，共同推進項目完成。這時，研發(fā)團隊和需求方的配合協(xié)作難度較大，給項目管理團隊提出了較大的挑戰(zhàn)。為此，京東根據(jù)自身實際情況建立了一套完整的相關方管理過程，幫助項目集經理和項目經理更好地實現(xiàn)項目的把控和推動。

項目組在規(guī)劃相關方管理的過程中，首先對相關方進行識別，明確內外部相關方員，設立相關方表。由于項目周期長，隨著項目集中某些項目的結束和新項目的啟動，會對相關方表定期進行更新。

其次，是對相關方進行規(guī)劃和管理控制。針對不同相關方的參與程度和態(tài)度，設立相關方參與評估矩陣。采用RACI矩陣工具識別相關方，并定義相關方在項目活動中的參與狀態(tài)。在協(xié)調相關方管理，提高相關方參與度等工作流程中，主要從以下幾個流程和工具中對相關方進行管理：

一是通過例會提高相關方的參與度。其中最重要的會議包括周例會、日例會及立項評審會。對于以上會議，為保證出勤率，確保會議質量，會前除通過內部郵箱發(fā)送會議邀請外，會在會議開展前十五分鐘在京東的內部工作軟件—“咚咚”中進行會前提醒。此外會議前一天與所有重要的參會人電話確認會議信息。在項目進展周例會上，除正常的討論議題和決策議題之外，安排產品測和研發(fā)測報告工作重點及需要跨部門解決的問題，同時分享好的經驗。

二是建立評審機制。對于臨時增加的重要需求，經評估可能涉及到多個部門或可能對其他多個項目的進度造成影響。項目經理召集需求提出部門及其他相關方、架構師進行評審，評審通過后方可升級優(yōu)先級。項目人員可在PMP項目空間中查看相關方信息以及對接“咚咚”進行溝通。

此外，面對不同的相關方所持有不同態(tài)度和其所對項目進展所帶來的影響力的問題，項目團隊將相關方的影響力圖按如下劃分并據(jù)此采用相應的對策，盡量使得相關方管理最優(yōu)化。

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集的成功發(fā)展，彌補了以往京東缺乏線下開店經驗的問題，同時總結以往的經驗教訓，摸索出一套適應線下店項目管理最佳實踐，樹立了在項目管理領域的典范。

新考驗

在早期，京東商城分為研發(fā)和業(yè)務兩大板塊，那時只有一個項目管理部，而隨著公司的發(fā)展產生了越來越多的部門，項目管理部中的項目管理人員隨之去中心化，整合到各個獨立部門中去協(xié)助工作的開展。京東商城項目與工程效率部的項目管理負責人用大部隊和聚焦于某一板塊的特種部隊來描述這一變化，特種部隊會聯(lián)動大部隊，在項目管理的意識、方法論等方面保持一致，互為補充，互相學習，共同成長。

從2012年開始，京東成立了專職的項目管理團隊，初期的小團隊主要承擔各業(yè)務單元之間組織溝通的工作，推進跨部門決策的追蹤和落地工作。在長期的發(fā)展實踐中，項目管理的專業(yè)團隊為企業(yè)戰(zhàn)略項目推進效率帶來了極大的提高，使企業(yè)更加專注于項目乃至項目組合的整體進度，更關注全局的跟蹤協(xié)調工作，能夠極大地提高從研發(fā)到業(yè)務整體的工作效率。發(fā)展到今天，京東的項目管理團隊在企業(yè)中有了更大的話語權，同時也能更好地匹配京東的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

“客戶為先、只做第一、正道成功”，這是京東的核心價值觀，同時也是項目管理最終的宗旨所在。具體而言，項目管理要解決的問題就是“能不能提升銷量、能不能提升用戶體驗、能不能提升效率”，進而要實現(xiàn)交付周期的縮短、按時上線率的提升，進而提升整個項目的投入產出比。

商城項目與工程效率部在京東已經升為一級部門，這就要求在今后項目管理中更要著眼于整個商城的層面綜合考量，給項目經理們帶來更多的考驗。如何更好地統(tǒng)籌研發(fā)團隊和業(yè)務團隊，把有限的資源優(yōu)先用于更有價值、更有優(yōu)勢的項目上，從而提升研發(fā)的效率，這是京東商城項目與工程效率部面臨的新考驗。

京東商城項目與工程效率部定位于服務型的項目管理，賦能企業(yè)戰(zhàn)略部署的實現(xiàn)。作為復雜電商項目集管理的先行者，京東正以昂首向上的姿態(tài)，為我們做出行業(yè)的典范。

專家點評

韓燕 PMI（中國）項目管理大獎評審委員

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集打通了線上線下生態(tài)鏈，是京東技術賦能戰(zhàn)略項目集管理中的一個重要舉措。該項目的成功支撐了線下近萬家門店開業(yè)，從業(yè)務、模式、技術三方面實現(xiàn)了行業(yè)內的諸多創(chuàng)新點，為整個生態(tài)系統(tǒng)的成長繪制出清晰的發(fā)展曲線和規(guī)劃。

在項目計劃和實施中，京東項目團隊引入項目集管理模式，將兩個子項目集與相關組件項目以項目集的方式進行管理，利用具有共同收益的項目之間的依賴性，關注總收益的實現(xiàn)，從整體的角度把控項目的質量和進度。

針對京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集需求量龐大的問題，京東研發(fā)體系創(chuàng)新地推出了“需求漏斗模型”，這是一套合理的需求篩選方案，解決了項目從啟動到執(zhí)行過程中出現(xiàn)的因需求優(yōu)先級不明確而導致的資源浪費等問題，最終篩選出可落地、有價值的業(yè)務需求。需求漏斗的提出，解決了京東線下店項目龐雜混亂、資源浪費的問題，從宏觀整體的角度，篩選出了符合整體戰(zhàn)略、帶來收益的項目和需求。

在項目執(zhí)行的過程中，項目團隊除了應用常見的項目管理方法和工具之外，還自主研發(fā)了項目管理系統(tǒng)，從項目基本信息、工時填報及審批、風險/問題管理、相關方及團隊管理、項目相關文檔上傳和整理、變更管理、成本核算等方面，對項目全方位進行管控。

此外該項目還清晰界定了項目集經理的管理維度，在項目集啟動之初，就確定了ROI（投資回報率）指標、驗證時間及驗證人，保證項目收益，在整個項目集管理過程中有多處可圈可點之處。

該項目集為京東項目集基本管理方法的推廣、實際應用、過程點的改進、標準的制定起到了非常重要的作用。