王娟娟

財務(wù)管理貫穿了企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部各個部門工作銜接的關(guān)鍵點，財務(wù)管理部門必須謹慎處理各項數(shù)據(jù)，為其它相關(guān)部門，尤其是業(yè)務(wù)部門提供可靠的數(shù)字依據(jù)。然而，在企業(yè)的實際操作過程中，業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的融合始終困難重重，存在較大的差異性。如何加強業(yè)財融合模式發(fā)展以實現(xiàn)財務(wù)管理水平的提升已經(jīng)成為當下的一大難題。

一、業(yè)財融合策略發(fā)展的價值性

1. 業(yè)財融合策略可建立更完善的財務(wù)體系

財務(wù)部門的重點工作就是處理企業(yè)內(nèi)部的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，在業(yè)財融合策略下，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門可以共同合作，利用彼此的專業(yè)職能，相互幫助，達到雙贏。企業(yè)可通過業(yè)財融合的協(xié)調(diào)建立更加完善的財務(wù)管理體系，對公司的運營提供更科學的數(shù)據(jù)支持，扭轉(zhuǎn)以往財務(wù)管理上存在的時間差異性弊端，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、科學性、全面性。

2. 業(yè)財融合策略有益于加強企業(yè)風險管理水平

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，在市場經(jīng)濟的多元化發(fā)展的情況下，企業(yè)面臨的風險更具有復雜多變性，需要企業(yè)提升自身的風險管理水平，以應對不同的風險。將業(yè)財融合的模式融入企業(yè)風險管理體系，可加強企業(yè)風險管理水平。

當前業(yè)務(wù)環(huán)境復雜多變，在業(yè)財融合的機制下，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門等一系列相關(guān)部門的工作流程有了很清晰的認知，且依靠財務(wù)數(shù)據(jù)對各個環(huán)節(jié)的財務(wù)風險進行把控，企業(yè)再結(jié)合自身風險管理的實際情況制定出針對性較強的預警機制,可提高風險預防工作的價值。

3. 業(yè)財融合策略可加強內(nèi)部資源整合，使財務(wù)管理價值最大化

在實行業(yè)財融合策略前，財務(wù)部門經(jīng)手的數(shù)據(jù)通常都是單一化的、固態(tài)的，甚至是落后的數(shù)據(jù)，財務(wù)管理者未能從精細化、多元化的角度去理解數(shù)據(jù)背后所呈現(xiàn)出的企業(yè)運營狀況，僅僅從數(shù)字表面呆板的進行統(tǒng)計，這樣的數(shù)據(jù)并未實現(xiàn)自己的價值，最后的效果往往不如人意。

業(yè)財融合策略需要財務(wù)部門從精細化、多元化的角度去解讀數(shù)據(jù)背后隱藏的企業(yè)運營狀況，和業(yè)務(wù)部門等不同部門進行深入的了解、融合，資源信息共享、交流，最后實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，使財務(wù)管理價值最大化，為企業(yè)的發(fā)展打下結(jié)實的基礎(chǔ)。

二、業(yè)財融合策略當前的發(fā)展現(xiàn)狀

1. 企業(yè)內(nèi)部未達成共識

當前推行的業(yè)財融合的管理模式是由財務(wù)部門牽頭并推進的一種企業(yè)內(nèi)部改革方案，要想順利進行，必然需要業(yè)務(wù)部門的通力合作。業(yè)財融合的前期離不開業(yè)務(wù)部門的積極配合，不僅需要人力配合，甚至改變工作模式，工作量在短期內(nèi)激增，然而業(yè)財融合的效果并非立竿見影，看不見成效的大規(guī)模變革方案難以得到業(yè)務(wù)部門的認可。因此，業(yè)務(wù)部門人員對于業(yè)財融合策略的配合程度相當?shù)停⑶蚁喈斠徊糠秩藛T持有抵觸情緒，阻礙業(yè)財融合策略的執(zhí)行。

2. 業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通障礙

在現(xiàn)實環(huán)境里，由于兩個部門工作性質(zhì)的不同，存在著無法跨越的溝通障礙。當前，財務(wù)部門通常不懂業(yè)務(wù)，不知道業(yè)務(wù)部門需要什么，而業(yè)務(wù)部門也幾乎不懂財務(wù)，不知道財務(wù)部門能提供什么支持。甚至有業(yè)務(wù)部門說，這件事財務(wù)不配合，做不了，財務(wù)部門則說，業(yè)務(wù)部門沒提出來，不知道他們需要什么，這種情形必然會激化業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的矛盾，業(yè)財融合之路阻礙重重。

三、加強業(yè)財融合策略的推進，全面提升財務(wù)管理水平

1. 成立業(yè)財融合專項團隊，推動企業(yè)內(nèi)部達成共識

業(yè)財融合的首要條件是要實現(xiàn)業(yè)務(wù)團隊和財務(wù)團隊的融合，要實現(xiàn)團隊的融合就需要現(xiàn)實現(xiàn)人員的融合。目前，成立業(yè)財融合專項團隊是常用的一種模式?？蓮臉I(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門以及其它相關(guān)部門抽調(diào)一定數(shù)量的成員成立業(yè)財融合專項團隊。在業(yè)財融合專項團隊的人員選擇上應慎重選擇，專項團隊的人員應具備良好的溝通能力及較強的業(yè)務(wù)理解能力，分工明確，共同制定團隊工作模式，不僅要能夠利用自身的專業(yè)知識為專項團隊提供可參考性的方案，還要能帶動原屬相關(guān)部門理解業(yè)財融合的重要性，以期在企業(yè)內(nèi)部達成對推動業(yè)財融合策略的共識。

2. 加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通，實現(xiàn)內(nèi)部溝通零障礙

業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通的最大障礙是“語言”不通，從表面上看，這是由兩個部門不同的工作性質(zhì)而導致的，實則跟財務(wù)部門的定位息息相關(guān)。在當前業(yè)財融合的大環(huán)境下，財務(wù)部門需要切實參與到經(jīng)營過程中來，才能對業(yè)務(wù)提供更好的支持，共同推動企業(yè)的發(fā)展。

首先，在具體操作過程中，財務(wù)部門應多多注重早期溝通，對可能出現(xiàn)的財務(wù)問題進行預警，以免出現(xiàn)不必要的風險問題。

其次，財務(wù)部門要按時提供詳細的數(shù)據(jù)表報，包括項目成本預算、實際費用、盈利測算、實際盈利等數(shù)據(jù)（具體數(shù)據(jù)項目視不同行業(yè)而定）。業(yè)務(wù)部門通過詳細的數(shù)據(jù)就能一目了然，客觀的了解實際的項目業(yè)績，從而明確項目盈虧情況，為進一步工作提供充實的數(shù)據(jù)依據(jù)。

3. 加強成本管理與投資管理的結(jié)合

成本管理作為財務(wù)部門和眾多業(yè)務(wù)部門的銜接樞紐，往往都是企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重。成本管理是通過成本預測、成本預算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和消除不增值作業(yè)，實現(xiàn)成本效益最大化的目標。與成本管理相呼應的則是投資管理。當前，在企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張的市場環(huán)境下，投資則成為了眾多企業(yè)擴大發(fā)展的一條重要道路，投資管理自然就被納入了管理的重點工作。

成本管理的過程中往往會存在企業(yè)成本目標含糊、成本定額標準不科學、成本信息缺乏真實性、成本分析過于形式化等問題，這些問題很大程度上源于財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的分離。投資管理更具多樣性。投資涉及到的形式比較多，在實際的投資管理過程中，每一個階段都離不開財務(wù)決策系統(tǒng)的有效支持,同時還需要相關(guān)財務(wù)人員參與到整個投資活動中。

成本管理和投資管理雙雙納入企業(yè)管理的重點，又都與財務(wù)管理聯(lián)系重大，業(yè)財融合策略的拓展可從這兩個方面的結(jié)合入手，業(yè)財融合策略可同時為成本管理和投資管理的開展提供良好的基礎(chǔ)條件。

四、結(jié)語

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足當前企業(yè)的發(fā)展需求，為了滿足企業(yè)多元化、精細化的數(shù)據(jù)需求，業(yè)財融合策略已經(jīng)成為如今財務(wù)管理方式的重要改革方案。加強業(yè)財融合的過程中，可加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的交流、了解，可促進企業(yè)內(nèi)部專業(yè)團隊的融合建設(shè)，可將企業(yè)各項資源進行充分整合，有效的提升企業(yè)財務(wù)管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)各部門價值的最大化，進一步推動企業(yè)的發(fā)展。