李東菊

摘要：全面預算管理對商業(yè)銀行持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)股東價值最大化具有重要作用，商業(yè)銀行對其也給予了足夠重視，但從實際情況來看，商業(yè)銀行對全面預算管理依舊缺乏全面、系統(tǒng)的研究，特別是在預算編制的前瞻性及精細化、預算執(zhí)行分析、預算績效考評等環(huán)節(jié)存在較多問題，造成我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理效率較低。為改變這種情況，我們需要針對實際存在的問題，研究相應對策，不斷完善商業(yè)銀行全面預算管理體系，增強商業(yè)銀行核心競爭力。本文闡述了全面預算管理的特點和意義，研究了商業(yè)銀行全面預算管理存在的若干問題，提出了完善我國商業(yè)銀行全面預算管理的對策。

關鍵詞：商業(yè)銀行 預算管理 全面預算

一、商業(yè)銀行全面預算管理概述

預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制手段之一，可以通過精細化的資源管理和績效考核，幫助企業(yè)實現(xiàn)預期目標。《企業(yè)財務通則》第十一條規(guī)定：“企業(yè)應當建立財務預算管理制度，以現(xiàn)金流為核心，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產(chǎn)運營、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實施全面預算管理?！?/p>

（一）商業(yè)銀行全面預算管理的特點

1.商業(yè)銀行全面預算管理具有全面性。商業(yè)銀行全面預算管理的全面性可以體現(xiàn)為全方位、全過程、全員參與，其中“全方位”指全部經(jīng)濟活動均納入預算體系，預算編制包括業(yè)務預算、財務預算、資本預算以及風險預算等；“全過程”指預算管理活動從預算編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到銀行經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)；“全員參與”指預算精確到銀行每個部門，同時全體員工都應當重視和理解全面預算的相關編制工作，都能夠充分認識和理解全面預算管理工作的權威性和重要性。

2.商業(yè)銀行全面預算管理具有制度性。商業(yè)銀行全面預算管理的根本點是通過建立一整套完善的預算管理制度，全面規(guī)范商業(yè)銀行的預算編制、執(zhí)行、控制、考評、獎勵等各種活動，實現(xiàn)財務預算、資本預算和經(jīng)營預算的有效銜接，不斷提升銀行的管理水平和經(jīng)營效益，確保銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）商業(yè)銀行全面預算管理的意義

1.全面預算管理的實施有利于商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力的提高。全面預算管理的實施，既可以有效推動商業(yè)銀行既有資源的整合，減少資源錯配，形成發(fā)展合力，又可以通過精細化的管理手段，細化分解商業(yè)銀行的戰(zhàn)略任務，明確具體經(jīng)營單位的目標、責任、獎勵等，充分調(diào)動各經(jīng)營單位的積極性、主動性和創(chuàng)造性，保證預算的執(zhí)行和商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的合二為一，進一步提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.全面預算管理的實施有利于提升商業(yè)銀行盈利能力。通過實施全面預算管理，調(diào)整商業(yè)銀行收入結構，進一步發(fā)現(xiàn)和扶持自身經(jīng)營活動中的新型盈利業(yè)務，不斷提升新興業(yè)務的收入占比；同時在實施全面預算管理的基礎上，真正具體到各分支機構的責任范圍，增強商業(yè)銀行自身的盈利效果，擴大商業(yè)銀行的企業(yè)經(jīng)營效益。

3.全面預算管理的執(zhí)行能夠有效提升商業(yè)銀行業(yè)務管理的層次性、水平性。全面預算管理使商業(yè)銀行了解自己實際情況，通過全面預算管理，幫助其更好地規(guī)劃所有的經(jīng)濟活動細節(jié)，制定更全面、更完善的管理制度，把握機遇，爭取主動，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。

二、商業(yè)銀行全面預算管理中存在的問題

（一）定位不清晰

商業(yè)銀行對全面預算管理的重要性雖然有足夠的認識，但對其定位仍然不夠清晰和準確，銀行管理層僅視全面預算管理為提高銀行經(jīng)營管理水平的一項重要手段，未充分發(fā)揮全面預算管理對銀行戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)支持作用。此外，全面預算管理更多注重于財務預算，業(yè)務預算并未與財務預算實現(xiàn)良好銜接，由于財務預算對經(jīng)營的參與度較低，對資源的配置作用較弱，導致預算管理效果偏弱。

（二）預算編制缺乏前瞻性及靈活性

商業(yè)銀行缺乏根據(jù)市場動向?qū)崟r調(diào)整、滾動預測的能力，制定的年度目標并非根據(jù)市場規(guī)律和風險的科學分析，往往只是機械地在以往年度數(shù)據(jù)的基礎上做硬性增長的要求，這種經(jīng)營目標的設定既缺乏足夠科學性與合理性，也沒有為可能的市場風險留出足夠的冗余，因而很難抓住市場在趨勢性變化中出現(xiàn)的機會，也難以應對突發(fā)性的市場風險。

（三）預算編制精細化水平不夠

目前國內(nèi)商業(yè)銀行年度預算編制仍然較為粗放，無論是實行條塊結合預算管理的銀行、還是已經(jīng)建立責任預算管理體系矩陣化的銀行，其實際預算編制依舊多采用基數(shù)加增長的方式，即以上一年度的預算執(zhí)行情況為基數(shù)，再根據(jù)政策環(huán)境和自身經(jīng)營情況設定下一年度增長率，嚴格意義上的零基預算仍然較難做大。此外，在FTP計價（內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格）、費用分攤因子的確定、風險撥備的管理、經(jīng)濟資本計量的標準和配置方法、戰(zhàn)略目標與年度預算的銜接等方面也仍存在較大的改進余地，預算管理水平的提高仍有較大空間。

（四）預算管控力度不足

全面預算管理意味著對預算編制、執(zhí)行、控制、考評、獎勵全過程的監(jiān)控，能及時發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行持續(xù)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題并做出有效應對。實際工作中，財務會計部每月對預算執(zhí)行進度、預算指標完成率等情況進行匯總和分析后，會將執(zhí)行情況對相關的機構和部門進行專項預警，但由于缺少其他業(yè)務管理部門對各業(yè)務條線的聯(lián)動監(jiān)控，并不能跨越部門職責對其他業(yè)務條線下達指導或者改進意見，同時也因為沒有對預算差異的深入專題分析和相關記錄，則無法對以后年度預算編制起到參考的價值。全面預算管控力度不足，不管是對于管理層來說，還是預算執(zhí)行者來說，都是既不利于全面預算管理目標的貫徹實施，也不利于商業(yè)銀行通過全面預算管控和實施來實現(xiàn)長遠發(fā)展。

（五）預算戰(zhàn)略導向與考核評價功能難以有效銜接

為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略及既定預算目標，必須對各部門、各條線、分支行及員工進行績效考評，但由于實際考核中存在考核指標設置不夠合理、經(jīng)營與管理考核指標沖突、考核與費用分配掛鉤困難等問題，實際經(jīng)營管理中出現(xiàn)預算松弛及博弈的可能較大，從而影響商業(yè)銀行價值成長。另一方面，對考評的重視往往會強化總行對各部門和下屬分支行的控制，導致其更加關注短期目標，容易忽視商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（六）數(shù)據(jù)收集和匯總分析方式落后

商業(yè)銀行在收集和匯總分析預算數(shù)據(jù)的過程中，主要依賴Excel軟件進行，并沒有構建完善的預算管理信息系統(tǒng)。在銀行分支機構較少階段，應用Excel這種簡單的收集、處理數(shù)據(jù)的方式還能適應銀行發(fā)展的需要，但是隨著銀行分支機構的不斷擴張，單純應用Excel進行預算管理已經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)實需求。龐大數(shù)據(jù)、人工傳遞既不能保證效率和質(zhì)量，也不能保證信息的安全，缺乏統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺其弊端主要表現(xiàn)在管理效率低下、預算控制實施難度較大、預算調(diào)整難且不夠及時、預算分析滯后等。

三、完善我國商業(yè)銀行全面預算管理的改進措施

（一）制定明確的戰(zhàn)略管理目標

在商業(yè)銀行內(nèi)部建立全面預算管理的重要前提，則是必須從戰(zhàn)略高度出發(fā)，樹立預算意識。全面預算管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的手段和工具，以實現(xiàn)股東價值最大化為根本目的，同時兼顧管理者、普通員工等多方利益相關的短期和中長期利益，與資源配置、績效管理相結合，貫徹落實全行戰(zhàn)略目標。合理高效的戰(zhàn)略目標可以為預算管理工作的實施提供戰(zhàn)略性引導，在綜合平衡的基礎上，不僅促使商業(yè)銀行伴以最優(yōu)發(fā)展速度，合理解決發(fā)展質(zhì)量與發(fā)展速度的關系，而且確保短期發(fā)展方向與中長期發(fā)展目標保持一致。

（二）改進全面預算編制及調(diào)整方法

在預算目標確定前，需要綜合分析預算期宏觀市場環(huán)境，增加預算工作的前瞻性，同時把握金融政策導向和當?shù)赝瑯I(yè)發(fā)展情況，增強預算目標的柔和性。在預算執(zhí)行過程中，商業(yè)銀行需要堅持全面預算的剛性原則，以保證全面預算的執(zhí)行效力和預算控制的有效性，但當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，尤其是政策法規(guī)、外部環(huán)境、經(jīng)營條件等客觀因素發(fā)生預算編制時無法預見的重大變化，導致原預算無法執(zhí)行時，則需要對全面預算方案進行重新審查，改變原有的固定預算方式為滾動預算，同時預算調(diào)整應當按照重要性程度、項目類別、預算調(diào)整幅度等因素適當分權，實現(xiàn)集權調(diào)整與分權自主調(diào)整相結合，有效實現(xiàn)預算調(diào)整的及時性。

（三）實施多維度的全面預算編制

隨著內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境日新月異以及精細化管理理念的不斷升級，立體化多維度的預算管理方式已成為商業(yè)銀行內(nèi)部管理的發(fā)展趨勢。通過依托財務核算、內(nèi)部資金定價系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)等分析平臺，加強精細化管理，形成分支機構、業(yè)務板塊、產(chǎn)品、客戶等多維度的預算管理體系。

（四）強化全面預算執(zhí)行分析

強化全面預算執(zhí)行分析，是商業(yè)銀行實現(xiàn)精細化管理的重要手段。各預算歸口管理單位以及預算責任單位要圍繞預算項目展開監(jiān)控，突出重點，定期分析預算執(zhí)行情況，針對執(zhí)行差異較大的預算項目或其他異常情況提出改進建議和措施，形成預算執(zhí)行報告；同時加大對各個部門之間的信息傳遞和共享，實現(xiàn)內(nèi)部信息透明化，保證預算管理工作的全面開展。

（五）增強全面預算績效考評

建立并完善預算績效考評機制，是商業(yè)銀行落實全面預算管理，提高管理績效的重要舉措。一是實施全過程預算績效管理機制，對商業(yè)銀行支出績效實行以目標為導向，以評價為手段，注重結果應用的全過程預算管理活動，包括績效目標管理、績效運行監(jiān)控、績效評價管理和評價結果應用等。二是通過設置合理的考核指標及不同的考核權重，實現(xiàn)商業(yè)銀行整體績效、部門績效和個人績效的有機銜接，充分調(diào)動商業(yè)銀行各部門的工作積極性。三是實時動態(tài)考評，借助信息技術對考評發(fā)現(xiàn)的問題及時處理、及時反饋。四是通過績效考評，在保持預算剛性的情況下盡可能地優(yōu)化資源配置，達到“目標最優(yōu)、資源最多”的效果。

（六）構建完善的預算管理信息系統(tǒng)

隨著時代的發(fā)展，飛速發(fā)展的信息技術正給商業(yè)銀行實施全面預算管理帶來更多的便利和可能。在成本允許的情況下，商業(yè)銀行可以考慮引入新的預算管理工具，進一步提高預算執(zhí)行數(shù)據(jù)自動化處理能力，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時抓取，強化對預算的全過程管理，并以財務信息平臺為依托，實現(xiàn)對管理會計、財務報告和數(shù)據(jù)預測的一體化管理，確保預算全過程管理的有序運行。

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（作者供職于廣發(fā)銀行股份有限公司總行財會部）