梁牧

摘 要：世界經(jīng)濟(jì)格局的明朗化、相互協(xié)作統(tǒng)一市場的形成及層出不窮的新技術(shù)，為我國企業(yè)提供了發(fā)展契機(jī)。為了有效地應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體系變化，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，本文從六個方面提出了提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;管理能力;六策

企業(yè)的成長是一項(xiàng)長期的決定性行動，以不斷地適應(yīng)外部環(huán)境為標(biāo)準(zhǔn)。因此，業(yè)務(wù)增長是一個真正的動態(tài)過程。為了穩(wěn)定地發(fā)展，企業(yè)必須充分整合其可利用資源，采用更加合理的戰(zhàn)略，以及學(xué)習(xí)科學(xué)的架構(gòu)管理技能。在重大戰(zhàn)略變革時期，企業(yè)要快速重新定義其領(lǐng)導(dǎo)技能，這是一個重要方面。實(shí)際上，企業(yè)的生存和增長潛力是兩個不同的概念。在實(shí)施治理策略的第一階段，企業(yè)確實(shí)需要考慮各種機(jī)會，以保持其存在并推動業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。因此，面對當(dāng)今這個戰(zhàn)略變革時代，企業(yè)治理的力量實(shí)際上是戰(zhàn)略變革。通過一些調(diào)整，更多的研究人員可以滿足一組新企業(yè)的要求。

1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期制約企業(yè)知識管理能力提升的因素

1）企業(yè)在提升內(nèi)部知識型員工的內(nèi)隱性知識獲取能力方面存在問題。由于知識的性質(zhì)，企業(yè)高管很難有效地獲取員工的知識能力。業(yè)務(wù)知識可分為兩部分：顯性知識和隱性知識。對這些知識的正確了解對企業(yè)而言更為重要。隱性知識是與企業(yè)核心能力相關(guān)的基礎(chǔ)知識。它的獲取決定了一個企業(yè)是否具有一個完整的知識結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，該系統(tǒng)不同于其他企業(yè)，很難復(fù)制。在將隱性知識轉(zhuǎn)換為顯性知識的過程中，信息不透明性問題導(dǎo)致許多企業(yè)缺乏對基本競爭價值的實(shí)質(zhì)性知識，并阻礙了相關(guān)知識的轉(zhuǎn)化。因此明確的知識和技能尤為重要，以關(guān)鍵員工為例，企業(yè)的核心價值是關(guān)鍵員工的能力價值，這直接反映了通過主要員工隊(duì)伍和長期業(yè)務(wù)活動所傳遞的隱性知識。對狀態(tài)的了解很難判斷，也無法用書面文字和筆跡準(zhǔn)確地加以解釋，但是在塑造企業(yè)的核心競爭價值方面卻十分重要。對于企業(yè)，管理層希望擁骨干的員工可以通過通知其他員工并提高他們的知識和技能來提供相關(guān)知識的清晰知識。但是，個人員工會從最大利潤角度審查一些關(guān)鍵員工是否將短知識傳播給企業(yè)的其他員工。如果某些關(guān)鍵員工認(rèn)為自己對將與組織其他成員共享戰(zhàn)術(shù)知識的核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢構(gòu)成威脅，那么對于此類員工而言，共享知識價值并不是一個合理的選擇。更重要的是，員工缺乏有效的激勵手段來有效地共享戰(zhàn)術(shù)知識，共享簡明知識以及進(jìn)行重要的個人努力，從而阻礙了企業(yè)價值的持續(xù)增長。

2）企業(yè)人才缺乏充分的創(chuàng)業(yè)空間制約了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)知識價值轉(zhuǎn)化能力的提升。大多數(shù)由知識淵博的員工進(jìn)行決策的企業(yè)評估模型都是現(xiàn)有專業(yè)評估系統(tǒng)的一部分。結(jié)果一維專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)直接限制了組織人才的增長。為了有效提高知識淵博的員工的溝通價值，大多數(shù)企業(yè)通常使用知識管理流程來管理工作流程，具體分為知識構(gòu)建流程和知識豐富流程，這樣的培訓(xùn)絕對擊敗了精明的商人所創(chuàng)造的價值關(guān)鍵部分的知識。為此，企業(yè)應(yīng)該努力設(shè)計相關(guān)的系統(tǒng)，例如員工知識產(chǎn)權(quán)，以使知識淵博的員工能夠訪問其他業(yè)務(wù)。但是，這種系統(tǒng)的設(shè)計也極大地抑制了業(yè)務(wù)知識工作者的創(chuàng)造熱情。限制內(nèi)部知識工作者參加知識創(chuàng)建，但是這種人才管理模型會使他們的工作報酬降低，這與企業(yè)知識管理和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移不符。同時，這種類型的業(yè)務(wù)策略將知識的創(chuàng)造與理解概念的概念過程區(qū)分開來，使員工難以控制新知識的真實(shí)價值并難以快速有效地偏離價值創(chuàng)造過程，同時還會導(dǎo)致新舊知識系統(tǒng)難以進(jìn)行調(diào)整，最后結(jié)果就是企業(yè)很難利用低成本來保持長期的競爭優(yōu)勢。

2 提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力六策

1）通過健全內(nèi)部學(xué)習(xí)制度來增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部知識獲取能力。在知識經(jīng)濟(jì)學(xué)時代，企業(yè)董事和高管之間的界限變得模糊，知識管理和戰(zhàn)略管理成為企業(yè)治理的中心。與企業(yè)員工相關(guān)聯(lián)的個人知識是擁有大量業(yè)務(wù)組織系統(tǒng)的龐大勞動力。優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)設(shè)計有助于增強(qiáng)個人戰(zhàn)術(shù)性知識能力的獲取能，以發(fā)展為明確的目的，為貴企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移功能奠定基礎(chǔ)。新知識創(chuàng)造的新型綜合性人才，因此企業(yè)內(nèi)部知識的起點(diǎn)是員工的個人知識鞏固，知識運(yùn)動的終點(diǎn)是組織知識的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用。將知識轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)的過程結(jié)束了將個人知識轉(zhuǎn)移到組織的科學(xué)渠道的過程。整個知識體系的轉(zhuǎn)化過程是指通過個人現(xiàn)有知識轉(zhuǎn)化為組織知識。在更改業(yè)務(wù)知識的過程中，組織系統(tǒng)逐漸增強(qiáng)員工的個人工作知識，而組織的運(yùn)行機(jī)制（其確認(rèn)了組織的個人知識）則增強(qiáng)了企業(yè)文化的發(fā)展價值。

2）建立健全戰(zhàn)略管理制度體系?！皼]有規(guī)矩不成方圓。”建立管理體系是戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)，它最重要的作用是描述戰(zhàn)略管理的各個方面。值得關(guān)注的一點(diǎn)是它能夠描述工作范圍，工作要求，工作流程，工作項(xiàng)目并標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略計劃。在各個階段進(jìn)行評估工作，制定戰(zhàn)略管理策略，確保按照標(biāo)準(zhǔn)化法規(guī)進(jìn)行管理和運(yùn)作，并為戰(zhàn)略管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3）建立完善戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施機(jī)制。實(shí)施戰(zhàn)略計劃是為了理解戰(zhàn)略計劃作為業(yè)務(wù)發(fā)展指南的作用。企業(yè)需要建立和完善戰(zhàn)略計劃管理實(shí)施機(jī)制，改變宏觀考慮方向，改變商業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃，并制定年度計劃。建立微觀發(fā)展體系，明確中長期戰(zhàn)略的周期，擴(kuò)大季度計劃和年度計劃，最后有效實(shí)施戰(zhàn)略計劃。

4）持強(qiáng)化企業(yè)管理層對企業(yè)知識的認(rèn)知水平，有助于提高企業(yè)識別并吸收新知識的能力。企業(yè)知識管理過程中，企業(yè)知識的中級知識水平和高級知識水平直接決定著企業(yè)識別和吸收新知識的能力。高管必須專注于知識的收集和更新，建立新的學(xué)習(xí)理念，建立合適的工作環(huán)境以為員工提供終生培訓(xùn)，企業(yè)必須繼續(xù)吸收和傳播新知識，以幫助企業(yè)通過知識提高生產(chǎn)力。中層和高級管理人員應(yīng)著重于增強(qiáng)各級領(lǐng)導(dǎo)者的文化智慧，增強(qiáng)各級領(lǐng)導(dǎo)者對外部商業(yè)文化和成長的認(rèn)知能力，提高各級領(lǐng)導(dǎo)者的知識水平。敏感商業(yè)激勵制定者需要制定其他激勵措施，以使中高級管理人員了解并理解商業(yè)活動，并在企業(yè)能力范圍內(nèi)提供所學(xué)知識。在學(xué)習(xí)外部業(yè)務(wù)知識的過程中，各個業(yè)務(wù)級別的經(jīng)理都提高了他們的知識水平和知識學(xué)習(xí)技能。這是業(yè)務(wù)知識的自然積累結(jié)果，同時也促進(jìn)了業(yè)務(wù)知識管理過程的進(jìn)一步完善。

5）建立完善戰(zhàn)略型績效管理體系?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建一個具有設(shè)計，戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)的績效評估系統(tǒng)，以評估各種位置和任務(wù)的權(quán)重來判斷企業(yè)發(fā)展的情況，并創(chuàng)建績效戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)。只有確定了部分或全部評估，才能夠有效進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

6）企業(yè)應(yīng)當(dāng)開辟員工創(chuàng)業(yè)空間以增進(jìn)企業(yè)知識價值轉(zhuǎn)化能力。企業(yè)的持續(xù)增長潛力反映了企業(yè)如何通過不斷優(yōu)化其知識結(jié)構(gòu)來提高工作效率。在家族企業(yè)中創(chuàng)立長久有效的企業(yè)精神會讓內(nèi)部知識優(yōu)化過程變得更加科學(xué)、清晰，同時也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效途徑。為了有效地提高員工通過內(nèi)部企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)知識價值的能力，企業(yè)必須首先重視運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)有管理理念的效率，并精簡當(dāng)前的業(yè)務(wù)，并且有必要專注于業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。為此，企業(yè)需要更改其現(xiàn)有的決策流程，并建立與知識經(jīng)濟(jì)兼容的交互式?jīng)Q策模型。與傳統(tǒng)的相對穩(wěn)定的決策相比，經(jīng)濟(jì)知識時代讓決策環(huán)境發(fā)生了重大變化。局勢的定位不明確會導(dǎo)致決策失敗，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的基于金字塔的經(jīng)驗(yàn)決策方法缺少靈活性，很難在應(yīng)用于多變的當(dāng)代社會。因此，企業(yè)需要將知識淵博的員工引入決策系統(tǒng)，并增強(qiáng)當(dāng)前內(nèi)部決策系統(tǒng)的能力，以更有效地響應(yīng)復(fù)雜的進(jìn)化過程，并通過創(chuàng)建多維開放系統(tǒng)支持系統(tǒng)來決定戰(zhàn)略計劃。

3 結(jié)語

通過上述程序，企業(yè)最終構(gòu)建了多維戰(zhàn)略管理，多層次的目標(biāo)系統(tǒng)，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的評估和內(nèi)部自身情況的診斷，再加上現(xiàn)有流程和實(shí)施結(jié)果制定并實(shí)施新的戰(zhàn)略。此外，有必要建立一個動態(tài)的，系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，以產(chǎn)生，管理和社會效益為基礎(chǔ)，促進(jìn)業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定增長。

參考文獻(xiàn)

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