規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測

1.創(chuàng)建適當?shù)钠髽I(yè)文化和工作方式

77%的受訪者認為，規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測流程必須以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，由業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同推動，將整個企業(yè)面臨的風(fēng)險納入考量；46%的受訪者認為，本期預(yù)算編制的是政治上同意的數(shù)字，不符合真正的商業(yè)前景。

要想爭取到一個戰(zhàn)略角色，CFO需要在整個企業(yè)、特別是首席高管團隊占據(jù)一席之地，并具備能產(chǎn)生強大影響力的技能。CFO需要具有個人魅力和影響力，來領(lǐng)導(dǎo)或者至少促進整個企業(yè)的戰(zhàn)略或運營變革。令人高興的是，77%的受訪者認為，PBF應(yīng)當是一項覆蓋整個企業(yè)的流程，但這些受訪者主要來自財務(wù)部門。由此可見，還需要說服企業(yè)其他部門接納PBF流程。但是，這或許很難被其他部門所接受，因為企業(yè)往往根據(jù)預(yù)算完成情況，對高級管理人員進行豐厚獎勵。這一點在調(diào)查中也得到了印證，調(diào)查顯示，幾乎一半的受訪者認為預(yù)算只是“政治上同意的數(shù)字”。

那么CFO可以做些什么呢？目前，很多CFO認為，只有事先展示PBF轉(zhuǎn)型的價值，才能得到CEO和董事會的信任——但這需要頗多技巧。但如果CFO沒有做好準備，堅定不移地倡導(dǎo)更具啟發(fā)性的PBF綜合方法，他們將面臨被排擠出董事會規(guī)劃和戰(zhàn)略制定的風(fēng)險。這筆投資會帶來回報。

2.整合PBF流程，利用優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)

62%的受訪者認為，預(yù)算僅僅體現(xiàn)了“某個時點”的觀點，無法體現(xiàn)外部市場的發(fā)展變化；超過三分之一的受訪者所在企業(yè)仍未采用滾動式預(yù)測；超過三分之二的受訪者一致認為，五年內(nèi)，滾動式預(yù)測將取代傳統(tǒng)的預(yù)算編制過程。企業(yè)只有從數(shù)據(jù)中獲取最深刻洞見，方能成為今天的贏家：不可靠的數(shù)據(jù)是企業(yè)通過PBF流程執(zhí)行戰(zhàn)略面臨的一個障礙。45%的受訪者認為，數(shù)據(jù)質(zhì)量欠佳是有效且高效使用外部數(shù)據(jù)的單一最大障礙，這也凸顯了企業(yè)在數(shù)據(jù)質(zhì)量上面臨的諸多挑戰(zhàn)。

對于PBF來說，財務(wù)和企業(yè)其他部門間的協(xié)作勢在必行。很高興看到三分之二以上的受訪者一致統(tǒng)一這一觀點。對企業(yè)來說，PBF流程是一個少有的機會，有助各個部門共同思考市場戰(zhàn)略和處境、面臨的挑戰(zhàn)和機遇。因此，如果只有長期以來被視為記賬者的財務(wù)部門參與其中，其他部門對此漠不關(guān)心，那么就會錯失這一良機。所有業(yè)務(wù)部門每天或多或少都在進行規(guī)劃和預(yù)測。如果財務(wù)代替他們進行假設(shè)，很可能會犯錯，這或許也是卓越績效企業(yè)所不愿接受的。另一個錯失的投資機遇是，PBF流程中的共享服務(wù)中心、工具和流程。企業(yè)如果不想繼續(xù)錯過投資和失去價值，現(xiàn)在就應(yīng)該行動起來。

3.部署可規(guī)?；挠行Ъ夹g(shù)解決方案

有效的PBF應(yīng)當幫助企業(yè)上下執(zhí)行和貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)只有獲得運營或其他部門的同意，否則，財務(wù)部門將很難獲得必要洞見和視角，使PBF與整個企業(yè)的戰(zhàn)略和目標保持一致。77%的受訪者認為，PBF應(yīng)由運營和財務(wù)部門共同開展。但實踐中，很難相信大多數(shù)企業(yè)做到了這一點。我認為，普遍問題在于企業(yè)文化。不幸的是，積習(xí)難改。我希望隨著越來越多企業(yè)開始采用新的創(chuàng)新規(guī)劃解決方案，CFO將認識到“文化整合”是成功實施PBF流程的秘訣所在。

績效報告

1.打造合適的數(shù)據(jù)和治理基礎(chǔ)

避免績效報告水平起伏不定，即便是最成功的企業(yè)，也在努力獲取決策所需的基本信息?，F(xiàn)實中，信息不一致問題到底有多嚴重？本次調(diào)查中，多數(shù)受訪者都認為，自身企業(yè)非常善于根據(jù)一套通用的績效指標來報告企業(yè)各方面的表現(xiàn)。

但是，這和我日?？吹降那闆r并不一致。事實上，即使是英國最富聲譽的一些企業(yè)，以及那些大手筆投資打造財務(wù)團隊和技術(shù)的機構(gòu)，往往也無法提供準確的銷售或庫存報告。就連“利潤”或“開支”等最基本的指標，企業(yè)都未能作出統(tǒng)一定義。

很多企業(yè)不明白推動其績效的真正因素。缺乏了這一關(guān)鍵信息，他們就無法為戰(zhàn)略決策提供支持。發(fā)現(xiàn)，全球一些最富進取精神的財務(wù)部門往往會基于外部市場來衡量自身績效。他們認為，成功的標志不只是內(nèi)部績效指標較去年有所改善，而必須結(jié)合外部因素來加以分析——如市場增長和競爭對手的成果等，不一而足。

2.構(gòu)建合理交付模式以取得成功

保留下來的財務(wù)部門如果對離岸生成的數(shù)字或壟斷型共享服務(wù)中心（SSC）或卓越中心（CoE）缺乏信心，那么很可能重新計算和處理數(shù)據(jù)。這種低效會導(dǎo)致財務(wù)部門結(jié)構(gòu)不合理，無法有效交付績效報告。超過半數(shù)的調(diào)查受訪者都表示，企業(yè)在財務(wù)部門以外存在著一定程度的重復(fù)報告情況。

越來越多的企業(yè)或許已將交易型財務(wù)活動進行外包，但我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)外包績效報告的情形仍非常少見。只有4%的受訪者表示他們在使用外包服務(wù)提供商，而非本地/業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門，或是內(nèi)部的共享服務(wù)中心/卓越中心。

3.賦權(quán)財務(wù)專業(yè)人員，促使其與業(yè)務(wù)部門有效協(xié)作

財務(wù)部門必須向前邁進，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴：財務(wù)團隊必須確保其全面參與業(yè)務(wù)決策，由此提高自身能力。同樣，企業(yè)也需要更多地了解財務(wù)部門的能力，以及他們?nèi)绾螢闃I(yè)務(wù)決策提供深入的洞見與建議。因此，雙方協(xié)作能夠提高財務(wù)部門的威信，同時也是企業(yè)決策方式的重大變革。在賦權(quán)財務(wù)人員、促使其與業(yè)務(wù)部門有效協(xié)作的努力方面，對業(yè)務(wù)缺乏了解是最根本的問題所在，這也是財務(wù)部門某種程度上仍被視為“數(shù)據(jù)守護者”的另一項原因。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這已成為很多企業(yè)的重點投資領(lǐng)域。超過72%的受訪企業(yè)均在投資于使用特定的績效報告工具；但是，其中近三分之二都表示，這些工作并未帶來預(yù)期的收益。

盈利水平與成本分析

1.加強分析的質(zhì)量與深度

85%的受訪者表示，其所在企業(yè)正采用成本和盈利水平分析。了解客戶，認識到客戶對于企業(yè)的價值所在，并且熟知如何加強企業(yè)與客戶間的互動：即便在當前客戶至上的時代，我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中心論依然是許多企業(yè)的主導(dǎo)思想，且這一局面難以轉(zhuǎn)變。通過產(chǎn)品組合來分析企業(yè)績效，這一點固然重要。但是，如果不能在績效分析與客戶基礎(chǔ)之間建立關(guān)聯(lián)，企業(yè)還能否利用充足的信息，做出有關(guān)產(chǎn)品合理化和業(yè)務(wù)增長投資的明智決策？盡管通過客戶分析來審視財務(wù)績效的能力非常重要——但是，我們的調(diào)查顯示，真正進行過成本分析和利潤分析的企業(yè)分別僅占38%、45%。相比之下，71%的受訪企業(yè)表示，他們已具備按產(chǎn)品分析績效的能力，由此我們發(fā)現(xiàn)，財務(wù)分析很可能與“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)需求不相一致。

2.設(shè)計、構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，提高分析效率

根據(jù)企業(yè)規(guī)劃周期，每個年度/季度、歷經(jīng)每個重大事件都進行一次全面分析，一般就足夠了。不過，調(diào)查結(jié)果表明，近40%的企業(yè)每個月都會進行一次詳細分析。過于頻繁刷新分析模式可能會破壞價值，原因在于，數(shù)據(jù)資源會把關(guān)注點從洞察力分析和決策支持轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)整合，而且分析過程將更關(guān)注環(huán)比變化，而非關(guān)鍵的戰(zhàn)略信息。相比對盈利水平和成本分析進行全面更新，企業(yè)應(yīng)當采用的更恰當方法是：經(jīng)常尋找關(guān)鍵的驅(qū)動因素/指標，由此實現(xiàn)預(yù)期的績效改進（通過價值驅(qū)動因素分析來明確），并且每月通過這些關(guān)鍵績效指標跟蹤企業(yè)績效。

3.優(yōu)化工作組織模式

將盈利水平和成本分析的核心工作轉(zhuǎn)移至卓越中心，由此形成三大機遇：

1. 流程優(yōu)化

2. 明確業(yè)務(wù)責(zé)任

3. 財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的更有效合作

利用卓越中心，企業(yè)可以在整體范圍內(nèi)實現(xiàn)通用流程的優(yōu)化、加強控制力，并且充分利用各項專業(yè)知識和技術(shù)投資。