蔣 玉，周細波

（海南大學(xué)馬克思主義學(xué)院，海口 570228）

組織不是自然的“原生物”，而是人為建構(gòu)的產(chǎn)物。組織超越了個體生命的有限性，已成為人類最為主要的存在方式與發(fā)展形態(tài)。組織在給人類帶來驚喜的同時，越來越頻繁地給人類社會帶來各種難題甚至災(zāi)難，日益惡化的組織倫理危機倒逼著倫理學(xué)者拓展倫理研究視域，把長期逃逸于道德歸責(zé)之外的組織實體拉回到倫理批判的視野中?！捌髽I(yè)組織倫理能力”就是直面組織倫理危機，力圖提供解決之道的思想嘗試?！捌髽I(yè)組織倫理能力”這一新視角實則是從不同的維度、不同的層次，關(guān)心著眾人所關(guān)心的同一個問題，即轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的道德建設(shè)，只是視野與敘事的重點不同而已。

一、企業(yè)組織倫理能力的實踐品質(zhì)

企業(yè)組織倫理能力是指組織在制定倫理規(guī)范、處理倫理關(guān)系、把握倫理實踐時，做出合乎善的評判和選擇,并付諸行動的能力，主要包括組織道德認知能力、道德選擇能力、倫理資源的整合能力、倫理決策能力、倫理執(zhí)行能力，倫理反省能力、倫理適應(yīng)能力和倫理創(chuàng)造能力等。簡言之，組織倫理能力超越了道德理念的純粹內(nèi)在性，是組織道德感受能力與道德實踐能力的統(tǒng)一。企業(yè)組織倫理能力在反復(fù)的道德實踐中形成，作為一種內(nèi)化了的品質(zhì)，組織倫理能力又反過來影響組織道德實踐。組織倫理能力的實踐性就在“力”的作用與反作用中得以彰顯。倫理學(xué)是以實踐理性的方式對世界的把握。雖然倫理學(xué)史上各種倫理流派分流異趣，各種道德學(xué)說間充滿論爭，但在倫理學(xué)的實踐性上卻可以達成一致。組織倫理能力分享了倫理學(xué)的實踐精神，是以踐履意向為特征的理性能力。組織倫理能力的實踐性、主動性、創(chuàng)造性和堅韌性滿足了倫理對組織的行為實踐要求。因此，組織倫理能力是組織進行道德活動以實現(xiàn)道德目的的主體條件和有效方式，是推動組織成長為“善”組織的積極力量。

企業(yè)組織倫理能力的實踐性可以促進自主自律的道德活動在組織中的有效開展，從而有效地應(yīng)對組織道德危機。在高度組織化的現(xiàn)代社會，道德主體的界定、道德責(zé)任的歸屬仍沿襲傳統(tǒng)社會以個體德性為考量中心、以個體自然的道德心理機制為著力點的傳統(tǒng)思維范式。這種認知范式的邏輯結(jié)果會忽略了組織作為“整個個體”所應(yīng)承擔(dān)的道德責(zé)任，甚至把組織視為天然的倫理實體。既缺乏外在的道德批判又缺乏內(nèi)在的道德反思，組織道德責(zé)任意識的集體缺場及不道德行為的頻頻發(fā)生就“勢在必然”了?！敖M織這一集體性道德活動主體在當今中國倫理世界及其倫理關(guān)系的現(xiàn)實構(gòu)建中已經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位，但現(xiàn)實中組織的倫理‘在場’與傳統(tǒng)道德哲學(xué)理論及其實踐中組織的倫理‘缺場’處于相對緊張之中，造成了組織的倫理尷尬?！盵1]以個體為道德責(zé)任主體的傳統(tǒng)倫理思維范式與高度組織化的社會形態(tài)間的矛盾加劇了組織倫理理論供給稀缺性和實踐需求的無限性之間的不平衡，激化了組織倫理危機。面對組織道德意識缺失、組織道德責(zé)任“漂移”、組織道德冷漠、組織道德盲視、組織道德取向的迷失、組織倫理的低效與失靈、組織的倫理規(guī)范沖突及組織不道德行為等組織道德危機，我們必須轉(zhuǎn)變道德哲學(xué)范式，“從原子式的探討”轉(zhuǎn)向“從實體出發(fā)”，建構(gòu)組織倫理的價值生態(tài)，培育具有實踐品質(zhì)的組織倫理能力，從理論和現(xiàn)實層面尋求組織倫理危機的最終解決。

二、企業(yè)組織倫理能力建構(gòu)的內(nèi)生性要素

企業(yè)組織倫理能力的建構(gòu)是一個在特定社會歷史條件下進行的企業(yè)組織倫理能力各方面綜合發(fā)展的過程，在這一過程中，分別有相關(guān)的外部因素和內(nèi)生性要素對之產(chǎn)生復(fù)雜的影響，而企業(yè)組織倫理能力也在這種影響下通過不懈的組織倫理實踐不斷得以拓展和完善，從而最終形成組織道德人格。所謂內(nèi)生性因素，是指由組織自身的屬性和組織的領(lǐng)導(dǎo)者的特性所決定的足以對企業(yè)組織倫理能力的形成和發(fā)展產(chǎn)生重大影響的那些因素。這些因素盡管依賴于組織成員的個體道德能力而發(fā)生作用，但在組織情境中，它們既會為個體道德能力提供發(fā)揮作用的取向、空間，同時也會對個體的道德能力構(gòu)成一定的限制。在一定意義上，不是組織成員個體的道德能力決定著組織倫理運行和組織的倫理反思，而正是這些內(nèi)生性因素起著決定性作用。

第一，組織道德理性的邊界與組織道德理想。在倫理思想史上，對理性與情感的各執(zhí)一端式的強調(diào)固然可能會形成學(xué)說之爭，但理性與情感對于道德的重要性卻是不言而喻的。而當我們對個體與組織的道德行為進行比較時會發(fā)現(xiàn)，對于個體或許可以更強調(diào)情感，但對于組織來說，理性卻更為重要。在組織情境中，組織目標往往被認為是既定的，且因組織的形成背景、組織的性質(zhì)與宗旨等而各異，理性往往不再對其目標進行反思，而更多地關(guān)注著手段與目的之間是否能夠協(xié)調(diào)一致，也即，組織的目標能否通過合乎組織所需要的道德價值取向的行為得以達成。實際上，不僅組織對自身的合道德性缺乏清晰的認識，而且會以組織的目標限制組織成員的個體道德取向及行為，使個體道德取向發(fā)生變異，道德人格發(fā)生分裂。為此，必須為組織確定一個既與其目標相適應(yīng)又合乎一般道德原則的道德理性的邊界，由此重建組織的道德理性。

第二，組織價值觀、組織目標與組織倫理的核心精神。在一定意義上，組織是人們實現(xiàn)目標的工具，組織內(nèi)各成員個體在組織中擁有自己的目標，但同時，組織作為獨立的有機體，則有其獨立于個體之外的組織目標。組織目標是組織努力爭取達到和所期望的未來狀態(tài)，是組織開展活動的依據(jù)和動力，代表著一個組織的未來發(fā)展方向。因此，它既是組織的靈魂，是確定組織活動路線的基礎(chǔ)，也是衡量組織的效率或效益的重要標準。然而，在目標的背后，則是組織的價值理念或價值觀。組織價值觀是組織在其追求目標實現(xiàn)的過程中所推崇的基本信念和利益取向。以“倫理道德”為內(nèi)核的組織價值觀體系應(yīng)包括人權(quán)觀念、義利統(tǒng)一觀念、誠信為本觀念、社會責(zé)任觀念、可持續(xù)發(fā)展觀念等。

在組織目標的合道德性問題上，“注重人的因素，或人道主義是近年來出現(xiàn)的一種新趨勢?！睋Q言之，人道主義標準已經(jīng)受到了一定程度的關(guān)注。值得注意的是，這種人道主義標準主要體現(xiàn)為內(nèi)向性方面，即“管理者認真對待作為個人的組織成員，并承認他們的特殊需求與愿望”[2]。而組織倫理則要求這種人道關(guān)注必須擴展到組織外部，這也是組織價值觀的應(yīng)然取向。

第三，組織內(nèi)個體的道德主體性與組織倫理共同體的博弈與均衡。以往的社會倫理關(guān)注的領(lǐng)域里，主要的內(nèi)容是社會與個人的緊張關(guān)系，如肯尼斯·阿羅所說：“它們各自的要求在社會沖突的競技場和個人的良心中相互競爭?！盵3]然而，在社會的組織化趨勢之下，每一道德主體成了組織的一員，它們由組織人格所限制，會表現(xiàn)出一定程度的主體性人格的喪失。由此，組織共同體與成員個體之間不僅在一開始就存在著權(quán)力上、利益上的緊張關(guān)系，并處于博弈生存的狀態(tài)之中，在道德上也體現(xiàn)出相同的樣態(tài)。一方面，組織倫理必須依靠每位成員的道德主體性和道德自覺；另一方面，個體的道德主體性一旦出現(xiàn)與組織的核心目標不一致的取向，便可能出現(xiàn)對個體道德主體性的壓制。庫珀從現(xiàn)代主義角視角進一步分析了組織壓制個體道德主體性的深層根源。在庫珀看來，組織的存在不僅會使人們的獨立思考、行為的能力受到壓制，組織中個體的“道德自信”也會遭到“現(xiàn)代主義本身所帶來的文化的不確定性的危害”[4]。

然而，組織中的個體的道德主體性畢竟只能是一種“個人不擔(dān)心就業(yè)、晉升而自主行使道德判斷與行為的能力”[5]，而個體對組織的從屬性或依賴性卻又意味著“擔(dān)心”并非多余，所以，在《組織中的人》（The Organization Man，1965）一書中，小威廉姆·H.懷特（Jr.William H.Whyte）盡管對于吸收個人進入組織制度中并用組織的集體決策目標和價值觀代替?zhèn)€人的倫理自主性這種做法持悲觀態(tài)度，但他也承認，人們還沒有找到一種方法能使人們逃離組織社會。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者的道德素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)過程的合道德性。組織的領(lǐng)導(dǎo)者在組織的倫理管理中充當倡導(dǎo)者、實踐者和教育者的角色。領(lǐng)導(dǎo)者對于提高組織的倫理水平起著關(guān)鍵作用，他們必須有高尚的個人品質(zhì)，以實際行動來有效地證明所確定的倫理準則，這樣才能對下屬和員工起到道德示范作用。如果組織領(lǐng)導(dǎo)者在倫理道德問題上不能身先士卒，必然導(dǎo)致整個組織的道德滑坡。此外，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力也是促進倫理能力增長的重要因素。由于組織的成員對組織的領(lǐng)導(dǎo)者并不存在也不需要像對政治領(lǐng)袖或宗教領(lǐng)袖那樣的追隨，當然，魅力并不像早期的研究者那樣僅僅是穩(wěn)定的、內(nèi)在的、個性化的，而且是獲得性的，也即可以在實踐中通過訓(xùn)練和強化促進領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。

三、企業(yè)組織倫理能力內(nèi)源性發(fā)展的實現(xiàn)路徑

在一個組織內(nèi)部，組織倫理發(fā)展一般經(jīng)過三個階段：其一，倫理“即興”階段。組織倫理建立在領(lǐng)導(dǎo)者個體德性上，領(lǐng)導(dǎo)者以自己感覺善惡的非系統(tǒng)方式做出倫理決策，倫理判斷帶有顯著的情感特征。其二，倫理制度化階段。組織成員共享倫理決策理念，組織的倫理決策不僅公正合法，而且關(guān)注其他利益相關(guān)者的權(quán)益，倫理決策趨于理性。其三，倫理復(fù)興階段。組織的習(xí)俗與傳統(tǒng)不再認為是不可改變的，組織成員自覺廣泛參與倫理決策的制定，個體與組織間的“倫理縫隙”，即是否相互支持被認為是一個問題而不是結(jié)果。這三個階段，實際上也是企業(yè)組織倫理能力發(fā)展的基本進程。企業(yè)組織倫理能力的發(fā)展在本質(zhì)上應(yīng)該是一個內(nèi)源性發(fā)展的過程，它主要通過下述三條路徑得以實現(xiàn)。

第一，組織倫理自省的制度化。自省不僅是個體道德修養(yǎng)的基本途徑，也是企業(yè)組織倫理能力提升的必經(jīng)之路。它不僅意味著組織及其成員不斷地反省組織行為的合道德性，還意味著不斷地對企業(yè)組織倫理能力運作過程中的細節(jié)性問題進行倫理拷問。在組織的相關(guān)活動中，值得通過自省以汲取教訓(xùn)、修正行為的問題實際上普遍地存在著。此類情況諸如，管理者為了組織目標的違法或悖德行為。當一貫擁有道德威望者做出不道德行為時，我們往往對之缺乏警惕，更難反對，甚至不由自主地放棄了質(zhì)疑的權(quán)力，以致習(xí)慣于接受這種行為。組織行為亦如是，尤其是一個組織本身既具有較濃倫理色彩的組織，其行為往往不被質(zhì)疑，以致被視為當然的善。因此，這種組織更應(yīng)對自身行為保持足夠的倫理敏感性、警惕性和自我壓力。在我國，希望工程為獲得煙草行業(yè)捐資而為之做廣告宣傳，高校橫向項目不顧科學(xué)規(guī)律做出委托人所期望的研究結(jié)論，政府對商品房價格的放任甚至放縱政策，住房拆遷中政府、開發(fā)商作為主體的組織利益及其結(jié)果，都是組織自省之必要性的極好例證。

第二，組織倫理資源的開發(fā)與利用。組織倫理資源既包括人的因素，包括制度、文化等因素，這些應(yīng)當是人們通常已經(jīng)關(guān)注并予以重視的。在筆者看來，組織中還存在著精神層面的潛在的倫理資源，而其中最重要的莫過于對組織的信任和組織與成員間的心理契約。

眾所周知，所有關(guān)于企業(yè)組織的研究都意在維持組織的存續(xù)，促進組織的發(fā)展，而非促進組織的解體或重構(gòu)。因此，組織天然地富含著集體主義信念，甚至可以說浸透著集體主義精神。組織研究從來就不能是個人主義取向的。然而，組織應(yīng)該維持的是怎樣的集體呢？或者，應(yīng)當倡導(dǎo)的、堅持并踐行的是怎樣的集體主義信念，又應(yīng)該怎樣去維護集體呢？它需要組織成員對組織自身具有特殊的信任。在組織與社會之間，信任作為社會體系中的一個重要的潤滑劑，而且它是極富效率的。組織成員對組織的信任同樣是極富效率的，而這種信任一方面依靠的是組織對成員的利益關(guān)懷，另一方面則需依靠組織與其成員之間的心理契約。

第三，組織變革、組織倫理創(chuàng)新與組織道德人格的生成。企業(yè)組織為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，往往主動地進行變革，這也被稱為“組織發(fā)展”。在這個變革過程中，個體的變革是基礎(chǔ)性的，在此基礎(chǔ)上的組織發(fā)展則是有計劃地在整個組織層面上為提高組織有效性、合理性而進行的干預(yù)過程。這種干預(yù)的具體方式可以包括“教育和訓(xùn)練活動”“團隊建設(shè)活動”“群體間活動”“診斷活動”“技術(shù)結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)性活動”“過程咨詢活動”“第三方和平活動”“教練和咨詢活動”“計劃和制訂目標活動”“策略計劃活動”以及“行為的干預(yù)”等等。組織變革的核心是組織文化的變革，組織變革最根本的是在組織結(jié)構(gòu)、組織程序和管理風(fēng)格上的變革，將它們推到新文化的變革方向上。企業(yè)組織文化的變革總的來說只能是自上而下的，因為只有高層管理者才有改變價值觀與組織深層結(jié)構(gòu)的權(quán)力。不過，將新的成員引入組織，由他們帶來組織變革所需要的新價值觀和行為，同時將那些不愿意接受變革的人調(diào)離，對變革的過程也會有很大幫助，甚至加速變革的過程。這種價值觀的變革，實際上已經(jīng)在客觀上成為一個企業(yè)組織倫理創(chuàng)新過程。