隨著我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，從重規(guī)模發(fā)展向高質量發(fā)展轉型，預算管理的內涵與外延也會發(fā)生深刻變化，因此，我們只有不斷創(chuàng)新預算管理體系，建立以“預算目標、資源配置和業(yè)績考核” 為一體的管理體系，激發(fā)企業(yè)的內生動力和活力，才能適應瞬息萬變的市場，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一、 全面預算管理的意義

(一) 促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)為了追求價值最大值，通過編制經營計劃來確定年度預算目標，通過資源配置、過程控制、預算分析、業(yè)績考核引導企業(yè)各部門實現(xiàn)戰(zhàn)略方向上的統(tǒng)一；通過全面預算有效地評估和預測企業(yè)經營風險，使企業(yè)在經營管理過程中有效防控風險，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。

(二) 優(yōu)化配置企業(yè)內部資源。作為企業(yè)資源分配和調度的全面預算管理，可以將企業(yè)的長期經營計劃進行細化，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解。全面預算在各部門的目標完成情況的數(shù)據、資源利用效率、需求的數(shù)據上合理的分配資源，最大化的利用資源，盡量降低企業(yè)的成本。

(三) 有利平衡企業(yè)內外部關系。通過全面預算的展開，一方面可以加強企業(yè)與客戶、供應商及股東的相互溝通，提前做好相關工作的部署安排，促進企業(yè)與外部利益相關方的協(xié)調發(fā)展。另一方面在企業(yè)內部增進上下級的交流和溝通，員工可以參與預算編制，上級領導通過預算了解員工的需求，能有效地增進員工和領導間的感情，提高員工的積極參與性。

二、 全面預算管理在經營管理中出現(xiàn)的主要問題

(一) 預算管理的組織體系不健全，與基礎環(huán)境匹配性差，難以發(fā)揮預算的戰(zhàn)略導向作用。

沒有成立專門的預算管理委員會和預算管理委員會辦公室，而是由財務人員兼任預算管理人員，預算權威性不夠或預算組織機構形同虛設，未起到應有統(tǒng)領和組織管理作用。

戰(zhàn)略目標過于宏觀脫離實際，預算目標未能有效承接，預算信息系統(tǒng)未貫穿整個價值鏈，預算管理思想淡漠，業(yè)務部門也無相應的業(yè)務計劃，總認為預算就是財務部門的事情，這些都難以發(fā)揮其戰(zhàn)略導向作用。

(二) 不編制預算或預算過粗，適應性差，管理深度不夠，難以建立以業(yè)務為先導，以財務為協(xié)同的科學管理體系。

有些企業(yè)確定預算目標后，各經營單元未層層分解預算或編制過于簡單，流于形式可操作性差，管理效果大打折扣，使企業(yè)日常經營管理處于預算失控狀態(tài)，根本沒有辦法控制和監(jiān)督；有些企業(yè)的預算目標不能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，只關注短期收益缺乏長遠規(guī)劃，或者經營目標刻意制定過低，容易實現(xiàn)，或者經營目標制定過高，根本沒有辦法實現(xiàn)；過于強調預算的剛性，缺乏科學測算依據。

(三) 績效考核辦法針對性不強，部分還顯失公平，未起到激勵或約束作用。

有些企業(yè)的經營范圍較廣，主要業(yè)務存在市場經營環(huán)境、運營模式、資源配置、能力要求、管理難易等可能都有明顯的差異，而采取“一刀切”制定的績效考核辦法沒有體現(xiàn)業(yè)務的差異性，難以有效發(fā)揮正向激勵和負向懲罰的作用。

(四) 資源配置導向性不明，經常與預算脫節(jié)，配置不合理，難以保障預算目標的實現(xiàn)。

資源配置缺乏戰(zhàn)略性，未體現(xiàn)向有價值、符合戰(zhàn)略方向的業(yè)務傾斜，使用效率低下，未體現(xiàn)成本與效益原則，造成人、財、物等資源的浪費，難以適應企業(yè)高質量發(fā)展要求。

三、 構建三位一體的全面預算管理體系

經濟發(fā)展已經進入新常態(tài)，企業(yè)發(fā)展從重規(guī)模增長向高質量發(fā)展轉型，因此對企業(yè)經營管理的精細化管理和體系化要求日益提升?！?三位一體”就是將預算目標、資源配置和業(yè)績考核系統(tǒng)設計、同步構建，目的是形成以經營計劃承接戰(zhàn)略規(guī)劃，以預算目標落實經營計劃，以資源配置保障預算目標，以業(yè)績考核驅動經營計劃的閉環(huán)管理機制。

(一) 完善預算管理內部條件，建立預算指標體系，夯實業(yè)績評價基礎。

1. 建立完善的組織架構，統(tǒng)領全方位、全過程、全員參與的預算管理工作。

企業(yè)在預算管理中應設置預算管理委員會、預算管理辦公室和預算管理責任部門等組織機構，組織事前、事中、事后的預算管理工作，促進各層經營單元的預算分解及執(zhí)行。其主要職責是組織有關部門或聘請有關專家進行財務預測，確定和審議預算目標、編制方法、編制程序、資源配置方案等內容，協(xié)調和解決預算編制過程中的矛盾，檢查、監(jiān)督和分析預算執(zhí)行情況，提出改進建議，審定年度決算并提出考核獎懲意見等。

2. 構建以價值管理為導向的預算指標體系。

堅持“黨建統(tǒng)領、穩(wěn)中求進、高質量發(fā)展”的總路線，以“有利潤的增長、有利潤的收入和有現(xiàn)金的利潤”作為確定預算目標的基本原則，重點體現(xiàn)在效益和現(xiàn)金流方面，爭取實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在建立管控指標體系過程中，首先，指標體系要注重長期利益與短期利益、外部關系與內部關系的平衡，即要與戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算目標、資源配置和業(yè)績考核相掛鉤；其次，指標體系的構建是要體現(xiàn)年度工作會的精神和年度重點工作計劃的要求，形成完善的指標體系；最后，對關鍵指標設置分段式的預算目標，如：以現(xiàn)金利潤不同增長率設置P0-P4不同檔次的認購目標，鼓勵預算責任單位積極進行認購，具體指標要側重于經營類、管理類指標。

3. 建立內置預算管理的項目管理信息系統(tǒng)。

為提高預算執(zhí)行剛性，杜絕預算分解與實際執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象，加強預算過程管控，公司應在合同審批、項目立項、項目收入及成本確認、費用報銷、預算調整、經營分析等全過程嵌入預算管理功能，固化各項預算要素，促進項目預算控制自動化。

(二) 提升資源配置精確化、科學化水平

1. 資源要與預算目標同步配置。資源可以包括人工類、資金類、費用類、投資類等項目，建立與分段式預算目標相匹配的配置模型。對于認購P0-P4現(xiàn)金利潤的公司，要采取高認高完成配置最高、低認低完成配置最低的配置原則，進行分項資源配置。

2. 資源配置要向效益好、發(fā)展快的業(yè)務傾斜。對于發(fā)展快、前景好的增量業(yè)務要加大投入資源，對效益好、發(fā)展穩(wěn)的存量業(yè)務要重點投入資源，對需要孵化的業(yè)務投入專項資源促進其發(fā)展。

3. 資源配置要體現(xiàn)市場發(fā)展導向。以市場化力量推動變革創(chuàng)新，資源配置以“資源配置市場化，資源使用最優(yōu)化，資源管理科學化”為原則，由“要資源”向“掙資源”轉變，促進產品結構調整和優(yōu)化。

(三) 發(fā)揮業(yè)績考核的賦能作用

1. 建立“質量、效益、現(xiàn)金流”為核心的業(yè)績考核體系。重點設置經營指標和管理指標進行業(yè)績考核，其中：經營指標可包括現(xiàn)金利潤、業(yè)務收入、資金存量(或自由現(xiàn)金流)、應收賬款占收比、毛利率、凈利率等指標，管理指標可包括黨風廉政建設、投標管理、采購管理、品質管理、預算均衡性管控、財務信息質量、資金管理、稅務管理、人力資源方面的管理、安全管理、信息化建設等指標。經營指標有權重分和加減分，而管理指標一般不設權重分，但有加減分。每個企業(yè)都可根據行業(yè)特點、產品生命周期、經營情況、管理重點等確定相應的KCI指標及權重分等。

2. 采取過程考核為主，結果考核為輔的業(yè)績考核模式。業(yè)績考核頻次上既要有月度或季度的過程考核，也要有年末的結果考核。在業(yè)務收入、凈利潤、自由現(xiàn)金流等重要指標可設置月度完成率考核指標，以便加強過程管控，促進預算完成進度更加均衡。

3. 建立效益提升的責任傳導機制，充分激發(fā)各級經營單元創(chuàng)造效益的活力。鼓勵各級經營單元大膽探索，把責任傳遞下去，讓每一個單元、每一個崗位的貢獻與企業(yè)的效益掛鉤，且貢獻可量化、可評價、可考核，真正通過每個人貢獻的增加來帶動整體效益的提高。各級單位要層層建立、落實收入預算與份額相關聯(lián)的考核校正機制，更加關注市場，變“經營指標”為“經營市場”。

4. 建立市場化的激勵機制，從薪酬體系設計、績效結果應用和職業(yè)發(fā)展等方面加大激勵力度，全方位調動各級經營單元積極性。科學、合理的考核指標體系引導各級經營單元聚焦規(guī)模發(fā)展和效益提升考核分配權等，將市場化的機制延伸到企業(yè)經營的各個領域，優(yōu)化基層經營單元的薪酬激勵，根據責任目標建立階梯式激勵體系，做到上不封頂，有效激發(fā)活力，提升企業(yè)效益。

5. 完善績效考核問責制倡導誠信經營，建立、實施虛假經營業(yè)績問責機制，對虛假經營業(yè)績開展層層問責；強化業(yè)績考核結果運用，對連續(xù)兩年考核排名靠后的經營單元進行問責。

四、 “三位一體”管理體系實踐效果

X公司通過不斷創(chuàng)新和完善，形成了較為完整的“三位一體”全面預算管理體系，實踐效果明顯，在經營過程中發(fā)揮了其杠桿效應，促進了公司經營業(yè)績和提升了市場競爭力。2017年末X公司主要經營指標均在集團前列，收入規(guī)模、股東效益、員工效益均較2012年實現(xiàn)了翻番的目標，業(yè)務結構更優(yōu)，經營模式更佳。

五、 結語

綜上所述，企業(yè)要按照市場化要求，持續(xù)健全“預算管理、資源配置、業(yè)績考核”三位一體的閉環(huán)預算管理體系，充分發(fā)揮財務部門的價值引領作用，實現(xiàn)以市場化力量推動變革創(chuàng)新，向市場要收入、向管理要效益，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、高質量發(fā)展。

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