李同崎

摘要：經濟發(fā)展和社會進步，極大地促進了基層金融機構的發(fā)展，而戰(zhàn)略績效管理的出現(xiàn)，也對基層金融機構的生存與發(fā)展產生了極其深遠的影響，已經得到了基層金融機構內部的高度重視與關注。通過戰(zhàn)略績效管理的實施，將績效管理的作用充分發(fā)揮出來，不斷提高商業(yè)銀行等基層金融機構的競爭水平，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而完善我國金融體系。本文主要針對基層金融機構的戰(zhàn)略績效管理展開深入研究，希望為相關行業(yè)人士提供些許幫助。

關鍵詞：基層金融機構；戰(zhàn)略績效管理

目前，在銀行管理中，績效管理是各項管理工作的重中之重，在基層金融機構內部得到了廣泛的應用和推廣，也是實現(xiàn)金融機構戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要方式方法。在一些金融機構發(fā)展中，所采用的績效管理方法比較落后，也沒有與戰(zhàn)略發(fā)展目標結合在一起。因此，基層金融機構要想獲得長足的發(fā)展和進步，就必須要加強戰(zhàn)略績效管理，將績效管理和戰(zhàn)略目標結合在一起，充分發(fā)揮出績效管理的激勵作用，進而為實現(xiàn)金融機構的戰(zhàn)略目標創(chuàng)造有利條件。

一、基層金融機構的戰(zhàn)略績效管理中存在的問題

（一）金融機構績效指標體系中戰(zhàn)略目標體現(xiàn)不夠突出

現(xiàn)階段，一些金融機構在績效管理體系中，過于注重經營類指標，尤其是存款。而對于關系到基層金融機構長遠發(fā)展的基礎結算賬戶、個人中高端客戶等客戶類，考核權重偏小，特別是企業(yè)有效賬戶的維護和發(fā)展尚未得到足夠重視；另外風險管理、案件防控等決定機構長遠穩(wěn)定發(fā)展的諸多指標，也缺少明確的或有效的考核標準，對實現(xiàn)金融機構的戰(zhàn)略目標也造成一定的影響。同時，在員工考核方面，一些基層金融機構在基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理體系的構建中，過于注重短期業(yè)務指標，尚未將經營類指標、戰(zhàn)略指標以及內部管理指標等結合在一起。

（二）缺少動態(tài)的績效管理指標設計

一些金融機構在績效管理指標設置上，長期圍繞存款、中間業(yè)務收入完成率等經營性指標，在整個指標體系的設計上，缺少對影響基層金融機構長遠發(fā)展的客戶服務質量、員工發(fā)展以及內部控制等長遠發(fā)展指標重視和調整。特別是隨著社會經濟的發(fā)展和當?shù)亟鹑趹B(tài)勢變化，績效管理中一些關鍵績效指標設計和考核模式與銀行戰(zhàn)略發(fā)展要求存在著嚴重的滯后現(xiàn)象，也不符合金融監(jiān)管的新的要求。比如：未全面考慮銀行外部經營環(huán)境中存在著各種變動性因素影響，片面突出個別存款絕對份額指標考核，存在著較多的潛在性風險和監(jiān)管風險。類似這種現(xiàn)象，還存在一些關鍵績效指標的績效管理中，常用的風險評價指標較不常見[2]，比如經營杠桿、財務杠桿等，這樣的指標設計難以有效控制經營風險的出現(xiàn)，極容易造成經營風險的蔓延。

（三）信息化管理系統(tǒng)建設力度不足

基層金融機構所使用的信息系統(tǒng)較不統(tǒng)一，在容量和兼容性等方面并不占據(jù)優(yōu)勢，與戰(zhàn)略目標管理要求有一定的差距?，F(xiàn)階段，基層金融機構績效考核指標比較多，一般存在多種業(yè)務和客戶管理系統(tǒng)并行，各個系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)性較弱，有的尚未實現(xiàn)兼容，也難以實現(xiàn)智能化分析和評定，造成績效結果的精準性難以保證，信息化建設力度不足。

二、基層金融機構的戰(zhàn)略績效管理的優(yōu)化措施

（一）運用平衡積分卡，做好基層金融機構的戰(zhàn)略目標的傳導

在清晰績效戰(zhàn)略目標的基礎上，加強平衡計分卡的應用，有助于戰(zhàn)略績效管理體系的構建，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與績效管理的高度統(tǒng)一與協(xié)調。一方面，要明確戰(zhàn)略目標，作為基層金融機構，要充分理解掌握上級行戰(zhàn)略目標發(fā)展要求的基礎上，結合當?shù)赝獠拷洜I環(huán)境、經濟發(fā)展和內部經營管理的基礎，全面、動態(tài)的做好SWOT分析和研究，制定好符合基層機構長期、穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標。另一方面，圍繞基層金融機構的戰(zhàn)略目標，運用好平衡積分卡工具，從績效管理財務客戶、工作進程、學習成長等維度，做好基層金融機構的戰(zhàn)略目標在各層級機構、條線、部門、員工之間的戰(zhàn)略分解和傳導，確保各個部門和員工的考核目標能夠與銀行戰(zhàn)略目標保持高度的一致。

比如，在財務考核維度層面，對于銀行財務層面核心目標[3]，要不斷提高資產收益率，要持續(xù)開拓收入來源，基于加大產品、市場開拓以及深化客戶拓展等措施，實現(xiàn)收入持續(xù)增長目標，贏取更多的盈利利潤，促進提高股東價值最大化。同時，銀行也要高度重視資金資產運營能力的提升，特別在資產負債管理中，要落實好安全性、盈利性、流動性等原則，特別重視經濟資本（EC）、經濟價值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）的考核，根據(jù)經營管理需要，動態(tài)的做好績效指標的設計和調整，不斷提高銀行整體運營和長期盈利能力，保證銀行長期穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略分解，第一，對于財務維度，要不斷提高獲利能力，強化風險管理。第二，對于客戶維度，要保證銀行較高的信譽水平，將獲利來源拓展開來，第三，對于內部流程維度，要不斷提高工作效率；第四，對于學習維度，要確保學習能力的穩(wěn)步提升，促進銀行的健康發(fā)展。

（二）注重績效溝通，保證戰(zhàn)略績效管理實施效果

績效溝通是績效管理的核心，是實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目標的關鍵，要特別重視做好績效溝通的逐級管理，必要時，績效管理溝通應形成管理制度，保證績效溝通實施效果。結合基層機構戰(zhàn)略績效管理需要，在績效管理實施過程中，要注重做好以下幾個關鍵工作：一是在績效溝通內容上，要突出戰(zhàn)略執(zhí)行和價值創(chuàng)造，強化市場對標和持續(xù)發(fā)展，堅持績效管理正確導向；二是在績效溝通時機方面，要注重溝通及時性。在年初確定各項目標計劃環(huán)節(jié)、在績效實施產生階段性重大變化時機和年中、年末考核反饋環(huán)節(jié)，要根據(jù)面臨的問題和績效管理重點，及時有效的進行有針對性的輔導溝通，及時了解反饋相關信息，對可能存在的問題和解決措施等方面上下達成一致意見，對提高績效實施效果將起到積極作用。三是在績效溝通方式方面，要靈活運用各種溝通方法，可借助工作會議、業(yè)務通報、經營活動分析、業(yè)績點評和一對一面談反饋等各種績效管理方式，充分發(fā)揮績效溝通作用。

（三）加強信息化系統(tǒng)建設和運用，提高績效管理激勵效能

運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略績效管理和考核，存在績效指標設置全面、多維，對數(shù)據(jù)質量和要求較高，特別是基礎數(shù)據(jù)要做到及時、精準、有效。而對于基層金融機構和員工考核來說，需要處理的業(yè)務數(shù)據(jù)信息比較多，必須要加強信息化系統(tǒng)建設、整合和運用，才能滿足基層金融機構戰(zhàn)略績效管理需要。比如，對于財務客戶維度指標，要重視經濟資本（EC）、經濟價值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）等財務相關指標與公司、個金等業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對接和核實等，確保相關數(shù)據(jù)信息處理的效率和準確性。另外，銀行產品更新?lián)Q代速度比較快，強化產品管理創(chuàng)新力度會加大，相應的風險管理要求會提高，必須通過加強信息技術運用，發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢和作用，充分運用好業(yè)務處理系統(tǒng)和客戶服務系統(tǒng)等[4]，加強對客戶和金融產品的各維度盈利性和風險性分析，才能保證基層金融機構戰(zhàn)略績效管理效果，促進戰(zhàn)略績效目標實現(xiàn)。

三、結束語

綜上所述，對于基層金融機構來說，必須要高度重視戰(zhàn)略績效管理這一問題，將銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標進行細化分解和有效實施，實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標與績效管理的完美融合，確保銀行績效管理水平的穩(wěn)步提升，將金融機構的戰(zhàn)略目標提升至全新的高度和深度。

參考文獻：

[1]徐星新.商業(yè)銀行管理會計績效管理的應用實踐研究[J].商場現(xiàn)代化，2017 （20）：136-137.

[2]龔雪.國有商業(yè)銀行人力資源管理與企業(yè)績效關系研究[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2017 （06）：85-86.

[3]王一凡.平衡記分卡在國有商業(yè)銀行績效管理中的應用分析[J].金融經濟，2016 （14）：63-65.

[4]周恩紅，王永軍，孟亮，樊飛舟.商業(yè)銀行績效管理評價體系重構[J].金融理論與實踐，2015 （05）：109-111.