戚德瑜

[摘 要]2016年5月，筆者作為項目負(fù)責(zé)人參加了廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院南海校區(qū)骨干網(wǎng)升級改造工作。原骨干網(wǎng)因多年前建設(shè)，功能和性能都已無法滿足學(xué)校發(fā)展的需求，經(jīng)分析評估對原校園骨干網(wǎng)進(jìn)行升級改造，建設(shè)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及安全系統(tǒng)部署、互聯(lián)網(wǎng)出口擴(kuò)容、骨干網(wǎng)設(shè)備更新、綜合布線系統(tǒng)和校園一卡通系統(tǒng)等內(nèi)容。該項目投資200萬元，工期為1年，2017年5月通過校方驗收，并獲得學(xué)校師生的好評。本文結(jié)合項目施工經(jīng)驗，主要從項目成本管理的角度探討一些常見的問題和解決方法。

[關(guān)鍵詞]信息系統(tǒng)；成本控制；項目管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.14.005

[中圖分類號]TU723.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）14-00-02

1 研究背景

廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院南海校區(qū)位于該鎮(zhèn)軟件科技園區(qū)內(nèi)，校區(qū)占地84 hm2，有教學(xué)樓、行政樓、實訓(xùn)樓和學(xué)生公寓等50多棟建筑。園區(qū)網(wǎng)于2004年開始建設(shè)，在2005年開始投入使用，已運(yùn)行超過10年，因系統(tǒng)運(yùn)行多年，設(shè)備出現(xiàn)老化，導(dǎo)致故障頻繁。隨著園區(qū)的擴(kuò)建，建筑物及用戶數(shù)不斷增多，互聯(lián)網(wǎng)出口設(shè)備及帶寬已無法滿足日益增加的需求，經(jīng)常由于用戶量大產(chǎn)生線路擁塞及設(shè)備宕機(jī)的情況。經(jīng)過分析研究，學(xué)校決定對原校園骨干網(wǎng)進(jìn)行重新規(guī)劃及升級。建設(shè)方案包括：網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃及安全系統(tǒng)部署、互聯(lián)網(wǎng)出口擴(kuò)容、核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備升級、開發(fā)認(rèn)證計費(fèi)系統(tǒng)、核心層與匯聚層光纖鏈路擴(kuò)容和改造寬帶業(yè)務(wù)撥號方式等。

2016年5月，南海校區(qū)校園骨干網(wǎng)升級改造工程立項，該項目投資200萬元，工期為1年，筆者作為建設(shè)單位信息化建設(shè)中心網(wǎng)絡(luò)部部長，被任命為該項目的甲方項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)與承建商項目經(jīng)理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。項目成本管理是項目管理中的一個重要組成部分，其目的是在項目的實施過程中，將項目花費(fèi)的實際成本控制在預(yù)算成本內(nèi)，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算和成本控制等管理活動。成本超支是項目成本管理中最突出的問題，在筆者參與過的信息系統(tǒng)項目建設(shè)中，經(jīng)常出現(xiàn)成本超支的情況，原因多種多樣，例如項目范圍不確定、成本估算方法太粗糙、成本預(yù)算考慮不全面等，但如果運(yùn)用有效的方法和對應(yīng)的措施，項目成本是完全可以維持在可控范圍內(nèi)的。筆者結(jié)合本次項目案例，主要從制訂成本管理計劃、估算項目成本、制定項目預(yù)算和控制項目成本4個角度出發(fā)，探討信息系統(tǒng)成本管理過程中一些常見問題的解決方法。

2 制訂成本管理計劃

本項目是包干項目，合同金額為200萬元，是固定金額合同，在項目中標(biāo)價內(nèi)中標(biāo)方要完成招標(biāo)方需求書里的建設(shè)內(nèi)容。筆者作為甲方項目經(jīng)理，在項目立項時就需要明確投資金額。筆者和項目團(tuán)隊的成員，首先根據(jù)本次項目的需求確定項目范圍，然后從甲方角度規(guī)劃項目管理計劃，制訂成本管理計劃，成為本項目成本估算、預(yù)算、控制的標(biāo)準(zhǔn)。比如：綜合布線的管槽、線材方面，規(guī)定必須將“米”作為計量單位，避免一些承建商報價隨意使用“條”“箱”“批”等單位造成混亂。

3 估算項目成本

成本估算的內(nèi)容是制訂一個為完成項目各項活動所需要的資源成本的近似值。在筆者以往參與管理過的項目中，也有部分成本管理失敗的案例，出現(xiàn)項目實際成本超支的情況。這種情況產(chǎn)生的原因是使用的估算方法不當(dāng)，造成成本估算的結(jié)果不夠精確，例如對項目范圍確認(rèn)不準(zhǔn)確或?qū)椖苛私獠蛔?，沒有考慮項目的技術(shù)難度和風(fēng)險導(dǎo)致的成本增加等。在本項目中，管理團(tuán)隊總結(jié)以往成本估算的失敗經(jīng)驗，避免采用專家頭腦風(fēng)暴或經(jīng)驗估算這類相對比較粗糙的估算方法，轉(zhuǎn)而采用識別分析成本的構(gòu)成科目，分別估算各科目的成本，通過采用多種估算方式相結(jié)合的方法，力求令成本估算更加精確。

成本估算的金額由不同的科目構(gòu)成，在本項目案例中，項目團(tuán)隊首先將成本分為幾個大的構(gòu)成科目：硬件采購部分、綜合布線實施部分、現(xiàn)場安裝調(diào)試部分。不同科目采用不同的成本估算方法。在這個項目中，對于硬件成本根據(jù)硬件材料清單，請以往學(xué)校合作過的多家集成商提供報價，比價后進(jìn)行采購成本估算。綜合布線實施部分、現(xiàn)場安裝調(diào)試部分，則通過本單位的信息系統(tǒng)項目知識庫，仔細(xì)尋找以往項目與本項目在同類施工科目中的相似點，采用成本類比估算法，根據(jù)類似項目進(jìn)行估算。例如：綜合布線實施部分，以近兩年校內(nèi)的宿舍樓、辦公樓綜合布線項目做類比；現(xiàn)場安裝調(diào)試部分，以去年實訓(xùn)樓網(wǎng)絡(luò)設(shè)備安裝項目做類比等。另外針對本項目實施時間較長，人員容易產(chǎn)生流動的風(fēng)險，為軟件開發(fā)組、綜合布線組、設(shè)備調(diào)試組的重要技術(shù)人員配備AB角制，由技術(shù)水平較高的組長搭配技術(shù)水平相對低的副組長，也可以節(jié)約部分培訓(xùn)成本。

最終根據(jù)大科目匯總出總成本并分析成本估算結(jié)果。這種估算方法的優(yōu)點是總成本誤差小，使項目成本可控度較高，因為不同的科目總有一種相對比較適合的估算方法。

4 制定項目預(yù)算

完成項目總成本估算后，即可制定項目預(yù)算。作為甲方，若成本預(yù)算比實際成本多，則會出現(xiàn)多花錢少辦事；若成本預(yù)算比實際成本少，則出現(xiàn)辦事不夠錢、成本超支。所以校方的項目團(tuán)隊在進(jìn)行預(yù)算時，花費(fèi)了較多的時間參考以往類似項目，對項目工作進(jìn)行了十分細(xì)致的結(jié)構(gòu)分解，用自頂向下的方法，將項目總成本分?jǐn)偟焦ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包中，然后將各工作包分配到的成本再往下分配到工作包內(nèi)的活動上。最后確定各項目成本預(yù)算支出的時間計劃和成本預(yù)算計劃，并形成成本基準(zhǔn)，作為成本控制的依據(jù)。同時識別項目可能遇到的人員和時間等方面的風(fēng)險，預(yù)留部分資金作為管理儲備資金。

5 項目實施過程中的成本控制

成本控制的內(nèi)容是監(jiān)督成本的實施情況，識別可能引起成本基準(zhǔn)變動的潛在因素，找到發(fā)生偏差的原因，然后采取相應(yīng)措施糾正的過程。在項目實施的過程中，常見的成本管理問題是一些技術(shù)人員和施工人員在思想認(rèn)識上存在誤區(qū)，缺乏成本控制的理念，遇到技術(shù)難題時簡單地靠提高成本來解決，而項目經(jīng)理在項目建設(shè)中也沒有制定成本管理的規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)，或者有制定但沒有嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致成本管理失控，最終超支。筆者根據(jù)成本基準(zhǔn)、項目管理計劃，在項目實施過程中，隨時跟進(jìn)承建商的施工進(jìn)度，并記錄項目所花費(fèi)的成本，與承建商項目經(jīng)理一起，綜合采用組織手段、技術(shù)手段、經(jīng)濟(jì)手段，對項目成本進(jìn)行有效控制，同時使用Project項目管理軟件為成本管理提供輔助。

在組織手段上，筆者和承建商一起，根據(jù)資源計劃、資金計劃等情況，及時調(diào)整施工方案，達(dá)到控制成本的目的。高校的情況比較特殊，工作日白天及夜晚課室均有學(xué)生上課，為了不影響日常教學(xué)，筆者與承建商項目經(jīng)理及綜合布線施工隊長進(jìn)行積極溝通，在保證施工安全的前提下，施工隊通宵施工，白天休息，既保證了施工進(jìn)度，也不會對學(xué)校教學(xué)造成影響。在設(shè)備安裝的階段，由于涉及歸屬不同部門的多個房間，需要進(jìn)入室內(nèi)安裝，如果協(xié)調(diào)不當(dāng)，某些辦公室或?qū)嶒炇覠o法開門的話，將拖延整個施工進(jìn)度。筆者與承建商項目經(jīng)理采取網(wǎng)格方法，先以“天”為單位規(guī)劃好要安裝設(shè)備的區(qū)域網(wǎng)格，然后提前通知，協(xié)調(diào)該區(qū)域的部門密切配合，留人在室內(nèi)值守配合安裝，大大提高了工作效率，加快了施工進(jìn)度。

另外，在項目實施的過程中，筆者積極跟進(jìn)項目進(jìn)度，針對項目實施的不同人員，如軟件開發(fā)組組長、綜合布線組組長、設(shè)備調(diào)試組組長等，進(jìn)行目標(biāo)分解及項目整體規(guī)劃培訓(xùn)，加強(qiáng)不同施工階段、各小組之間的工作銜接，制定各小組的成本目標(biāo)和控制職責(zé)，保證目標(biāo)責(zé)任到組，提高各小組成員的成本意識，避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

在技術(shù)手段上，根據(jù)施工進(jìn)度、資源計劃、資金計劃等情況及時調(diào)整施工方案，達(dá)到控制成本的目的。例如，在進(jìn)行核心層與匯聚層光纖鏈路擴(kuò)容時，由于施工進(jìn)度緊張，施工方熔纖設(shè)備不足，無法在預(yù)定時間內(nèi)完成任務(wù)，但增加采購設(shè)備又會增加承建商成本，經(jīng)過和承建商商討評估，決定將光纖鏈路擴(kuò)容工作外包給其他有充足熔纖設(shè)備的集成商處理，有效控制了成本。

在項目實施中，采取每周例會的方式，要求承建方每周匯報項目情況及成本情況，分析成本超支原因，雙方商討解決措施，然后形成下周的工作計劃。在軟件工具上，借助Project項目管理軟件協(xié)助項目管理團(tuán)隊進(jìn)行成本管理，根據(jù)前期完成的成本、進(jìn)度等數(shù)據(jù)，軟件可自動統(tǒng)計出成本基準(zhǔn)和實際成本的偏差，承建方再對偏差情況進(jìn)行分析，提出針對性的解決方法。

在經(jīng)濟(jì)手段上，比照成本控制目標(biāo)，對軟件開發(fā)組、綜合布線組、設(shè)備調(diào)試組進(jìn)行分階段檢查和考核，對超額完成任務(wù)的小組進(jìn)行獎勵，對完成情況不好的小組進(jìn)行懲罰，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的成本控制效果。加強(qiáng)質(zhì)量控制的力度，杜絕返工和各重要節(jié)點驗收延期的情況，就可以杜絕成本失控的風(fēng)險。

經(jīng)過校方和承建方項目團(tuán)隊的不懈努力，該項目于2017年5月通過驗收，試運(yùn)行期間各子系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，獲得師生的好評。該項目提高了校區(qū)信息管理工作的效率，滿足了校區(qū)日常業(yè)務(wù)性能指標(biāo)，經(jīng)過軟硬件的升級和更新，校園網(wǎng)基本消除了擁塞情況，也有效提升了用戶網(wǎng)速，用戶體驗良好。由于本項目的預(yù)算準(zhǔn)確，控制措施得力，在實施的過程中，項目沒有出現(xiàn)成本失控的情況，在原定預(yù)算內(nèi)完成建設(shè)。本項目再次印證了信息系統(tǒng)項目的成本管理并不只是收集、處理和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而是貫穿整個項目的實施過程，在過程中發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)措施，將成本控制在可控范圍之內(nèi)。綜上所述，正確、有效的成本管理對項目成功具有舉足輕重的作用。

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