任正非不喜閃光燈,很長一段時間拒絕媒體的報道,以至于過去要描述任正非時,媒體會請柳傳志這樣與他同一級別的企業(yè)家點評一番。
三十年前,已過不惑之年的任正非擔(dān)任剛創(chuàng)立的華為公司總裁,從此帶領(lǐng)這家民營公司一步步成長為全球通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。過去一百多年來,西方經(jīng)濟學(xué)的主流思想在價值分配上更多地傾斜于資本方的利益。有學(xué)者認(rèn)為,華為所選擇的“以奮斗者為本”的價值評價和“勞動者普遍持股制”的分配理念,某種程度上,是重大的經(jīng)濟現(xiàn)象的創(chuàng)新。當(dāng)然,這也是18萬名華為員工奮斗的一個直接動力。此外,任正非還擅于使用“矛盾論”,除了軍人的強勢管理作風(fēng),他有一個相對來說比較“溫和”的指導(dǎo)思想——“灰度管理”,即懂得寬容和妥協(xié)。這在華為全球化發(fā)展的語境下,為奉行“狼文化”的華為披上了相對柔和的外衣。
敏銳的嗅覺
敏銳的嗅覺,不僅是嗅到機會,也暗含著避開危機的遠(yuǎn)見。早在2000年任正非就寫下《華為的冬天》,其中不乏內(nèi)省與自我鞭策。華為三十年來“長期堅持自我批判”,時時為這艘龐大的超級航母糾偏。外界對華為的一大印象也是炮聲隆隆。譬如一個叫“燒不死的鳥是鳳凰”的行動,處理了大量高級干部,很多人都是降兩級。任正非帶頭自罰100萬之后,今年4月又接受了一次來自華為高管層狂風(fēng)驟雨般的批判。任正非說:“我們現(xiàn)在大企業(yè)病應(yīng)該是很嚴(yán)重的,綱要2.0的目的,其實就是批判我們自己,如何能精簡組織,提高效率?!比A為內(nèi)部網(wǎng)站“心聲社區(qū)”,是全球大公司里最開放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。
華為對技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域的強勢投入和努力進取也如狼一般兇悍。有企業(yè)家問任正非憑什么打進了歐洲,他的回答是靠技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品領(lǐng)先。華為靠技術(shù)起家,任正非是技術(shù)和管理上的行家,同時也愿意花大力氣在研發(fā)上。一直到今天,華為投入到研發(fā)的資金量都被人稱道。
群狼與頭狼
獨虎群狼。
任正非今年卸任副董事長后說:“這十幾年來,華為是集體管理決策機制,所有的決策都不是我一個人做的?!睘槠平鈧€人英雄文化對組織健康的威脅,十幾年前,華為就邀請外腦來給組織充電,涵蓋政治、哲學(xué)、軍事、歷史等領(lǐng)域。目前則動員了全球30多家頂級咨詢公司為其提供咨詢管理。
據(jù)說任正非從來不看純管理類的書籍,卻對歷史、哲學(xué)等人文類的書籍情有獨鐘。也因此,他的談話更多是故事譬喻性質(zhì)的,更近于東方智慧。坊間可見的管理談話非常接地氣,就像營養(yǎng)液一樣可以快速流進組織內(nèi)部,員工對管理思想的有效吸收使得頭狼發(fā)出號令的時候,狼群可以迅速集結(jié),眾志成城。
怎樣讓隊伍成為能打仗的狼群?華為選擇“以客戶為中心,以奮斗者為本”的價值評價和“勞動者普遍持股制”的分配理念。
任正非強調(diào)“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”,這在根本上厘清了員工的價值觀。除了客戶以外,沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價值。與此同時,華為是財富500強IT企業(yè)中唯一一家未上市的公司,但它把98.6%的股權(quán)開放給了員工,創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。
灰度管理
任正非的管理風(fēng)格直接而強勢,但這不妨礙他在管理上實施“灰度管理”。時下國內(nèi)流行說“灰度管理”,濫觴于任正非,后來馬化騰也借用這一說法。
“灰度”一詞,在華為語境中有著重要的地位,任正非多次提及。在《管理的灰度》中,他提出:“一個企業(yè)的清晰方向,是在混沌中產(chǎn)生的,是從灰色中脫穎而出的,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發(fā)展的要素。”在任正非看來,“清晰的方向來自灰度。一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容”?!盎叶取痹谌A為全面開始國際化歷程時提出自有任正非的考量。提倡“灰度”,使得跨文化管理國際員工時不會如以往那樣強勢,同時也有利于與自己的競爭對手合作,達到共贏。
關(guān)于灰度,有一點非常重要。任正非主張只在高中級干部中進行學(xué)習(xí)“灰度”,而不是要求全員學(xué)習(xí)“灰度”理論。任正非說,華為永遠(yuǎn)都會是“狼文化”。在這個意義上,灰度管理的提出,算不算是一層包漿?