2016年10月，馬云在云棲大會開幕式上首次提出了新零售的概念，并將新零售與新制造、新金融、新技術(shù)、新資源一起作為阿里巴巴集團(tuán)的五新戰(zhàn)略對外界作了闡述。國內(nèi)的“新零售故事”由此拉開帷幕。

2017年3月刊，本刊封面深度解析新零售概念，并采訪阿里巴巴CEO張勇。他坦言，這個世界本來不存在新零售，新零售是靠人創(chuàng)造出來的。目前是新零售最好的時代。首先中國消費(fèi)者可能5年之后都會變成互聯(lián)網(wǎng)人口，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為與水、電、煤一樣的社會基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)整個商業(yè)。其次，無論電商作為空軍，還是傳統(tǒng)零售作為陸軍，大家都有改革的強(qiáng)烈愿望的驅(qū)動。如今傳統(tǒng)零售的日子普遍都不好過，不變革肯定是死路一條。但最重要的考驗在于：

第一，怎樣圍繞消費(fèi)者為中心進(jìn)行洞察和創(chuàng)新，進(jìn)行基于“人、貨、場”整體框架的重構(gòu)能力的建設(shè)？人、貨、場產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)全新驅(qū)動的反應(yīng)，使得商業(yè)經(jīng)營獲得效率的提升，最終看能不能創(chuàng)造出新的零售業(yè)態(tài)。

第二，必須要對整個產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重構(gòu)，新零售不只是表現(xiàn)為消費(fèi)者接觸場景的變化，更重要的是要支撐新消費(fèi)體驗以及消費(fèi)內(nèi)容，必須要進(jìn)行整個產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，必須創(chuàng)建出很多新的能力——新型供應(yīng)鏈的能力、物流能力、運(yùn)營能力、支付金融能力等，最終才能讓消費(fèi)者在雙方合作的所有全業(yè)態(tài)場景中感受到新體驗。

在風(fēng)起云涌的新零售實踐中，盒馬鮮生是比較引人注目的，本刊在這期封面中也進(jìn)行了介紹。新零售的核心就是把雙向流量導(dǎo)出來。在專家的解讀中，盒馬鮮生其實是一個披著超市外衣的大前置倉，它讓流量成為雙向的，從本質(zhì)上使人、貨、場的關(guān)系發(fā)生了變化。這個意義上，盒馬鮮生應(yīng)該被視為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而不是一個改良的大賣場，因為它有一個重要的思維邏輯，是從線下往線上導(dǎo)流。盒馬內(nèi)部有一個KPI：線上的訂單量要超過線下的訂單量。在這種流量邏輯里，它的效率就會比較高。在盒馬的模式中，餐飲非常重要。這是少數(shù)可以用低成本獲得流量的方式。

盒馬鮮生和過去的O2O，核心差異在于物流邏輯。盒馬有完整的物流邏輯，也就有了效率邏輯，對于履單效果如何也有非常清晰的測算邏輯。如果能夠?qū)崿F(xiàn)密度足夠高，之后消費(fèi)者只能習(xí)慣性地選擇它，供應(yīng)鏈效率就可以最大化。

如果說盒馬鮮生是橫空出世的新零售模式，那么深度觀察大量傳統(tǒng)零售企業(yè)向新零售的轉(zhuǎn)型可能更具有普遍意義。在2018年1月刊的《銀泰：“怪獸”變形記》案例中，詳解了銀泰百貨是如何轉(zhuǎn)型為如今的銀泰商業(yè)。銀泰的轉(zhuǎn)型并不是“零售+互聯(lián)網(wǎng)”那么簡單。從嚴(yán)格意義上說，銀泰百貨一直以來都更接近地產(chǎn)商而非零售商，所以轉(zhuǎn)型首先是對傳統(tǒng)百貨商業(yè)模式的“反叛”。2013年，銀泰啟動單品管理，試圖增強(qiáng)對商品的掌控力，將商品信息的顆粒度細(xì)化到SKU，從籠統(tǒng)地知道哪個品牌好賣到知道哪款商品好賣，還可以判斷品牌商有沒有將最受歡迎的款式拿來出售，有助于商場對銷售貢獻(xiàn)大的重點商品進(jìn)行重點運(yùn)營，實現(xiàn)精細(xì)化管理。銀泰對商品高于同行的重視引起了阿里巴巴的關(guān)注，使其成為阿里試水百貨業(yè)新零售的理想選擇。繼2013年“雙11”銀泰35家實體店與天貓聯(lián)動后，2014年3月，阿里以53.7億元港幣戰(zhàn)略投資銀泰，成為僅次于創(chuàng)始人沈國軍的第二大股東。

除了商品掌控力天生不足外，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的冗長與低效是阻礙銀泰向新零售轉(zhuǎn)型的另一道障礙。作為試水，銀泰推出了類似C2M模式（Customer to Manufactory）的“ITM計劃”（銀泰柔性定制），從繪制顧客畫像開始，在前端收集顧客的定制需求，直接由品牌方的工廠組織生產(chǎn)。由于需求先于生產(chǎn)，庫存風(fēng)險幾乎降為零，極大地提高了供應(yīng)鏈的效率。此外，還致力于將自己與供應(yīng)商的關(guān)系從零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐?wù)顧客，這是一項需要更多耐心和更大突破才有可能完成的任務(wù)，最終能夠共同實現(xiàn)客戶價值，超越客戶價值。

在對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組的同時，銀泰開始探索新業(yè)態(tài)?！吧钸x集（HOUSE SELECTION）”商品全部來自天貓上的優(yōu)質(zhì)淘品牌；精品超市品牌“Choice西選”；兒童類集合品牌“Injunior”；全球名品多品牌集合品“西有”；首家全渠道買手店“集貨”開業(yè)……絕大部分品牌都已完成線下門店的復(fù)制擴(kuò)張。從“二房東”到做零售，再到新零售，最終到消費(fèi)解決方案提供商的過程，對于銀泰來說，還在跨越正負(fù)零的階段，但未來大有可期。

在同一期雜志中，我們還邀請沃頓商學(xué)院營銷教授大衛(wèi)·貝爾談及零售的“BOSS模式”，也揭示了未來零售的方向?！癇-O-S-S”中的第一個B表示“綁定”（Bonding）。綁定表示的是一種與用戶之間的情感聯(lián)系。在新零售中，非常強(qiáng)調(diào)緊密的關(guān)系?！癘”是Orators，達(dá)人而非傳統(tǒng)意義上的顧客（Customers）。在新零售中想要成功，顧客就必須為你的產(chǎn)品發(fā)聲。第一個“S”表示實體展廳（Showrooms），而不是商店（Stores）。比如特斯拉的汽車經(jīng)銷商場地很小，不能直接提車，只能體驗品牌。最后一個S表示科學(xué)（Science），而不是服務(wù)（Service）。服務(wù)是問：“我能幫你嗎？你想買什么？”但科學(xué)背后的潛臺詞是“我了解你，不用問就能通過大數(shù)據(jù)推測你喜歡什么”。從另一個角度，“B-O-S-S”模式涵蓋了新零售的四要素：綁定、達(dá)人、實體展廳和科學(xué)。

正如阿里巴巴CEO張勇所說，目前對新零售給出任何深入淺出的定性描述都是不完整的，最終要靠實踐探索才能發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)與零售企業(yè)形成一個共同體，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正本質(zhì)上的改變和創(chuàng)新，發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。