程恩富 白紅麗

摘要：民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該實(shí)施員工分享在理論和政策層面已有一定共識(shí)，但如何分享還需做進(jìn)一步的研究。員工分享模式可分為利潤(rùn)分享、虛擬股權(quán)分享和員工持股這三種類型，并選取了永輝超市、華為公司、東升房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃公司作為案例進(jìn)行研究，分析其員工分享的實(shí)施背景和操作方案。從分享獲得、分享內(nèi)容等方面對(duì)這三種分享模式進(jìn)行比較。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；利潤(rùn)分享；員工持股；虛擬股權(quán)；共享理念；政治經(jīng)濟(jì)學(xué)分配理論

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-2101（2018）04-0001-07

一、引言

威茨曼（Weitzman，1984）首先正式提出了員工分享的經(jīng)濟(jì)理論。他針對(duì)資本主義經(jīng)濟(jì)蕭條的危機(jī)，提出了員工報(bào)酬的分享制模式——將工人的工資與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)減少、工人工資自動(dòng)降低，企業(yè)無需通過解雇工人來降低成本，從而能夠減少失業(yè)。威茨曼的分享理論主要是為了緩解失業(yè)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但隨著員工分享在各國(guó)的實(shí)踐，逐漸發(fā)展成為員工激勵(lì)的方式：通過與員工分享企業(yè)利潤(rùn)，使員工對(duì)企業(yè)有更強(qiáng)的歸屬感和責(zé)任心，從而提高工作效率、節(jié)約生產(chǎn)成本，最終為企業(yè)帶來更多的利潤(rùn)，也為員工帶來更多收入和福利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏?？傊瑔T工分享作為資本主義國(guó)家中資本修復(fù)的手段之一，可以縮小資本家與工人之間的收入差距，甚至可以使某些工人獲得更多利潤(rùn)；并能夠推遲經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)的時(shí)間，延長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)周期循環(huán)（丁曉欽、程恩富，2016）。可以看出，西方分享經(jīng)濟(jì)的最終目的都是為了增加分配主體即資本所有者的利益。而對(duì)比之下，中國(guó)特色社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)的主體共同占有著分配對(duì)象，分配只是內(nèi)部利益的調(diào)節(jié)，合理有效的分配能夠帶來正向的收益（李炳炎、徐雷，2017）。

員工分享理論在國(guó)外已經(jīng)有了較大的影響力和實(shí)踐基礎(chǔ)，但在我國(guó)仍然是方興未艾。一些學(xué)者指出，初次分配中資本收入與勞動(dòng)收入的不均衡導(dǎo)致我國(guó)居民收入差距不斷擴(kuò)大（劉國(guó)光，2010；程恩富，2010），因此，要解決收入差距過大就不能僅依靠政府的再分配政策，而是在初次分配中將參與企業(yè)的利潤(rùn)分享，提高員工的收入。黨的十七大報(bào)告、《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》《中國(guó)共產(chǎn)黨第十八屆中央委員會(huì)第五次全體會(huì)議公報(bào)》都提出要提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重、縮小收入分配差距。縮小收入差距，實(shí)現(xiàn)共享發(fā)展，是當(dāng)前中國(guó)收入分配制度改革的重要目標(biāo)。員工分享是共享發(fā)展的重要內(nèi)容之一。程言君（2012）、李惠斌（2013）等從馬克思的勞動(dòng)產(chǎn)權(quán)理論進(jìn)一步為勞動(dòng)者參與企業(yè)利潤(rùn)分享提供了理論依據(jù)。目前，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該實(shí)施員工分享已基本達(dá)成了共識(shí)，但如何分享還需要進(jìn)一步的研究。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）員工分享模式的分類

米德（1989）最先對(duì)分享制的各種模式進(jìn)行系統(tǒng)的分類和總結(jié)，他把分享制分為五種模式：職工股份所有制計(jì)劃、勞動(dòng)者管理的合作社、勞動(dòng)資本合伙制、利潤(rùn)分享制和收入分享制等。前面三種分享模式都涉及到了財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的重新安排，而利潤(rùn)分享制和收入分享制不涉及到財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的重新安排，只涉及到企業(yè)剩余索取權(quán)的分配問題，屬于勞動(dòng)報(bào)酬形式（柳新元、張銘，2002）。

羅后清（2007）將分享分為三個(gè)維度：一是利潤(rùn)分享，是指企業(yè)所有者與職工共同分享企業(yè)的利潤(rùn)的一種分配模式，職工只參與企業(yè)的利潤(rùn)分享而不需要承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)虧損和風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)根據(jù)盈利情況決定是否進(jìn)行利潤(rùn)分享以及分享多少；二是企業(yè)所有權(quán)分享，指企業(yè)職工通過獲取企業(yè)一定份額的股份，以企業(yè)股東的身份享有應(yīng)有的權(quán)利，職工獲取本企業(yè)股權(quán)的形式大體可分為職工持股計(jì)劃（ESOP）和股票期權(quán)計(jì)劃（SOP）；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)分享，是指企業(yè)職工通過參加董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)、設(shè)立工廠委員會(huì)制度、集體談判制度、工人自治小組制度等形式參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，該模式是企業(yè)職工分享經(jīng)濟(jì)形式進(jìn)一步深化的體現(xiàn)，是企業(yè)職工由經(jīng)濟(jì)民主向政治民主、社會(huì)民主的拓展。

丁遠(yuǎn)杏（2008）將分享制分為：（1）企業(yè)利潤(rùn)分享，包括普通職工都能參與，如以獎(jiǎng)金或其他福利等形式進(jìn)行分配；（2）企業(yè)價(jià)值分享，主要有股票期權(quán)形式，一般是在高層管理者中實(shí)行，現(xiàn)在也發(fā)展到一般員工；（3）企業(yè)所有權(quán)分享制，主要形式是企業(yè)職工持股；（4）企業(yè)管理權(quán)分享制，又稱職工參與制；（5）人員貢獻(xiàn)報(bào)酬制。

（二）實(shí)踐中的員工分享形式

劉同德（1999）、張為付（2015）將實(shí)踐中的利潤(rùn)分享形式分為：（1）遞延式利潤(rùn)分享，即企業(yè)將部分利潤(rùn)存入職工特別賬戶，一般分配給每個(gè)勞動(dòng)者的份額不能超過最高工資額的一半，而且利潤(rùn)分享與勞動(dòng)者儲(chǔ)蓄捆在一起，分享的利潤(rùn)通過信托基金保存起來，職工要等到規(guī)定的時(shí)間才能享用，類似于企業(yè)為職工繳納的購(gòu)房補(bǔ)貼、養(yǎng)老金等，這部分的分享收入可以享受法律規(guī)定的稅收優(yōu)惠。美國(guó)以這種形式的利潤(rùn)分享為主。（2）直接現(xiàn)金式利潤(rùn)分享，即企業(yè)每隔一段時(shí)間將利潤(rùn)的一部分向員工進(jìn)行分配，通常一年支付一次或兩次，利潤(rùn)在員工之間的分配中一般包括兩個(gè)部分，一部分是基本獎(jiǎng)，根據(jù)員工月工資的一定倍數(shù)發(fā)放，另一部分為激勵(lì)獎(jiǎng)，根據(jù)員工的工作成績(jī)、能力、資格、職務(wù)等綜合評(píng)定，體現(xiàn)出不同員工利潤(rùn)分享的差異性。日德以這種利潤(rùn)分享形式為主。

孫一平（2008）指出，在實(shí)踐中分享制主要有三種形式：利潤(rùn)分紅、員工持股和EVA分配，其中利潤(rùn)分紅是早期的分享形式，該模式下的分享比例是事先確定的，按照約定的時(shí)間進(jìn)行分配；員工持股是以股份為分?jǐn)偦鶖?shù)的利潤(rùn)權(quán)重分成，根據(jù)企業(yè)股票分紅安排獲得利潤(rùn)分配；EVA作為一種分享制，就是變利潤(rùn)分成為EVA創(chuàng)值分成，與其他分享模式的區(qū)別在于分配標(biāo)的的不同。

陳柳（2013）對(duì)創(chuàng)新型企業(yè)人力資本收益分配模式進(jìn)行了研究，將收益分配模式主要分為：獎(jiǎng)金、年薪制、員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)和管理層收購(gòu)，其中獎(jiǎng)金和年薪制屬于貨幣收益分配方式，員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)和管理層收購(gòu)屬于權(quán)力收益分配方式。并對(duì)不同員工的收益分配方式進(jìn)行了區(qū)分，普通型員工適宜采用獎(jiǎng)金模式，技術(shù)性員工適宜采用年薪、持股計(jì)劃等模式，管理型員工適宜采用員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等模式。

黃速建、余菁（2015）總結(jié)了三種不同的企業(yè)利潤(rùn)分享比例的確定方法：一是定比分享法，即將企業(yè)收入或利潤(rùn)的一個(gè)固定比例用于對(duì)員工的分配，這種方法操作簡(jiǎn)單，便于實(shí)行；二是達(dá)標(biāo)分享法，即選擇企業(yè)利潤(rùn)、收入、股值、分紅中的一種或幾種指標(biāo)，該指標(biāo)達(dá)到某一基準(zhǔn)值時(shí)，超過的部分抽取一定的比例用于對(duì)員工的分享；三是差序分享法，即將企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)區(qū)分成不同的區(qū)間水平，每一區(qū)間分別對(duì)應(yīng)著不同的分享比例。

現(xiàn)有文獻(xiàn)在員工分享模式的總體分類和具體形式方面都有了豐富的成果，但在研究方法上側(cè)重于描述性分析，基于案例研究的文獻(xiàn)不多；在研究深度上也較少對(duì)不同分享模式的深入比較分析。本文在相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，將分享模式分為利潤(rùn)分享、虛擬股權(quán)分享和員工持股這三種類型，并通過案例對(duì)三種分享模式的實(shí)踐操作進(jìn)行分析。

三、利潤(rùn)分享模式的實(shí)踐：以永輝超市為例

（一）永輝超市員工利潤(rùn)分享的背景

永輝超市成立于2001年，總部設(shè)在福建省福州市，是一家以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為支撐，以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為兩翼，以實(shí)業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的大型民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)。永輝超市最大的特色是生鮮經(jīng)營(yíng)，是中國(guó)大陸首批將生鮮產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，各門店的生鮮經(jīng)營(yíng)面積都達(dá)到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、魚等品種一應(yīng)俱全；在集團(tuán)總銷售額中，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的銷售額占到總銷售額50%以上。生鮮經(jīng)營(yíng)的難題是如何保持生鮮商品的顏色和品相，如在生鮮商品擺放的時(shí)候時(shí)注意避免磕碰，并嚴(yán)格遵守保鮮程序，這就極大依賴一線員工的責(zé)任心和工作態(tài)度——在碼放的時(shí)候不會(huì)出現(xiàn)“隨便丟、隨便砸”的現(xiàn)象，并經(jīng)常對(duì)商品保養(yǎng)和維護(hù)等。如果一線員工缺乏責(zé)任心，生鮮商品就會(huì)很快失去新鮮度，給超市帶來?yè)p失。但超市行業(yè)的問題是一線員工的工作臟累、收入不高、流動(dòng)性強(qiáng)，而且缺乏足夠的激勵(lì)，即賣多賣少都和員工沒關(guān)系、超市的損失也和員工沒關(guān)系，其工作積極性也難以保證。

永輝超市經(jīng)過調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)要調(diào)動(dòng)一線員工的積極性、減少損耗和成本并增加銷售收入，僅靠提高員工工資是難以實(shí)現(xiàn)的，工資的少量增加給員工的激勵(lì)有限，增加太多企業(yè)又難以負(fù)擔(dān)。更重要的是，增加工資給員工帶來的激勵(lì)效果是短暫的，不可能長(zhǎng)期持續(xù)下去。在這一背景下，2013年永輝超市發(fā)起了員工利潤(rùn)分享計(jì)劃，又被稱為“門店合伙人”模式：以各門店為利潤(rùn)分享單元，員工只參與本門店的利潤(rùn)分享，總部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售量預(yù)測(cè)制定各門店的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)——包括銷售達(dá)成率、利潤(rùn)達(dá)成率等指標(biāo)，在完成指標(biāo)的前提下增量部分的利潤(rùn)由總部和門店員工之間進(jìn)行分享，參與分享的員工從營(yíng)運(yùn)部門到后勤部門、從員工到店長(zhǎng)，基本實(shí)現(xiàn)了全員參與。

（二）永輝超市員工利潤(rùn)分享方案

永輝超市的利潤(rùn)分享計(jì)劃或“門店合伙人”模式始于2013年，初期只是在部分地區(qū)試行，經(jīng)過2013年和2014年兩年的試行和修正，2015年以公司名義正式發(fā)布了《門店合伙人方案》，開始全面推廣這一利潤(rùn)分享計(jì)劃。在實(shí)踐中，各地區(qū)的利潤(rùn)分享方案在分配比例、指標(biāo)設(shè)定等也會(huì)有一些差異，但其基本的思路和內(nèi)容是一致的。

1. 參與員工。永輝超市的利潤(rùn)分享基本實(shí)現(xiàn)了全員參與。參與分享的員工包括了店長(zhǎng)、店長(zhǎng)助理、營(yíng)運(yùn)部門一線員工、后勤部門員工，甚至還包括固定的小時(shí)工（工作時(shí)間≥192小時(shí)/月），但不包括培訓(xùn)生、實(shí)習(xí)生、寒暑假工以及工作時(shí)間小于192小時(shí)/月的小時(shí)工。對(duì)于新入職員工或新轉(zhuǎn)為正式工的員工，在次月開始參與利潤(rùn)分享。

2. 利潤(rùn)分享?xiàng)l件。員工的利潤(rùn)分享只有在滿足或達(dá)成一定的條件才能實(shí)施。公司總部根據(jù)門店的實(shí)際情況確定一些指標(biāo)，主要包括銷售額指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、毛利率指標(biāo)等。只有當(dāng)門店經(jīng)營(yíng)情況達(dá)到指標(biāo)要求時(shí)才能參與利潤(rùn)分享，不過對(duì)于不同類型的員工其要求的條件也不一樣：如店長(zhǎng)、店長(zhǎng)助理和后勤人員參與利潤(rùn)分享的條件是銷售達(dá)成率≥100%、利潤(rùn)總額達(dá)成率≥100%；營(yíng)運(yùn)部門經(jīng)理、經(jīng)理助理、部門公共人員參與利潤(rùn)分享的條件是部門銷售達(dá)成率≥95%、部門毛利達(dá)成率≥95%；營(yíng)運(yùn)部門各課組成員參與利潤(rùn)分享的條件是課組銷售達(dá)成率≥95%、課組毛利達(dá)成率≥95%。

3. 利潤(rùn)分享基數(shù)。雖然門店中各類員工能夠參與分享的條件不同，與各部門或各課組的一些效益指標(biāo)相關(guān)，但各員工分享的利潤(rùn)基數(shù)是一致的，都是與門店的整體利潤(rùn)相關(guān)而不是與部門或課組的利潤(rùn)相關(guān)。在設(shè)定了門店利潤(rùn)指標(biāo)后，超過指標(biāo)的部分即增量利潤(rùn)由總部和門店員工之間分享，分享比例一般為3∶7，即門店員工獲得增量利潤(rùn)的30%，總部獲得增量利潤(rùn)的70%，也有門店的分享比例是2∶8或4∶6，不過員工利潤(rùn)分享的基數(shù)（也被稱為“獎(jiǎng)金包”）存在上限，總部根據(jù)門店的具體情況確定員工可分享的利潤(rùn)限額。

4. 利潤(rùn)分配方案?？晒┓峙涞睦麧?rùn)或“獎(jiǎng)金包”并不是由員工平均分配，永輝超市在方案中也制訂了詳細(xì)的利潤(rùn)在員工之間的分配方案。利潤(rùn)分配的第一步是按照確定的比例在各級(jí)之間分配：店長(zhǎng)和店長(zhǎng)助理獲得可分配利潤(rùn)的8%，全部經(jīng)理級(jí)員工獲得可分配利潤(rùn)的9%，全部課長(zhǎng)級(jí)員工獲得可分配利潤(rùn)的13%，其他一般員工獲得可分配利潤(rùn)的70%。第二步是在各級(jí)員工內(nèi)部進(jìn)行分配：店長(zhǎng)級(jí)員工中，店長(zhǎng)獲得70%，店長(zhǎng)助理得到30%；經(jīng)理級(jí)員工中，每位經(jīng)理分配的利潤(rùn)=經(jīng)理級(jí)總利潤(rùn)÷經(jīng)理級(jí)總份數(shù)×對(duì)應(yīng)分配系數(shù)；課長(zhǎng)級(jí)員工中，每位課長(zhǎng)分配的利潤(rùn)=課長(zhǎng)級(jí)總利潤(rùn)÷課長(zhǎng)級(jí)總份數(shù)×對(duì)應(yīng)分配系數(shù)；一般員工中，每位員工分配的利潤(rùn)=一般員工總利潤(rùn)÷員工級(jí)總份數(shù)×對(duì)應(yīng)分配系數(shù)，另外每位員工實(shí)際得到的利潤(rùn)還取決于其出勤系數(shù)。而對(duì)應(yīng)分配系數(shù)的確定是與部門相關(guān)的，按照部門毛利達(dá)成率的排名，毛利率達(dá)成率排名第一的部門分配系數(shù)為1.5（即本部門的經(jīng)理、助理、課長(zhǎng)、員工的分配系數(shù)均為1.5），排名第二名的部門為1.3，排名第三名的部門為1.2，第四名的為1.1，后勤部門的分配系數(shù)為1.0。

四、虛擬股權(quán)分享模式的實(shí)踐：以華為技術(shù)有限公司為例

（一）華為技術(shù)有限公司員工虛擬股權(quán)分享的背景

華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）1987年在深圳注冊(cè)成立，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司。公司在2013年成為全球最大的通信設(shè)備制造商，2016年實(shí)現(xiàn)銷售收入超過5 200億人民幣、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過470億人民幣，2017年世界500強(qiáng)排名83位。

華為公司的成功與實(shí)行的員工分享制度是分不開的。1990年，為解決員工激勵(lì)和內(nèi)部融資的問題，華為首次提出了員工持股的概念，工作1年以上的員工可以購(gòu)買公司的股票，股票價(jià)格為1元/股，公司稅后利潤(rùn)的15%用于向員工分紅。通過這種方式，一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感、留住了人才；另一方面也解決了民營(yíng)企業(yè)融資難的問題。到1997年，公司注冊(cè)資本由成立時(shí)的2萬元增加到7 005萬元，其中688名員工持有總計(jì)65.15%的股份。

華為早期實(shí)施的員工分享方案還不成熟，尤其是在公司股權(quán)定價(jià)方面，公司股價(jià)多年保持1元/股的價(jià)格，員工離職時(shí)也按此價(jià)格回購(gòu)，引起了離職員工的不滿，以致在2003年發(fā)生了華為公司兩名資深員工起訴華為的案例。2001年深圳市政府頒布了《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》，該規(guī)定也適用于民營(yíng)企業(yè)，在規(guī)定中允許員工持股會(huì)負(fù)責(zé)員工股份的托管和日常運(yùn)作，以社團(tuán)法人登記為公司股東。在這一背景下，華為公司對(duì)員工分享制度進(jìn)行了改革，實(shí)施了一種被稱為“虛擬受限股”的持股模式。虛擬受限股是華為控股有限公司工會(huì)授予華為員工的一種特殊股票，持有該虛擬股權(quán)的員工并不是公司真正意義上的股東，只享有對(duì)應(yīng)的分紅權(quán)和股票增值權(quán)益。華為目前實(shí)行的員工分享模式與早期的分享模式最大的區(qū)別是股權(quán)價(jià)值不再是固定的1元/股，而是與公司凈資產(chǎn)價(jià)值相關(guān)。

雖然華為實(shí)施了員工股權(quán)分享模式，但員工獲得的并不是公司真正的股權(quán)。從法律上來說，目前華為技術(shù)有限公司是由華為控股投資有限公司100%持股，而華為控股有限公司的股東有兩個(gè)——工會(huì)委員會(huì)持股98.99%，任正非個(gè)人股東持股1.01%，員工獲得的虛擬股權(quán)是由工會(huì)委員會(huì)授予的。截至到2016年12月31日，華為員工總數(shù)約18萬人，持有虛擬股權(quán)的員工8.11萬人。

（二）華為公司員工虛擬股權(quán)分享方案

華為的員工分享方案主要分為兩個(gè)階段：一是1990—2000年實(shí)施的內(nèi)部股權(quán)方案；二是2001—2012年實(shí)施的虛擬受限股分享方案。

1990—2000年實(shí)施的員工內(nèi)部股權(quán)方案主要內(nèi)容為：（1）參與的員工為工作1年以上的員工；（2）員工可以購(gòu)買的股票數(shù)量取決于其級(jí)別、績(jī)效等指標(biāo)；（3）員工購(gòu)買股票的價(jià)格為1元/股，對(duì)于資金不足的員工，公司協(xié)助其從銀行貸款來購(gòu)買股票；（4）員工持股收益主要來自于分紅，公司每年將凈利潤(rùn)的15%用于分紅，而其持有的股票價(jià)值不變，不能獲得股票增值的收益；（5）員工持有的股權(quán)不能轉(zhuǎn)讓和出售，離職時(shí)其所持股票由公司按購(gòu)買時(shí)的價(jià)格1元/股回購(gòu)；（6）工會(huì)作為公司的股東，代表員工管理持有的股份，員工并不真正具有股東的身份。從該員工分享方案的內(nèi)容可以看出，華為公司的早期員工分享本質(zhì)上是虛擬股權(quán)分享模式，員工持有的并不是公司的真實(shí)股權(quán)和所有權(quán)，而只是一種虛擬的股權(quán)——持股員工只有分紅權(quán)而沒有法律上股東享有的其他權(quán)利。

2001年7月，華為公司股東大會(huì)通過了股票期權(quán)計(jì)劃，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》，該“虛擬受限股”分享方案的主要內(nèi)容為：（1）員工獲得的股權(quán)是公司股東——華為工會(huì)授予的一種虛擬股權(quán)，雙方通過合同約定員工的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，員工不是法律上的股東，不享有股東的完整權(quán)力；（2）每年公司會(huì)根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，確定其可獲得的股份數(shù)；（3）員工購(gòu)買公司股票的價(jià)格不再是固定的值，而是根據(jù)公司當(dāng)年凈資產(chǎn)估值來確定股票價(jià)格，凈資產(chǎn)的計(jì)算參照畢馬威公司的審計(jì)報(bào)告；（4）員工的收益不僅來自于股票的分紅，還可獲得公司凈資產(chǎn)增值的部分，當(dāng)公司凈資產(chǎn)增加、股票增值時(shí)，員工可以按照股票對(duì)應(yīng)的當(dāng)年凈資產(chǎn)價(jià)值選擇兌現(xiàn)其持有的股權(quán)，但一般員工每年兌換股份不得超過其本人持股額的1/4，中高層員工不得超過1/10；（5）員工持有的股權(quán)不得轉(zhuǎn)讓和出售，員工離職經(jīng)審核后可以按照當(dāng)年股票價(jià)值由公司回購(gòu)；（6）持股員工不直接具有股東對(duì)應(yīng)的表決權(quán)、選舉權(quán)等，但可以選舉或被選舉為股東代表——由持股員工選出51人作為代表，然后51名代表中再輪流選出13人作為董事會(huì)成員、5人擔(dān)任監(jiān)事會(huì)的成員；（7）公司協(xié)助員工解決購(gòu)買股票的資金問題——員工購(gòu)買股票是一般只需繳納15%的金額，其余85%有公司聯(lián)合銀行以“個(gè)人助業(yè)貸款”的方式解決，減輕了員工的資金壓力。在實(shí)施過程中，這一方案也在一些方面進(jìn)行了微調(diào)，如在2008年實(shí)行飽和配股制——即根據(jù)級(jí)別規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股，這一方案限制了老員工的持股數(shù)量，但對(duì)新的員工產(chǎn)生了極大的激勵(lì)；另外，由于國(guó)家金融監(jiān)管政策的變化，2012年華為停止了聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)為員工購(gòu)買虛擬股提供貸款的操作，員工購(gòu)買虛擬受限股只能通過自籌資買。

華為公司先后實(shí)施的這兩種員工股權(quán)分享方案，在本質(zhì)上都屬于虛擬股權(quán)分享模式——員工擁有的只是公司的虛擬股權(quán)而不是真正意義上的股權(quán)，后一種方案相比前一種方案在操作方面更加規(guī)范和完善，也更加接近于員工持股模式。如員工購(gòu)買股票或者公司回購(gòu)股票的價(jià)格依據(jù)實(shí)際的股票價(jià)值來確定，而不是一個(gè)象征性的或名義的價(jià)格，并且持股員工除收益權(quán)外也在一定程度上擁有了決策權(quán)，可以選舉或被選舉為股東代表。

五、員工持股分享模式的實(shí)踐——以東升房產(chǎn)公司為例

（一）東升公司員工持股的實(shí)施背景

東升房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃公司（簡(jiǎn)稱“東升公司”）公司是一家主要從事房屋托管和租賃的民營(yíng)小微企業(yè)，公司成立于2016年3月，注冊(cè)資本10萬元，注冊(cè)地鄭州。公司成立時(shí)共有三個(gè)自然人股東杜××、李××和馬××，分別持股50%、25%和25%，杜××擔(dān)任公司的法人代表和總經(jīng)理。

由于鄭州市在城中村的改造中，城中村中原有便宜出租房被取締，一些租客無力承擔(dān)整套房屋的房租，因而專業(yè)的房屋托管租賃公司便應(yīng)運(yùn)而生。公司的主要業(yè)務(wù)是向房東整租后，分割出租給單個(gè)租客，并從中賺取價(jià)差。公司成立后主要在鄭東新區(qū)祭城片區(qū)開展此類業(yè)務(wù)，2017年2月成立五洲分部，2017年9月成立曼哈頓分部。截止2017年底，公司共有員工16人，其中總店10人、曼哈頓分部4人，五洲分部2人。托管房屋共126套，其中總店托管90套，曼哈頓分部托管21套，五洲分部托管15套。

公司所在行業(yè)的特點(diǎn)是員工流動(dòng)性大并且進(jìn)入壁壘低，經(jīng)常出現(xiàn)員工工作一段時(shí)間后離職自己開公司的情況。股東之一的馬××原來就是在同行業(yè)的一家公司工作，因?qū)敬霾粷M遂與同學(xué)合作成立了這家公司。員工離職不僅影響公司業(yè)務(wù)開展還可能會(huì)給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和盈利水平的提升，公司三位原始股東開始考慮增加員工尤其是創(chuàng)始員工的待遇并留住這些員工。另外，隨著公司因業(yè)務(wù)發(fā)展要到其他片區(qū)設(shè)立分部和開拓新的市場(chǎng)，對(duì)于派往新的市場(chǎng)的員工，也需要給與一定的激勵(lì)。2017年10月在曼哈頓分部成立時(shí)公司開始正式實(shí)施員工持股制度。

（二）東升公司員工持股的實(shí)施方案

1. 員工持股的實(shí)施單位。東升公司在計(jì)劃實(shí)施員工持股時(shí)，面臨的第一個(gè)問題就是員工分享的股份是以公司為單位還是以分部為單位，對(duì)此公司三位原始股東和擬參股員工有著不同的意見。公司大股東及法人代表杜某認(rèn)為應(yīng)以分部的股份與員工進(jìn)行分享，其理由一是公司的股份有限，還要考慮創(chuàng)始人保留控制權(quán)，可以與員工分享的股份并不多，隨著員工人數(shù)原來越多，遲早會(huì)達(dá)到極限；二是以公司為單位進(jìn)行員工分享，參股員工難以體現(xiàn)差別，將來可能出現(xiàn)“吃大鍋飯”的情況。在杜某的堅(jiān)持下，公司確定以新成立的分部為單位與員工分享股份。

2. 參股員工。在新成立曼哈頓分部時(shí)，公司派出兩名骨干員工作為管理者和市場(chǎng)開拓者，這兩名員工可以而且必須參與該子公司的股份分享。另外，在公司工作1年以上的其他員工，也可以自愿參與該子公司的股份分享，其中有3名員工愿意參與。公司成立后不再向新招聘的員工進(jìn)行股份分享，但他們可以按照以上條件參與未來其他子公司的股份分享。

3. 員工持股比例的分配。對(duì)于新成立的曼哈頓分部，公司出資15萬元，占股70%。公司持有的70%股份中，拿出20%的分紅股無償給予給兩名管理者和開拓者員工，每人占10%。但這20%的股份只是一種虛擬股權(quán)——只有分紅權(quán)沒有其他相應(yīng)的股東權(quán)利，如表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)等，而且公司保留無償收回的權(quán)力，當(dāng)員工離開該子公司其持有的分紅股權(quán)自動(dòng)取消。另外，30%的股份由員工有償購(gòu)買，其持股比例主要取決于員工支付的費(fèi)用，與員工的業(yè)績(jī)、工齡等特征無關(guān)。

4. 股份價(jià)值的確定。由于公司沒有上市，不能通過市場(chǎng)交易的方式形成股票價(jià)格，而且作為基本無資產(chǎn)的中介公司也難以通過資產(chǎn)評(píng)估方式來評(píng)估公司價(jià)值，因而當(dāng)員工購(gòu)買公司股份時(shí)，就難以公平合理地確定公司股份的價(jià)值。當(dāng)時(shí)有人提出按照母公司的出資和所占股份來確定股份價(jià)值，但一方面母公司的股份中有20%無償給予子公司的開拓者員工，實(shí)際的分紅比例只有50%；另一方面母公司對(duì)子公司提供了品牌使用和資源支持，這部分也應(yīng)該有價(jià)值體現(xiàn)，因此以母公司出資額和占股比例來確定價(jià)值就存在不合理之處。另外，公司大部分員工工作時(shí)間較多個(gè)人積蓄少，過高的出資額也無力承擔(dān)，最終的方案是由參股員工競(jìng)價(jià)的方法來確定各自的出資額度和持股比例：每個(gè)參股員工根據(jù)自己的意愿和能力出資，加總后得到總出資額，每個(gè)人的出資額除以總出資額乘以30%就得到該員工的的占股比例。

5. 員工持股的權(quán)利界定。員工持有的股票有分紅股和普通股兩種。分紅股（持股協(xié)議中稱為“獎(jiǎng)勵(lì)股”）只享有分紅權(quán)，而且公司有權(quán)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況和持股員工的工作業(yè)績(jī)，全部或部分收回員工的分紅股。有員工出資購(gòu)買的股權(quán)則享有普通股的權(quán)利，但也有一些限制：一是協(xié)議簽訂兩年內(nèi)員工所持股份不得轉(zhuǎn)讓，如果員工離職則由公司按原出資額收回員工所持有的股份，滿兩年后則永久持有，可以轉(zhuǎn)讓并且離職公司也不得收回；二是滿兩年后持股員工有權(quán)轉(zhuǎn)讓所持股份，但應(yīng)優(yōu)先轉(zhuǎn)讓本公司員工，公司員工無人認(rèn)購(gòu)才可以轉(zhuǎn)讓給外部員工。

6. 股利分配制度。公司股權(quán)分紅每年一次，一般在下一年元月底前分配本年度的股利。分配基數(shù)為年度凈利潤(rùn)的70%，剩余30%作為公司的發(fā)展基金。如果員工退股，公司把歷年留存的發(fā)展基金按持股比例一次性返回給員工。為了保障持股員工利益，公司對(duì)不同的子公司分開設(shè)立賬戶、單獨(dú)結(jié)算，并且財(cái)務(wù)信息公開透明，持股員工可以隨時(shí)查看公司的財(cái)務(wù)情況。

六、員工分享模式的比較

利潤(rùn)分享模式是指企業(yè)在按照市場(chǎng)價(jià)格支付了員工個(gè)人工資之外，將企業(yè)利潤(rùn)中的一部分按照對(duì)應(yīng)的份額分配給員工，企業(yè)利潤(rùn)中用于分配的比例以及每個(gè)員工可得的份額一般在事前已經(jīng)確定，分享次數(shù)有一年一次、一年兩次、一季度一次等。利潤(rùn)分享制與獎(jiǎng)金或績(jī)效的不同之處在于，員工的所得不是取決于個(gè)人的績(jī)效，而是取決于企業(yè)整體的利潤(rùn)。按照利潤(rùn)的界定不同，利潤(rùn)分享模式在實(shí)踐中有收益分享、凈利潤(rùn)分享、EVA分享等多種形式；按照利潤(rùn)分享的支付方式有現(xiàn)金現(xiàn)付式和遞延式，現(xiàn)金現(xiàn)付式是指企業(yè)將員工當(dāng)期應(yīng)得的利潤(rùn)直接給與員工，遞延式是指企業(yè)將員工應(yīng)得利潤(rùn)存入信托基金或儲(chǔ)蓄基金等中的員工個(gè)人賬戶，在到達(dá)規(guī)定儲(chǔ)存期限（通常要5年以后甚至退休時(shí)）前不能支?。话凑绽麧?rùn)分享比例，有定比分享法——即將企業(yè)利潤(rùn)的一個(gè)固定比例用于對(duì)員工的分配，達(dá)標(biāo)分享法——即企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)到某一基準(zhǔn)值時(shí)，超過的部分抽取一定的比例用于對(duì)員工的分享，差序分享法——即將企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)區(qū)分成不同的區(qū)間水平，每一區(qū)間分別對(duì)應(yīng)著不同的分享比例；按照利潤(rùn)分配的份額，有平均分配式——即將待分配利潤(rùn)或待分配利潤(rùn)的一部分平均分配給參與分配的員工，激勵(lì)的分配式——根據(jù)員工的工作成績(jī)、能力、資格、職務(wù)等綜合評(píng)定其應(yīng)得的利潤(rùn)分配份額，一般的利潤(rùn)分享計(jì)劃同時(shí)包含這兩個(gè)部分。

員工持股分享模式（ESOP）是指經(jīng)由企業(yè)某種制度安排，使企業(yè)內(nèi)部員工獲得本企業(yè)的股權(quán)，由此擁有企業(yè)的所有權(quán)并派生出對(duì)公司資產(chǎn)的支配權(quán)和收益分享權(quán)。該模式的特點(diǎn)主要在于：（1）持股者的身份為本企業(yè)員工，持股員工的范圍也具有一定的廣泛性，大部分企業(yè)員工都能參與；（2）員工對(duì)企業(yè)股份的獲得是由企業(yè)統(tǒng)一組織和安排的，而非通過市場(chǎng)交易獲得，獲得形式以有償購(gòu)買為主（企業(yè)通常對(duì)員工購(gòu)買股份提供貸款等資金支持），其價(jià)格和每個(gè)員工可以獲得的份額一般也是事先確定的；（3）員工獲得股份后，享有企業(yè)的所有權(quán)，可以憑借股東的身份參與企業(yè)的利益分配和以某種方式參與企業(yè)治理；（4）員工獲得的股份在退出方面有一定的限制，需要在達(dá)到一定的年限或滿足一定的條件才允許轉(zhuǎn)讓。員工持股分享模式還有一些其他形式的變種，如員工持股信托模式（ESOT）是企業(yè)從員工的薪酬及發(fā)放的現(xiàn)金紅利中提取一部分交給受托人（員工持股信托機(jī)構(gòu)）用于購(gòu)買企業(yè)的股票，并由信托機(jī)構(gòu)代為行使股東權(quán)利及履行股東義務(wù)，而員工作為受益人獲取利益的一種信托持股制度，在該模式下員工將自己擁有的企業(yè)股份及對(duì)應(yīng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)交給了受托人，僅保留了對(duì)信托財(cái)產(chǎn)的收益權(quán)。另一種常見的變種形式是員工股票期權(quán)分享，即企業(yè)通過某種程序或制度安排賦予員工一項(xiàng)權(quán)利——允許被授權(quán)員工在未來特定時(shí)間內(nèi)以某一約定的價(jià)格購(gòu)買本公司一定數(shù)量的股票，員工可以行使該權(quán)利也可以放棄該權(quán)利，該模式側(cè)重于對(duì)企業(yè)未來收益的分享，員工的獲益主要來自于行權(quán)時(shí)股票價(jià)格的利差。

虛擬股權(quán)分享模式是指企業(yè)以無償或較低的價(jià)格授予員工一定股份的分紅權(quán)力，而股權(quán)并沒有真正的配與員工，獲得虛擬股權(quán)的員工可以通過企業(yè)的分紅獲得一定的收益，但不具有常規(guī)股權(quán)的表決權(quán)和所有權(quán)，而且這種虛擬股權(quán)也不能交易或者轉(zhuǎn)贈(zèng)送。虛擬股權(quán)分享模式介于利潤(rùn)分享和持股分享之間，兼有這兩種模式的一些特點(diǎn)，主要包括：（1）虛擬股權(quán)分享授予的是員工分紅的權(quán)利，員工獲得的收益的多少取決于其占有的虛擬股權(quán)比例，而且這種比例是穩(wěn)定的，避免了利潤(rùn)分享模式中分配比例的不確定性和復(fù)雜性；（2）虛擬股權(quán)分享模式中，員工獲得的只是虛擬股權(quán)而不是實(shí)際股權(quán)，避免了股權(quán)變動(dòng)在工商登記等法律程序，而且這種虛擬股權(quán)不享有表決權(quán)和對(duì)公司資產(chǎn)的所有權(quán)，也避免了股權(quán)分散給公司治理帶來的不確定性；（3）虛擬股權(quán)分享模式中，虛擬股權(quán)的授予和退出相對(duì)比較靈活方便。在實(shí)踐中，這種分享模式也有多種形式，一般形式下虛擬分享權(quán)是免費(fèi)給予員工的，當(dāng)員工離職時(shí)自動(dòng)收回，而有的虛擬股權(quán)分享模式則需要員工支付一定的價(jià)格獲得這種分享權(quán)，員工離開時(shí)企業(yè)也對(duì)分享權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。

三種類型的分享模式特征比較如表1所示：

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A Comparative Study on Employee Sharing Model in China's Private Enterprises

Cheng Enfu，Bai Hongli

（School of Marxism，Shanghai University of Finance and Economics，Shanghai 200433，China）

Abstract： There is a certain consensus that private enterprises should implement employee sharing at the theoretical and policy level， but further research is needed on how to share. Employee share mode can be divided into the profit sharing， virtual equity sharing and employee share three types， and selected the Yonghui supermarket， Huawei company， Dongsheng real estate marketing planning company as a case study， analyze the background and operation plan of its employee share implementation. On this basis， authors compared these three share modes from sharing profit and sharing content， etc.

Key words： private enterprises， profit sharing， employee stock ownership， virtual equity， sharing ideas， political economy distribution theory