鄒杜

摘 要：常言道：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)算管理通過對業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)績評價，真實反映實際需要實現(xiàn)資源合理配置，提供對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等最終決策支持。本文以A公司為典型案例，在分析A公司以價值提升為導(dǎo)向的預(yù)算管理實踐動因基礎(chǔ)上，深入探討了A公司如何以價值提升為導(dǎo)向，進行具體的預(yù)算管理實踐運用，并分析了A公司以價值提升為導(dǎo)向的預(yù)算管理實踐成效。

關(guān)鍵詞：價值提升 預(yù)算管理 管理實踐

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（c）-174-02

1 A公司以價值提升為導(dǎo)向的預(yù)算管理實踐動因

常言道：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)算管理是當(dāng)今社會一種非常前沿的管理模式，將資金、業(yè)務(wù)、信息和人才進行有效整合，界定每個流程和崗位的權(quán)限職責(zé)，并通過業(yè)績評價和考核，以實現(xiàn)對各種資源的合理配置，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算管理是利用預(yù)算對資源進行分配、考核、控制，有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)的現(xiàn)代化管理手段，具效益性、市場適應(yīng)性、主動性和綜合性。

A公司是電信集團央企控股中國通信服務(wù)股份有限公司（香港上市公司）旗下全資子公司。在隨總部上市后不斷的資本、業(yè)務(wù)、人員、管理層面重組整合過程中，公司通過不斷探索創(chuàng)新，建立起以價值提升為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，進而有效配合、支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的定位與落地。隨著內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境變化加劇，經(jīng)營發(fā)展中面臨的不確定因素驟然增加，堅持一體化管理提高財務(wù)分析的量化程度與精益水平是有效開展工作的前提和基礎(chǔ)，預(yù)算與考核相結(jié)合，合理分解目標(biāo)、預(yù)測經(jīng)營、控制成本等多種方法，強化“有利潤的收入，有現(xiàn)金的利潤?！睂嵤┮詢r值提升績效為導(dǎo)向的預(yù)算管理，預(yù)算重點放在落實部門責(zé)任、加強內(nèi)部考核上，使公司預(yù)算、價值提升和績效體系有機結(jié)合，預(yù)算戰(zhàn)略監(jiān)控業(yè)績考核更加完備，推動公司市場規(guī)模、投資回報和價值創(chuàng)造的持續(xù)增長。

就外部環(huán)境而言，以價值提升績效為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的實施是市場發(fā)展的必然選擇。A公司是電信集團央企控股中國通信服務(wù)股份有限公司旗下全資子公司。作為國內(nèi)主導(dǎo)的“信息和媒體運營商的服務(wù)商”，被國務(wù)院國資委譽為“為大型國有企業(yè)盤活輔業(yè)資產(chǎn)進行了有益探索，提供了成功案例”。

A公司在隨總部上市后，在各種資源的整合過程中，公司現(xiàn)有的財務(wù)管理模式和管理水平已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要，日益凸顯的各種問題阻礙和制約著企業(yè)的發(fā)展。隨著電信通信服務(wù)行業(yè)面臨產(chǎn)融轉(zhuǎn)型競爭加劇，喪失傳統(tǒng)優(yōu)勢的巨大挑戰(zhàn)，利潤在盈虧平衡線上下波動，面臨微利和虧損的邊緣。行業(yè)競爭激烈進一步壓縮企業(yè)利潤，企業(yè)必須提高自身核心競爭力，不斷改善經(jīng)營管理運作體制。就內(nèi)部環(huán)境而言，整體資源綜合利用水平、資金的緊張局面和管理運營效率都存在許多問題，對內(nèi)存在求變意識不太強、內(nèi)生動力不太足，提升運營效益困難等諸多弊端，綜合效益距離先進企業(yè)尚有差距，內(nèi)部管理的條塊分割現(xiàn)象影響整體協(xié)同效能發(fā)揮，公司預(yù)算管理目標(biāo)難以與總部整體目標(biāo)有機聯(lián)系起來。因此，實施以價值提升績效為導(dǎo)向的預(yù)算管理是內(nèi)外兩個環(huán)境相互作用的結(jié)果。

2 A公司以價值提升為導(dǎo)向的預(yù)算管理實踐運用

2.1 預(yù)算導(dǎo)向價值，提升戰(zhàn)略保障

重視預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，預(yù)算實施為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供了技術(shù)和流程保障，企業(yè)戰(zhàn)略也為制定預(yù)算指明了方向和目標(biāo)。采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進行編制，重點考核利潤中心和成本費用中心，用市場無形的手來檢驗衡量經(jīng)營水平和適應(yīng)能力，績效考核強化責(zé)、權(quán)、利價值共同體。抓住關(guān)鍵突出重點規(guī)范制度，縮小指標(biāo)與行業(yè)領(lǐng)先差距，完善評估、管理、編制、控制和考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，責(zé)任分解指標(biāo)精確編制過程實時控制結(jié)果精細分析評價，解決市場快速反映和深挖利潤源泉兩個問題，提高了經(jīng)營決策效率。

2.2 分類設(shè)計指標(biāo)，決策反饋調(diào)整

總部引入SAP系統(tǒng)分類設(shè)計指標(biāo)，實施差異化管理，注重問題和偏差的分析與改進設(shè)計個性化指標(biāo)，確保取得實效。具體方法有以下幾種。

（1）差異分析法。

包括實際同比增減預(yù)警分析、成本收入差額分析和目標(biāo)動態(tài)差額分析。通過原因分析及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題和風(fēng)險，為預(yù)算控制提供目標(biāo)、方向和重點。

（2）對比分析法。

包括完成率分析、完成率預(yù)警分析、同比增長率分析、實際對比分析、實際對比預(yù)警分析、目標(biāo)際對比分析、目標(biāo)動態(tài)對比分析、實際費用率分析和去化率分析。通過分析項目之間的關(guān)系及其變動，探原因判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。

（3）對標(biāo)分析法。

包括營業(yè)總收入、凈利潤、毛利率、收入凈利潤率、資產(chǎn)總額、負債總額、收入負債比、凈利潤負債比、收入資產(chǎn)比和資產(chǎn)凈利潤率。通過選取行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)作為比較標(biāo)準(zhǔn)，明確差距提出相應(yīng)的改進措施。

（4）結(jié)構(gòu)分析法。

包括費用結(jié)構(gòu)分析、經(jīng)濟效益占比分析、資產(chǎn)占比分析和負債占比分析。通過分析結(jié)構(gòu)變化對預(yù)算完成情況的不同影響。

（5）排名分析法。

包括關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)預(yù)算完成率排名分析和收入完成力排名分析。通過相似責(zé)任單位核心指標(biāo)排名分析差異原因，促進排名落后的加強管理改善業(yè)績。

（6）多維分析法 。

通過多維形式組織數(shù)據(jù)分析操作，從多個角度、多個側(cè)面更深入的了解數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵。

通過上述6種分析方法的35個結(jié)果界面，提供決策支持、SAP預(yù)算分析、考核和控制執(zhí)行的實時管控，及時發(fā)現(xiàn)偏差。落實考核責(zé)任，完善基礎(chǔ)工作，明確考核主體，完善內(nèi)部市場化管理體系。創(chuàng)新保障手段，建立制衡有效制度，定期召開經(jīng)營分析會，建立月度、季度反饋和預(yù)警機制，查找影響運行的因素并落實整改，實現(xiàn)良性循環(huán)確保指標(biāo)完成。

2.3 優(yōu)化考核體系，強化獎懲機制

考核指標(biāo)設(shè)計引入平衡記分卡新型績效管理體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個角度，將戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與獲利能力有關(guān)，包括營業(yè)收入、現(xiàn)金流量、經(jīng)濟增加值等?？蛻魧用鏋槟繕?biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)，包括客戶滿意度、市場所占份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶盈利率等。內(nèi)部經(jīng)營流程層面管理者要確認組織關(guān)鍵的內(nèi)部流程，滿足對財務(wù)回報的期望。學(xué)習(xí)與成長層面確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素，包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等。以現(xiàn)金流、營業(yè)收入及盈利能力等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)動態(tài)預(yù)算為核心，建立分類考核和超額結(jié)轉(zhuǎn)、遞延抵扣機制。針對完成預(yù)算和未完成預(yù)算兩種情況，按照盈利和虧損考慮利潤同比增長或，對考核結(jié)果設(shè)置不同的上下限值修正預(yù)算偏差，公平反映經(jīng)營情況。對完成預(yù)算同比增長的情況，超額結(jié)轉(zhuǎn)，利潤與預(yù)算考核指標(biāo)值和上年實際值中較高值比較，超過120%的部分以5%為上限可結(jié)轉(zhuǎn)到次年，對次年考核值未達到按上年超額情況調(diào)減目標(biāo)值。對為完成預(yù)算賬面虧損且同比增虧的情況實行遞延抵扣機制，次年預(yù)算利潤超過下限時，按上年所欠額度以5%為上限調(diào)增預(yù)算目標(biāo)。將預(yù)算指標(biāo)企業(yè)績效考核相結(jié)合，偏重對單位負責(zé)人業(yè)績考評的影響，每年針對管理需求設(shè)定重點指標(biāo)并分解到位，“高認領(lǐng)、高完成、高激勵”發(fā)揮預(yù)算考評關(guān)鍵指標(biāo)KPI結(jié)果執(zhí)行績效兌現(xiàn)分配，保持了預(yù)算的連續(xù)性，形成了戰(zhàn)略的一致性。

3 A公司以價值提升為導(dǎo)向的預(yù)算管理實踐成效

3.1 資源合理配置，財務(wù)價值創(chuàng)造

推行零基預(yù)算管理，首次編制比上年預(yù)算總體減少約11%。以作業(yè)成本法升級零基預(yù)算，使成本性態(tài)劃分更加與業(yè)務(wù)融合。建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系深化零基預(yù)算，成本管控責(zé)任更加清晰。與業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合，參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系，通過對標(biāo)管理，結(jié)合市場變化情況，定期對定額、基準(zhǔn)值、標(biāo)桿值和控制標(biāo)準(zhǔn)進行修訂和完善，持續(xù)打造低成本競爭優(yōu)勢，運用標(biāo)桿管理方法實現(xiàn)從現(xiàn)狀分析、標(biāo)桿選定、對標(biāo)比較、最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)管理，推行目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本法降低成本，公司2017年較上年相關(guān)成本降低15%。在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上引入了利潤中心，采用盈虧平衡、量本利、邊際效益以經(jīng)營目標(biāo)特征、區(qū)域、部門職能等屬性來對企業(yè)內(nèi)部或者跨企業(yè)的多個組織集合進行各自獨立的財務(wù)報表處理和損益分析，通過數(shù)據(jù)信息化來支持決策的智能化，建立多角度和維度、有廣度和深度的管理會計信息資源庫，2017年根據(jù)大數(shù)據(jù)庫自動生成分析圖表和分析報告37次，資源合理配置為戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)信息支撐實現(xiàn)財務(wù)價值創(chuàng)造。

3.2 戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)績，可觀經(jīng)濟效益

在價值導(dǎo)向的預(yù)算管理模式的應(yīng)用保障下，公司經(jīng)營指標(biāo)及財務(wù)比率逐年提升，近三年預(yù)算口徑收入利潤完成不斷增長，收入復(fù)合增長率為8.98%，利潤復(fù)合增長率為9.88%，資產(chǎn)收益率由3.5。增長到8.2%，自由現(xiàn)金流由-0.03億元增長到18.68億元。各利潤中心和成本中心業(yè)績明顯提高，2017年完成預(yù)算進度較2016年提升了35%，以價值為導(dǎo)向的預(yù)算管理有效監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施落地能力，使問題提前反映，動態(tài)調(diào)整規(guī)劃規(guī)避化解經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)應(yīng)變能力。在領(lǐng)導(dǎo)高度重視與多部門緊密協(xié)作下，深入問題項目調(diào)研幫扶，與項目負責(zé)人簽訂績效考核指標(biāo)責(zé)任書與個人年薪掛鉤，加強責(zé)任單位負責(zé)人隊伍建設(shè)，培養(yǎng)輸送想干事、能干事、有激情、有能力的優(yōu)秀人才，通過市場化的資源配置和薪酬激勵靈活激發(fā)員工活力，實現(xiàn)與企業(yè)價值雙贏，確保最大程度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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