劉永坤 袁裔

摘 要：1999年，根據(jù)國家總體部署，1100多家原國有科研院所轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)（本文簡稱“轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)”），國有科研院所陸續(xù)被“踢入”市場。經(jīng)過近20年的發(fā)展，轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)中“國有事業(yè)單位”的傳統(tǒng)烙印仍未消退，企業(yè)管理離完全市場化還有很大差距。本文以華為等典型現(xiàn)代科技企業(yè)管理模式為參照，試圖為加快推進(jìn)轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)管理創(chuàng)新提供借鑒。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)制科技型企業(yè) 人才管理 機(jī)制

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）01（c）-183-02

創(chuàng)新是企業(yè)的核心競爭力，人才是企業(yè)的第一原動力。轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)與華為、百度、騰訊等為代表的新興IT企業(yè)同屬技術(shù)密集型高新科技企業(yè)，比照這類企業(yè)的人才管理模式，對轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)有一定的借鑒意義。

1 轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)管理特點(diǎn)

1.1 管理定位落后

缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理體系（組織、人才、制度），人力資源部門的主要工作還停留在“人事管理”等具體事務(wù)中，尚未進(jìn)入“資源管理”角色。企業(yè)雖然將部門名稱改為“人力資源部”，但部門的職能定位、工作內(nèi)容還難與“資源管理”相適應(yīng)。

1.2 組織機(jī)構(gòu)固化

原國有科研院所大都以研究所、課題組、實驗室等組成技術(shù)單元，以辦公室、人事部、財務(wù)部等組成管理單元。轉(zhuǎn)制后，這些傳統(tǒng)單元大都被保留了下來，但由于“編制定員”的限制，企業(yè)新設(shè)或重新組建內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)要通過層層審批，機(jī)構(gòu)變更、調(diào)整周期較長，組織機(jī)構(gòu)不夠靈活，難以適應(yīng)瞬息變化的市場需求。

1.3 激勵機(jī)制單一

在“工資總額”管控下，企業(yè)可發(fā)放工資總數(shù)固定，因此大多采用“固定薪酬+績效獎金”的薪酬結(jié)構(gòu)。股權(quán)、期權(quán)、科技成果轉(zhuǎn)化權(quán)益分配等激勵模式還在試點(diǎn)階段，激勵方式單一，難以激發(fā)技術(shù)研發(fā)人員、高級管理人員的創(chuàng)新動力。

1.4 評價機(jī)制僵化

轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)一般由行政和技術(shù)人員組成，在現(xiàn)有體制下，大多數(shù)企業(yè)仍沿用原有職稱評價體系?？v向上，將人才分為正高級職稱、高級職稱、中級職稱等；橫向上，將人才分類為工程、經(jīng)濟(jì)、會計等大類。一般以學(xué)歷、工作經(jīng)歷、工作成果（專利、論文、科研課題）為評價條件。然而，這些評價條件大多遠(yuǎn)離市場實際。

2 華為等典型現(xiàn)代科技企業(yè)人才管理特點(diǎn)

華為及“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）無疑是科技企業(yè)的代表，他們的管理機(jī)制有很多共通點(diǎn)。

2.1 基于項目管理的事業(yè)群管理模式

華為基于IPD模式的強(qiáng)矩陣式項目研發(fā)組織模式，強(qiáng)調(diào)以項目為核心，組建跨部門、跨層級的項目管理單元[1]。企業(yè)圍繞項目組建管理、技術(shù)和運(yùn)作支持平臺。項目小組因工作需要新組建而成，機(jī)制靈活。

騰訊公司采用事業(yè)群制，在大企業(yè)內(nèi)建“小企業(yè)”，發(fā)揮小企業(yè)“聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢，避免在以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)中相互惡性競爭和以鄰為壑，形成既有競爭又有合力的活性狀態(tài)，在大企業(yè)中重塑小公司精神[2]。

華為和騰訊將企業(yè)看成是有機(jī)的生命系統(tǒng)，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應(yīng)變，而非冷冰固化的官僚機(jī)構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)既貼近市場需求，又貼近工作實際，管理幅度縮減，效率大大提高。

2.2 基于資源管理的人才評價機(jī)制

勞動、知識、管理、資本都是企業(yè)的資源，這些資源的整合共同創(chuàng)造了企業(yè)價值。華為等公司均將資源管理的概念融入企業(yè)價值體系，真正意義上將員工看作是企業(yè)的資源而不僅是生產(chǎn)工具。強(qiáng)調(diào)管理第一、技術(shù)第二，以效益優(yōu)先、兼顧公平，以長期奉獻(xiàn)能力與實現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎勵?？己酥校载?zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以能力為導(dǎo)向。以績效為核心，簡化考核要素、維度和頻度，不唯學(xué)歷、能力、工齡，避免辛苦的無效勞動[3]。

2.3 以商業(yè)工程師為核心的技術(shù)商業(yè)化體系

柳傳志曾講，對企業(yè)來說真正的科技創(chuàng)新必須可以產(chǎn)生實實在在的市場價值[4]。純粹的技術(shù)研究雖然可以得出“好”的結(jié)果，但大多停留在技術(shù)層面，難以轉(zhuǎn)化為企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。為鼓勵以市場價值為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，華為提出培養(yǎng)“商業(yè)工程師”。商業(yè)工程師是溝通技術(shù)和市場的紐帶，一端向技術(shù)人員準(zhǔn)確傳達(dá)市場需求，另一端向客戶提供技術(shù)方案。將工程師培養(yǎng)成技術(shù)商，打通技術(shù)和市場的壁壘，推進(jìn)技術(shù)商業(yè)化，大大提高了創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化效率。

2.4 分類培養(yǎng)、注重價值觀塑造

人才培養(yǎng)的前提是定位。華為等企業(yè)將員工按照崗位職能細(xì)分為專業(yè)人才、研發(fā)人才、管理人才、綜合技術(shù)專家等。鼓勵專業(yè)人才做精做專，做專做強(qiáng)；研發(fā)人才以成果為導(dǎo)向，在實踐中培養(yǎng)創(chuàng)新、開拓能力；管理人才注重培養(yǎng)管理、溝通、帶團(tuán)隊能力等；技術(shù)專家培養(yǎng)成“寬、專、交”的“十”字型人才。百度針對年輕一代技術(shù)人才流動性較高的特點(diǎn)，著重從“價值觀、能力素質(zhì)、績效管理和使命感[5]”這4個方面入手，通過價值觀管理幫助員工實現(xiàn)自我管理，提倡自我培訓(xùn)為主，通過使命感的塑造讓有理想有追求的人能走的更遠(yuǎn)。

3 轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)人才管理創(chuàng)新路徑

對比華為和“BAT”，轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)的人才管理機(jī)制需要從以下幾個方面創(chuàng)新。

3.1 管理職能的認(rèn)識創(chuàng)新

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)管理機(jī)制呈現(xiàn)幾大特點(diǎn)：第一，組織管理彈性化，管理重心不斷下移，以項目團(tuán)隊為核心的扁平化管理結(jié)構(gòu)越來越受企業(yè)重視；第二，人才開發(fā)人本化，企業(yè)更加重視開發(fā)已有員工的潛能、注重智能資本投入；第三，生產(chǎn)經(jīng)營國際化，全球化時代，企業(yè)必須關(guān)注國際技術(shù)動態(tài)，立足當(dāng)下，布局前沿；第四，文化建設(shè)核心化，文化是企業(yè)迸發(fā)活力的源泉，營造企業(yè)內(nèi)生文化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要載體[6]。轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)首先在管理認(rèn)知上徹底轉(zhuǎn)變，由被動的職能管理轉(zhuǎn)向主動地資源管理。

3.2 管理對象的認(rèn)知創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在市場立足的根本，科學(xué)研究已不單單是實驗室研究，而是“研發(fā)+生產(chǎn)+營銷”[7]的組合。企業(yè)既要能夠通過研發(fā)創(chuàng)造出新的技術(shù)，也要能將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場需要的產(chǎn)品（服務(wù)），同時，還需要將產(chǎn)品（服務(wù)）賣給客戶。企業(yè)的技術(shù)人員也有了新角色：“研發(fā)+生產(chǎn)+創(chuàng)業(yè)家+形象代言人”。騰訊的張小龍、百度的張彥宏不僅是管理者，也是技術(shù)領(lǐng)軍人物，同時也是企業(yè)的形象代言人。改變傳統(tǒng)的對企業(yè)員工的認(rèn)知，是實現(xiàn)人才管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。

3.3 管理機(jī)制的制度創(chuàng)新

管理機(jī)制創(chuàng)新的核心是制度創(chuàng)新，即在不突破現(xiàn)有法規(guī)、政策的前提下，最大限度的搞活企業(yè)管理機(jī)制。第一，將人才戰(zhàn)略納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才管理戰(zhàn)略必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全融合。第二，細(xì)化人才分類，管理人才可以分為領(lǐng)導(dǎo)型、專責(zé)型、業(yè)務(wù)型和一般管理人員；技術(shù)人才可以分為科技研發(fā)人才、科技服務(wù)人、科技管理人才。第三，突出科研項目的市場價值導(dǎo)向，改變論文、專利等單純的科研成果導(dǎo)向，倡導(dǎo)在項目完成的基礎(chǔ)上整理形成論文、專利，而不是用論文、專利堆砌出項目。對技術(shù)人才的評價應(yīng)貫穿項目的立項、結(jié)題及成果轉(zhuǎn)化全過程。

3.4 管理手段的實踐創(chuàng)新

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)實現(xiàn)從辦公室到掌上辦公的轉(zhuǎn)變，平臺更加多樣，手段更加豐富。利用信息管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)的管理流程、規(guī)章制度、考核測評、甚至人力資源數(shù)據(jù)及時呈現(xiàn)，大大提高了決策效率。企業(yè)管理層可以時時掌握企業(yè)人力資源情況、項目進(jìn)展，員工也可以借助信息平臺，提高辦事效率。管理手段的創(chuàng)新，讓企業(yè)的技術(shù)人才能不被行政事務(wù)束縛，有更多時間和經(jīng)歷投入到研發(fā)創(chuàng)新中。

4 結(jié)語

人才、資金、技術(shù)并不是決定企業(yè)生死存亡的東西，因為這些東西可以引進(jìn)、挖掘，但管理和服務(wù)卻不能完全照搬。如果說“先進(jìn)的技術(shù)是華為的核心生產(chǎn)力，那么先進(jìn)的管理則是華為的核心競爭力。[8]”轉(zhuǎn)制科技型企業(yè)人才管理機(jī)制創(chuàng)新，就是管理認(rèn)知、制度、手段的創(chuàng)新，在“國有”框架中，市場化實踐依然有很多可以探索。

參考文獻(xiàn)

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[5] 環(huán)球人力資源智庫.人才培養(yǎng)計劃：看百度怎么讓人才脫穎而出[EB/OL].http：//www.sohu.com/a/69089348_117482， 2016-04-13.

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