董地

摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，中國(guó)的家族企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了重要作用，想要長(zhǎng)久穩(wěn)定地健康發(fā)展，人才管理、融資和股權(quán)多元化成為其必經(jīng)之路，文章以陜西廣匯建筑有限公司為藍(lán)本，探究了家族企業(yè)發(fā)展壯大走向社會(huì)化的具體原因和在其發(fā)展過程中遇到的瓶頸，并針對(duì)這些問題給予了一定的解決辦法，

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；人才管理；融資；股權(quán)多元化：社會(huì)化

一、引言

陜西廣匯建筑有限公司創(chuàng)建于1991年，注冊(cè)資本金10050萬元，資質(zhì)為建筑工程施工總承包一級(jí)，市政公用工程施工總承包二級(jí)，水利水電施工總承包三級(jí)，公路工程施工總承包三級(jí)，體育設(shè)施工程專業(yè)承包三級(jí)，鋼結(jié)構(gòu)工程施工專業(yè)承包三級(jí)以及消防設(shè)施、裝飾裝璜、土地整理等專業(yè)承包綜合性施工企業(yè)。

企業(yè)現(xiàn)有職工1200多人，具有專業(yè)技術(shù)職稱和經(jīng)濟(jì)職稱的管理人員312人，一、二級(jí)各類建造師72人，持證上崗的建筑業(yè)關(guān)鍵崗位人員161人，自有施工機(jī)械設(shè)備、測(cè)量、檢測(cè)儀器136臺(tái)（套）。

陜西廣匯建筑有限公司目前由董廣學(xué)先生絕對(duì)控股。他歷年來堅(jiān)持多元化發(fā)展，現(xiàn)擁有陜西廣匯建筑有限公司、寶雞市集錦房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、寶雞市廣匯水利發(fā)電有限公司，陜西廣匯建筑有限公司旗下還設(shè)有寧夏分公司、青海格爾木分公司、青海西寧分公司、甘肅分公司、重慶分公司和西安辦事處等。

作為一個(gè)家族企業(yè)，陜西廣匯建筑有限公司已經(jīng)在相關(guān)領(lǐng)域取得了一定的成功，并占有一定的市場(chǎng)份額，但是面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日益強(qiáng)大，如何引進(jìn)和培養(yǎng)高素質(zhì)人才、實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化、適度融資擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化等，成為董先生接下來需要思考的問題。

下面以陜西廣匯建筑有限公司（以下簡(jiǎn)稱為陜西廣匯）為例，探究其在發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中所遇到的瓶頸及相應(yīng)的解決辦法。

二、企業(yè)社會(huì)化動(dòng)因

在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)選擇家族企業(yè)的形式創(chuàng)建公司。這種形式可以有效降低契約成本和代理成本，避免經(jīng)營(yíng)權(quán)與決策權(quán)分離的情況，保證公司及公司所有者的利益。其次，家族企業(yè)內(nèi)部信息傳遞較快，決策者能夠在短時(shí)間內(nèi)做出有效的決策，減少在決策或執(zhí)行過程中的摩擦成本。

但是隨著公司規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈的不斷擴(kuò)大，家族企業(yè)的弊端逐漸凸顯。公司管理團(tuán)隊(duì)主要人員由家族成員承擔(dān)，其掌握的技能和管理水平一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展：外聘人員在企業(yè)內(nèi)沒有公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和上升通道，員工沒有歸屬感，整個(gè)團(tuán)隊(duì)分為兩大陣營(yíng)，難以相互融合：財(cái)務(wù)不公開透明，難以進(jìn)一步融資，因此，家族企業(yè)被迫向社會(huì)化企業(yè)轉(zhuǎn)型。

對(duì)于陜西廣匯來說，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的具體動(dòng)因有如下幾種。

（一）公司融資的需要

創(chuàng)業(yè)初期，公司創(chuàng)立者通過自有資本以及向親友借款等方式籌集資金，但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司規(guī)模的擴(kuò)大需要更強(qiáng)大的資金支撐，而單單憑借內(nèi)部融資的方式很難實(shí)現(xiàn)真正意義上的規(guī)模擴(kuò)大。企業(yè)社會(huì)化轉(zhuǎn)型意味著其可以面向公眾募集資金，通過拉攏風(fēng)險(xiǎn)投資、增加員工的持股以及對(duì)員工的股權(quán)激勵(lì)等來改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)資本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

陜西廣匯目前擁有五個(gè)分公司和一個(gè)辦事處，以工程施工為核心業(yè)務(wù)，并衍生出企業(yè)內(nèi)部金融、工程設(shè)備租賃等其他相關(guān)業(yè)務(wù)。但自有資金的局限導(dǎo)致公司不能快速壯大，因此在市場(chǎng)占有率以及知名度上并不占優(yōu)勢(shì)。因此，通過更多的融資途徑增加公司的資本勢(shì)在必行。

（二）對(duì)高水準(zhǔn)管理人員和技術(shù)人員的需求

由于公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈逐漸拓寬，家族企業(yè)決策機(jī)制的局限性也日益凸顯。由于決策對(duì)象和數(shù)量的增加，企業(yè)所有者對(duì)于決策的把控力度越來越低，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)每一項(xiàng)決策都親力親為，需要其他管理者幫助分擔(dān)并解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題。其次，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的拓展，管理者可能由于自身素養(yǎng)和專業(yè)技能的限制，缺乏相應(yīng)的管理才能，此時(shí)需要具備相關(guān)知識(shí)的職業(yè)經(jīng)理人和高水準(zhǔn)的技術(shù)人才來幫助解決問題并參與決策。

董先生在企業(yè)社會(huì)化轉(zhuǎn)型過程中也在不斷挖掘具有專業(yè)背景的管理人員和技術(shù)人員，期望能在日常工作中幫助自己做出有效的決策，使日常的管理工作更加專業(yè)化、系統(tǒng)化。

（二）股權(quán)多元化的迫切需要

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，人員的構(gòu)成非常復(fù)雜，員工沒有凝聚力，大多都抱著打工者的心態(tài)，這時(shí)就需要股權(quán)多元化以及制定科學(xué)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，讓員工購(gòu)買公司的股份以及根據(jù)職務(wù)高低和在公司工作的年限適當(dāng)予以股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能留住人才，使員工真正成為企業(yè)的主人。

（四）競(jìng)爭(zhēng)者的影響

股份制公司的不斷發(fā)展成就了一大批優(yōu)秀的企業(yè)。面臨開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，家族企業(yè)的規(guī)模限制了其未來的發(fā)展和同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)占有率和知名度方面都難以與行業(yè)巨頭相抗衡，并且面對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大的發(fā)展趨勢(shì)，目標(biāo)市場(chǎng)逐漸縮小的危機(jī)也無時(shí)無刻不在困擾著中小規(guī)模的企業(yè)。社會(huì)化轉(zhuǎn)型能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，鞏固和增強(qiáng)其市場(chǎng)地位，提高品牌知名度，也能夠幫助提升和建設(shè)企業(yè)形象。

目前所熟知的建筑企業(yè)如中國(guó)建筑工程總公司、中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司以及陜西省內(nèi)的陜西建工集團(tuán)總公司等多個(gè)行業(yè)巨頭，其經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)份額還在不斷擴(kuò)張。面對(duì)這些行業(yè)巨頭和眾多中小企業(yè)帶來的市場(chǎng)份額上的壓力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模走向社會(huì)化也成為陜西廣匯必然的趨勢(shì)和選擇。

三、社會(huì)化進(jìn)程中的主要瓶頸

（一）融資途徑的局限

家族企業(yè)本身比較依賴于內(nèi)源融資實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)展，主要途徑包括自有資本、親友借款、個(gè)人借貸等。但是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，能夠利用的內(nèi)部資源越來越少，融資有效性越來越低，難以保證資本的充足，此時(shí)，管理者會(huì)選擇外部融資的途徑。但是由于中國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)育遲緩，制度不健全，家族企業(yè)的外部融資通常會(huì)受到歧視，比如由于家族企業(yè)的信息并不是公開透明的，并且多數(shù)家族企業(yè)傾向于夸大自己的業(yè)績(jī)，投資者和銀行面對(duì)這些性質(zhì)的企業(yè)時(shí)通常會(huì)抱以較為謹(jǐn)慎的心態(tài)，并帶有偏見。由于缺乏信任和擔(dān)保的機(jī)制，家族企業(yè)很難募集到社會(huì)的閑散資金。銀行貸款程序繁瑣，費(fèi)用較高，在這種情況下，家族企業(yè)往往會(huì)選擇高成本的民間借貸實(shí)現(xiàn)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是這種募集資金的方式并不在正規(guī)的金融制度范圍之內(nèi)，并且會(huì)在一定程度上破壞企業(yè)利潤(rùn)。

（二）人才市場(chǎng)不完善以及企業(yè)內(nèi)部制度的不完善

成熟的人才市場(chǎng)中，雇員的價(jià)格由市場(chǎng)的供求關(guān)系決定，市場(chǎng)信息透明，獲取雇員相關(guān)信息的成本較低。但是中國(guó)并沒有建立完善的人才市場(chǎng)，尤其是經(jīng)理人市場(chǎng)，這為各種類型的企業(yè)尤其是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理增加了新的瓶頸。同時(shí)在低信任環(huán)境的背景下，家族企業(yè)所有者往往只對(duì)較為熟識(shí)的或有血緣關(guān)系的人較為信任，而對(duì)外部的職業(yè)經(jīng)理人和其他外部成員信任不足，即使能夠找到條件較為合適的經(jīng)理人和優(yōu)秀的技術(shù)人員等，也會(huì)在初期產(chǎn)生較高的摩擦成本。同時(shí)，在企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，企業(yè)內(nèi)部制度并不完善，還存在著薪酬和繢效考核體系不健全、公司文化認(rèn)同感不強(qiáng)等問題，因此會(huì)造成人才的外流。

（三）控股權(quán)轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)

家族企業(yè)的社會(huì)化意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，原本占主導(dǎo)地位的控股可能會(huì)逐漸演變成多數(shù)控股甚至在股權(quán)稀釋嚴(yán)重的情況下形成少數(shù)控股，此時(shí)會(huì)面臨著控股權(quán)可能轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)，歷史上也曾經(jīng)發(fā)生過企業(yè)社會(huì)化進(jìn)程中控股權(quán)轉(zhuǎn)移的實(shí)例（如2016年初萬科和寶能股權(quán)之爭(zhēng)），所以在社會(huì)化過程中如何優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，保證公司創(chuàng)立者的控股地位，也是對(duì)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

四、當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下加快企業(yè)社會(huì)化的途徑

（一）融資渠道的拓展

對(duì)于陜西廣匯而言，企業(yè)規(guī)模還難以實(shí)現(xiàn)上市融資，所以主要的融資途徑可以從吸引投資者人手。首先，可以通過將股份銷售給員工等方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，員工對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況較為了解，將股權(quán)銷售員工，讓員工也成為企業(yè)的所有者，提高員工的主人翁精神和工作的積極性。其次，可以考慮同行業(yè)投資者參融股權(quán)，例如產(chǎn)業(yè)上游或下游相關(guān)的供應(yīng)商等，不僅在信息傳遞方面較為健全，并且能幫助企業(yè)建立于上下游企業(yè)的良好關(guān)系，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，降低競(jìng)爭(zhēng)壓力。與此同時(shí)，企業(yè)還可以通過提高透明度，向銀行進(jìn)行貸款融資。

（二）引進(jìn)和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人及管理團(tuán)隊(duì)

目前，由于中國(guó)缺乏較為健全的經(jīng)理人市場(chǎng)。陜西廣匯想要尋找職業(yè)經(jīng)理人需要從兩個(gè)途徑人手，從內(nèi)部和外部?jī)煞矫嫱瑫r(shí)培養(yǎng)和尋找優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。從公司內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人有利于人才的長(zhǎng)線發(fā)展，并且基于較高的信任度，所有者可以減少對(duì)經(jīng)理人的管控，降低代理成本，例如可以培養(yǎng)長(zhǎng)期以來服務(wù)公司的具有一定管理能力且相關(guān)專業(yè)知識(shí)過硬的內(nèi)部人才等，但時(shí)間成本較高。從外部引進(jìn)經(jīng)理人可以吸收急用人才，通過股權(quán)激勵(lì)等方式，公司所有者可以降低兩權(quán)分離帶來的影響。一旦決定任用職業(yè)經(jīng)理人，必然要重點(diǎn)發(fā)展非契約關(guān)系，建立與經(jīng)理人之間的信任，不能表現(xiàn)出明顯的懷疑或者不信任的態(tài)度，導(dǎo)致經(jīng)理人不滿的情緒。

（三）管理結(jié)構(gòu)的扁平化

家族企業(yè)為典型的集權(quán)式管理，決定權(quán)在公司所有者一個(gè)人的手里，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這樣的管理結(jié)構(gòu)必然會(huì)導(dǎo)致公司決策效率下降，以及信息傳遞的失真和不及時(shí)，此時(shí)，公司管理結(jié)構(gòu)的扁平化能夠幫助實(shí)現(xiàn)有效率的信息傳遞機(jī)制和決策機(jī)制，即放權(quán)給其他相關(guān)的管理人員，以各個(gè)職能部門的管理者為核心，給予他們一定的決策權(quán)。較為重要的事宜可以通過董事會(huì)進(jìn)行討論決定。在這一方面，陜西廣匯需要完善董事會(huì)結(jié)構(gòu)，明確每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)，并量化給每一個(gè)責(zé)任人，定期召開會(huì)議，收集反饋信息，保證每一個(gè)責(zé)任單元的決策有效性。

（四）明確企業(yè)文化

家族企業(yè)面對(duì)的重要問題是公司文化的不完善。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)較為注重當(dāng)前利益的發(fā)展，投入更多的人力物力發(fā)展企業(yè)規(guī)模，創(chuàng)造業(yè)績(jī)。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，一個(gè)公司的企業(yè)文化能夠幫助統(tǒng)一員工的工作作風(fēng)，提高工作效率，使員工對(duì)企業(yè)更有認(rèn)同感，也能夠幫助尋找到企業(yè)所需要的人才。在人才招聘流程和員工培訓(xùn)等方面應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的灌輸，樹立企業(yè)形象。在人才招聘方面，陜西廣匯還需要對(duì)招聘過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的改革，例如完善社會(huì)招聘和校園招聘流程，通過明確企業(yè)文化，進(jìn)而明確想要招聘的人才類型，通過性格測(cè)試、在線測(cè)試、簡(jiǎn)歷篩選等方式找到適合企業(yè)的專業(yè)人才。

（五）產(chǎn)業(yè)的正規(guī)化、系統(tǒng)化

家族企業(yè)社會(huì)化轉(zhuǎn)型的過程中往往面臨著產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展的問題，但是并不是產(chǎn)業(yè)鏈越寬，就意味著企業(yè)效益越好，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越低。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張意味著企業(yè)發(fā)展重心的轉(zhuǎn)移和分散，并且面對(duì)一些缺乏專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域，企業(yè)很可能會(huì)面臨更高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以在擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，要明確自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，以專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)為核心，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行拓展，利用自己的核心技術(shù)建立核心的市場(chǎng)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以效仿。陜西廣匯應(yīng)以建筑公司為核心，從上游和下游兩個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈著手，縱向發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展。