張艷 倪金祥

摘 要：隨著全球人口老齡化問題的日益突出以及產(chǎn)業(yè)升級(jí)的逐漸加快，企業(yè)之間的人才競爭日益加劇，人力資源管理必須考慮如何選拔出有足夠潛質(zhì)的繼任者以保證組織的持續(xù)發(fā)展，高潛質(zhì)人才選拔管理逐漸成為人力資源管理的一個(gè)熱點(diǎn)和難點(diǎn)。近年來，國內(nèi)外學(xué)者圍繞這一主題的研究取得了較為豐富的成果。為了更好地開展這方面的研究，本文檢索和整理了近30年來，國內(nèi)外以“高潛質(zhì)人才選拔”為主題的代表性文獻(xiàn)，按照“概念界定”“特征”“高潛質(zhì)人才選拔的必要性”“選拔模型”“分類”“選拔方式及注意事項(xiàng)”等6個(gè)細(xì)分主題對(duì)現(xiàn)有研究進(jìn)行了總結(jié)和評(píng)價(jià)，進(jìn)而指出了未來的研究方向，以期促進(jìn)我國企業(yè)高潛質(zhì)人才的選拔研究工作。

關(guān)鍵詞：高潛質(zhì)人才；識(shí)別；選拔；述評(píng)

中圖分類號(hào)：F272

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1000-5099（2018）03-0073-09

Abstract：As the global aging population is growing faster and the industrial upgrading is accelerating， talent competition becomes more and more challenging to any enterprise. How to select the high potential employees， which is becoming a hot and difficult issue， must be taken into consideration in human resources management to ensure the development of the organization. In recent years a lot of research has been focus on high potential talent selection and management problems， and achievements have been made. This article retrievals and sorts out the representative literature in recent thirty years surrounding “selecting high potential talent”. Then it systematically summarized and analyzed these researches in the following aspects： “definition and features”，“ the necessity of high potential talent selecting”， “selection model”， and “selection methods and attentions”. At last it indicates the future research possibilities， which will play a positive role in the research on selecting high potential talent in our country.

Key words：High Potential； Talent Selecting； Research Review

1998年，麥肯錫在《人才戰(zhàn)爭》一文中首次提出了人才管理的概念。此后，人力資源從業(yè)者、管理咨詢界及學(xué)者開始對(duì)人才管理表現(xiàn)出了極大的興趣，作為人才管理的一個(gè)核心內(nèi)容——高潛質(zhì)人才管理也逐漸受到重視。隨著全球人口老齡化問題的日益突出以及產(chǎn)業(yè)升級(jí)的逐漸加快，企業(yè)之間的人才競爭日益加劇。十八大指出我國經(jīng)濟(jì)增長方式應(yīng)該由要素驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)型，自主創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路[1]，而識(shí)別和選拔高潛質(zhì)人才正是企業(yè)自主創(chuàng)新的關(guān)鍵。目前有關(guān)人力資源的挑戰(zhàn)主要有兩方面：一是勞動(dòng)力缺口，二是能力缺口[2]。企業(yè)家和管理者必須對(duì)人力資源管理進(jìn)行兩方面的思考：首先，內(nèi)部繼任計(jì)劃如何保證組織人才梯隊(duì)中有足夠潛質(zhì)的繼任者；其次，當(dāng)內(nèi)部人才供應(yīng)不足時(shí)，如何招聘到有足夠潛質(zhì)的候選人。有效的人才管理可以解決企業(yè)發(fā)展所需的人力資源能力缺口，眾多企業(yè)將高潛質(zhì)人才管理視為企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵。

為了更好地開展這方面的研究，本文梳理了國內(nèi)外近30年來的相關(guān)文獻(xiàn)，試圖在此基礎(chǔ)上找到并明確未來的研究方向和重點(diǎn)。通過對(duì)“高潛質(zhì)人才”“人才管理”等關(guān)鍵詞的檢索和整理，我們發(fā)現(xiàn)，國外對(duì)高潛質(zhì)人才的研究已取得了豐富的成果，有些研究隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展和深化，而國內(nèi)有關(guān)高潛質(zhì)人才的理論和實(shí)證研究相對(duì)較少。本文從“高潛質(zhì)人才的概念及特征”“選拔高潛質(zhì)人才的必要性”“高潛質(zhì)人才的選拔模型”“高潛質(zhì)人才的選拔方式及注意事項(xiàng)”4個(gè)方面對(duì)現(xiàn)有研究進(jìn)行分析和總結(jié)，進(jìn)而明確未來的研究方向，以期為國內(nèi)高潛質(zhì)人才選拔實(shí)踐、政策制定等提供借鑒。

一、高潛質(zhì)人才概念的界定及特征

1.高潛質(zhì)人才的概念

目前，理論界和實(shí)踐界從不同角度對(duì)潛質(zhì)進(jìn)行了廣泛的探討與研究，有關(guān)高潛質(zhì)人才概念的界定還有分歧。

一些學(xué)者認(rèn)為潛質(zhì)與具體崗位相關(guān)，如拉姆·查蘭認(rèn)為，潛質(zhì)是指個(gè)體對(duì)于某個(gè)崗位的準(zhǔn)備程度，也就是一個(gè)人能否從現(xiàn)在的職位轉(zhuǎn)換到另一個(gè)具有不同挑戰(zhàn)、規(guī)?；蜇?zé)任更大的職位，包括調(diào)動(dòng)的意愿、思維方式及下一層級(jí)所需的專業(yè)、管理、領(lǐng)導(dǎo)等技能[3]。合益集團(tuán)也認(rèn)為，潛質(zhì)與未來崗位職責(zé)有關(guān)，評(píng)估潛質(zhì)需要考慮某人目前的能力與未來崗位職責(zé)要求的匹配度，還需要考慮個(gè)人潛在的成長因素及可能出現(xiàn)的阻礙因素。需要注意的是，職位層級(jí)越高就越需要和更多的人溝通、協(xié)調(diào)、合作，所以情商的作用也就越大。但如果僅僅是高情商，而不具備業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ圆粚儆诟邼撡|(zhì)。不同級(jí)別的職位對(duì)能力素質(zhì)的要求是不同的，許多人擁有低層級(jí)崗位的能力與素質(zhì)，卻未必?fù)碛懈邔蛹?jí)崗位或職位的能力與素質(zhì)，或者是在高層級(jí)崗位上難以快速勝任[4]。一些學(xué)者將高潛質(zhì)的概念定位在學(xué)習(xí)敏銳度上。學(xué)習(xí)敏銳度是指從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力和意愿，具備這種能力和意愿的人能夠從以往的經(jīng)驗(yàn)中正確地學(xué)習(xí)，并將所學(xué)成功運(yùn)用到全新的情境中[5]。還有一些研究者認(rèn)為潛質(zhì)決定于內(nèi)在動(dòng)力，內(nèi)在動(dòng)力決定了人才的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和被激勵(lì)的模式，每個(gè)人的本質(zhì)愿望和內(nèi)心渴望不同，內(nèi)在動(dòng)力強(qiáng)的人會(huì)主動(dòng)追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。因此，內(nèi)在動(dòng)力決定了意愿，進(jìn)而決定了潛質(zhì)。另一些學(xué)者對(duì)潛質(zhì)概念進(jìn)行了綜合提煉，認(rèn)為潛質(zhì)是指某個(gè)人有能力成長，并在未來能夠擔(dān)負(fù)起更大規(guī)模、更大范圍的責(zé)任?！案笠?guī)模”是指工作仍在同一個(gè)領(lǐng)域，但掌管的預(yù)算或人員更多了；“更大范圍”是指工作活動(dòng)的多樣性和復(fù)雜性大大增加。這個(gè)定義所包含的范圍比較全面，但研究者對(duì)何種能力能夠讓其成長沒有進(jìn)行清晰的描述。還有部分學(xué)者從結(jié)果角度將潛質(zhì)定義為個(gè)體能夠持續(xù)獲得高績效，在將來能承擔(dān)更高的職位，在各種領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下都能獲得好的評(píng)價(jià)[6]。但高績效者不一定是高潛質(zhì)者，研究顯示，高達(dá)71%的業(yè)績突出者并非高潛質(zhì)人才，而93%的高潛質(zhì)人才是業(yè)績突出者。

通過以上專家學(xué)者從不同角度的概念界定，可見高潛質(zhì)概念的要點(diǎn)包括：一是高潛質(zhì)與個(gè)體的意愿和內(nèi)在動(dòng)力有關(guān)，內(nèi)在動(dòng)力的強(qiáng)弱會(huì)影響潛質(zhì)的高低；二是高潛質(zhì)者必須具備持續(xù)、快速成長的能力；三、高潛質(zhì)者能夠持續(xù)獲得高績效，有進(jìn)入高級(jí)管理角色或承擔(dān)更廣職責(zé)的潛力；四是潛質(zhì)是相對(duì)于具體的崗位而言的，不同的崗位對(duì)高潛質(zhì)者的思維、能力的要求有差異，組織因素可能會(huì)對(duì)潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。高潛質(zhì)人才計(jì)劃不僅僅是發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)者，更重要的是要辨別出誰在更高層級(jí)或另一個(gè)崗位能獲得成功 [7]。

2.高潛質(zhì)人才的特征

高潛質(zhì)人才特征主要有以下幾方面：

首先，高潛質(zhì)人才具有待定性。高潛質(zhì)人才在被發(fā)現(xiàn)之前被稱為潛人才，他是被發(fā)現(xiàn)或被埋沒是不確定的。潛人才在一定條件下可能脫穎而出成為高潛質(zhì)人才，也可能被埋沒而成為長期性的潛人才，甚至退化為非人才[8]17。

其次，高潛質(zhì)人才具有相對(duì)性。由于人才所處的范圍不同、職位高低不同、發(fā)展階段不同，高潛質(zhì)人才具有相對(duì)性，并在一定的條件下可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換。小范圍的高潛質(zhì)人才在更大范圍內(nèi)可能是潛人才[8]19，在某一特定的發(fā)展階段是顯人才，在更高的階段或職位上可能就是潛人才。相對(duì)性的另一個(gè)含義是指相對(duì)于已取得社會(huì)承認(rèn)的成果的人才來說，沒有取得社會(huì)承認(rèn)的成果的人才就是潛人才[9]5。

再次，高潛質(zhì)人才具有社會(huì)認(rèn)可性。潛人才只有獲得被認(rèn)可后才被稱為高潛質(zhì)人才。相對(duì)于已取得社會(huì)承認(rèn)的成果的人才來說，沒有取得社會(huì)承認(rèn)的成果的人才就是潛人才[9]6。潛人才在被承認(rèn)的過程中，經(jīng)常遇到種種限制和禁錮，潛人才本人要積極創(chuàng)造條件捕捉機(jī)遇，社會(huì)承認(rèn)是潛人才變成顯人才的決定條件[8]22。

最后，高潛質(zhì)人才具有成長性。成長性一是指高潛質(zhì)人才具有隨著環(huán)境變化以及工作需要不斷成長的素質(zhì)和能力，二是指高潛質(zhì)人才能主動(dòng)追求更高目標(biāo)或更高的職位[9]7。

二、識(shí)別和選拔高潛質(zhì)人才的必要性

在評(píng)估人才時(shí)，不要只看他們過去的經(jīng)歷和績效以及能力，同時(shí)還要考慮潛質(zhì)，這是在快速變化以及全球化的世界中取得成功的真正秘訣[10]。合益集團(tuán)對(duì)20家最佳人才管理公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，這些公司在股票回報(bào)率方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類型的其他企業(yè)，80%的雇主發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)員工的生產(chǎn)率是普通員工的1.5倍。該項(xiàng)研究也印證了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)的發(fā)現(xiàn)：在高質(zhì)量的人才儲(chǔ)備方面，基于戰(zhàn)略層面關(guān)注員工潛質(zhì)被認(rèn)為是最有效的人才管理方式。

高績效員工是企業(yè)當(dāng)前的核心人才，能為組織當(dāng)前績效提供支撐，但其未來能力的提升和發(fā)展空間卻可能相對(duì)有限。高潛質(zhì)員工是企業(yè)未來的核心人才，在未體現(xiàn)其核心價(jià)值之前都是隱性存在的，企業(yè)很難辨別和發(fā)現(xiàn)，及時(shí)區(qū)分、選拔出這部分核心人力資源，就抓住了人力資源管理工作的重點(diǎn)。組織對(duì)高潛質(zhì)員工投入大量的資源、時(shí)間來培養(yǎng)和發(fā)展他們，如果錯(cuò)誤地識(shí)別高層潛質(zhì)員工，組織將不可能保持其在行業(yè)中的競爭力和位置。企業(yè)在人才選聘環(huán)節(jié)如果只注重績效或經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)的匹配性，當(dāng)組織快速發(fā)展而需選拔出管理者時(shí)，就會(huì)遇到高業(yè)績?nèi)藛T或高技術(shù)人員被提拔后無法勝任管理崗位的情況。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)忽略了對(duì)人才潛力的識(shí)別和評(píng)估。

世界各地的人力資源從業(yè)者都在努力研究如何識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)潛力，并認(rèn)為這是首要任務(wù)，但同時(shí)也承認(rèn)潛力的評(píng)估程序還不成熟，需要更客觀和更全面的操作指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力研究者指出，迫切需要研究（初級(jí)）員工領(lǐng)導(dǎo)潛力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是什么，或者應(yīng)該是什么[11]。商業(yè)研究機(jī)構(gòu)Conference Board的數(shù)據(jù)顯示，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評(píng)估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差。德魯克認(rèn)為，企業(yè)人員晉升的決策最多有1/3的決策是正確的，1/3的決策勉強(qiáng)過得去，1/3的決策則是完全失敗的。企業(yè)必須改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)[12]。人才管理的關(guān)鍵要素是建立系統(tǒng)縝密的評(píng)估發(fā)掘高潛質(zhì)人才的流程。但實(shí)際上許多企業(yè)對(duì)高潛質(zhì)人才沒有清晰的定義和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，只有清晰地界定高潛質(zhì)的概念、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)等，才可能準(zhǔn)確地對(duì)潛力進(jìn)行評(píng)估和測量。

三、高潛質(zhì)人才選拔模型

近些年，不少管理咨詢公司研究并開發(fā)出了一些有代表性的高潛質(zhì)模型，這些模型作為產(chǎn)品和服務(wù)提供給企業(yè)以幫助其選拔高潛質(zhì)人才，因而，此類研究具有很強(qiáng)的應(yīng)用性。一些企業(yè)在外部現(xiàn)有的潛質(zhì)模型基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際自行開發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的潛質(zhì)模型。還有諸多學(xué)者對(duì)企業(yè)的人才管理實(shí)踐進(jìn)行了調(diào)研，并采用更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撜撟C方法，對(duì)高潛質(zhì)人才的判斷標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)涵進(jìn)行了研究和總結(jié)，因而，這類研究具有更高的理論價(jià)值。通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)的檢索，表1是我們對(duì)1998年以來有關(guān)高潛質(zhì)選拔模型研究的總結(jié)和分類，共有16個(gè)模型。目前國內(nèi)高潛質(zhì)人才研究理論性文獻(xiàn)非常少，有一些國內(nèi)管理咨詢公司提出了自己的選拔模型，但從根源上來看多數(shù)模型都直接或間接引用了國外現(xiàn)有的研究成果。在這16個(gè)高潛質(zhì)模型中，有3個(gè)是來自于研究者對(duì)高潛質(zhì)人才管理企業(yè)的調(diào)研總結(jié)，這些企業(yè)分別來自于馬來西亞、美國和加拿大[13-15]；有7個(gè)是來自管理咨詢公司的高潛質(zhì)人才選拔咨詢實(shí)踐，這些公司多數(shù)來自美國[11，16-20]；有1個(gè)是通過對(duì)1986—2010年期間有關(guān)高潛質(zhì)人才標(biāo)準(zhǔn)研究文獻(xiàn)回顧，再進(jìn)行數(shù)據(jù)簡化、結(jié)構(gòu)化及多維標(biāo)度分析等研究總結(jié)提煉得出[21]；余下5個(gè)是來自人才管理學(xué)者的研究[13-14，22-24]。

1.潛質(zhì)的分類

通過對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)的梳理，我們發(fā)現(xiàn)不少研究者提出了高潛質(zhì)模型和潛質(zhì)評(píng)估指標(biāo)。還有部分研究者對(duì)潛質(zhì)進(jìn)行了分類，這些從不同角度的分類有助于人才管理者對(duì)潛質(zhì)更深入地理解，有助于企業(yè)更精準(zhǔn)地選拔和培養(yǎng)高潛質(zhì)人才。典型的如拉姆·查蘭將潛質(zhì)細(xì)分為3類：轉(zhuǎn)變的潛質(zhì)、成長的潛質(zhì)、熟練的潛質(zhì)。通過對(duì)潛質(zhì)的分類，管理人員可以更全面地判斷下屬不同的發(fā)展方向：具備成長潛質(zhì)的員工適合在公司發(fā)展壯大時(shí)承擔(dān)更重要的任務(wù)；而對(duì)于具備熟練潛質(zhì)的員工，雖然不能為他們分配更重要的工作，但仍可以幫助他們掌握特定的技能或是更好地完成工作，從而為公司實(shí)現(xiàn)更高的績效；具備轉(zhuǎn)變潛質(zhì)的員工可以勝任更高一層級(jí)的工作[25]。Lombardo和Eichinger提出用學(xué)習(xí)敏銳度來衡量潛質(zhì)，具體由4類指標(biāo)構(gòu)成：心智敏銳度（處理概念和想法）、人際敏銳度（與人合作與交往）、變革敏銳度（對(duì)不確定性的容忍度及領(lǐng)導(dǎo)變革的能力）、結(jié)果敏銳度（對(duì)如何完成任務(wù)的傾向性），光輝合益集團(tuán)在此基礎(chǔ)上增加了自知這一指標(biāo)，該指標(biāo)強(qiáng)調(diào)個(gè)體的自省、主動(dòng)尋求反饋和自我認(rèn)知等。國內(nèi)的倍智人才咨詢公司將潛質(zhì)分為4類：自我學(xué)習(xí)力、多維度思考、人際敏感性和情緒恢復(fù)力，其具體內(nèi)涵與Lombardo 等人的研究結(jié)論基本一致[5]。Silze和Church從潛質(zhì)的可變性角度將潛質(zhì)指標(biāo)分成了3類：基礎(chǔ)維度、發(fā)展維度和職業(yè)維度。基礎(chǔ)維度指標(biāo)是相對(duì)穩(wěn)定和難以變化的，沒有外界的特別干預(yù)或支持是不大可能發(fā)展或變化的，典型的如認(rèn)知能力、人格變量。發(fā)展維度指標(biāo)會(huì)促進(jìn)或阻礙人的發(fā)展和成長，是學(xué)習(xí)的中介變量和個(gè)體是否進(jìn)一步成長與學(xué)習(xí)其他技能的指示器，這類指標(biāo)也是相對(duì)穩(wěn)定和一致的，典型的如適應(yīng)性和學(xué)習(xí)導(dǎo)向。職業(yè)維度指標(biāo)是具體職業(yè)生涯所需技能的早期顯示器，例如監(jiān)督技能可能就是組織領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)早期判斷指標(biāo)，如何確定此類潛質(zhì)指標(biāo)決定于要選擇的職業(yè)路徑和判斷潛力的目的，該類潛質(zhì)是能夠通過后天學(xué)習(xí)而被開發(fā)的[13]409。

2.高潛質(zhì)指標(biāo)

潛質(zhì)指標(biāo)具有能夠影響員工長期發(fā)展的深層特點(diǎn)，它不一定能夠幫助個(gè)體馬上獲得績效，很難在短期內(nèi)培養(yǎng)，只能在職業(yè)生涯的過程中逐步培養(yǎng)和提升。我們對(duì)這些高潛質(zhì)人才模型及潛質(zhì)指標(biāo)的實(shí)際內(nèi)涵進(jìn)行了綜合分析，剔除定義模糊的指標(biāo)和一些適用于特定行業(yè)或范圍的指標(biāo)，合并內(nèi)涵相同或近似的指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際內(nèi)涵，我們將潛質(zhì)指標(biāo)歸類如下：動(dòng)機(jī)、認(rèn)知能力、學(xué)習(xí)力、品格及人際能力、領(lǐng)導(dǎo)力、績效記錄與經(jīng)歷以及其他因素。

（1）動(dòng)機(jī)

幾乎所有的模型都包含了動(dòng)機(jī)這一類因素。動(dòng)機(jī)決定了人才的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和被激勵(lì)的模式。每個(gè)人的本質(zhì)愿望和內(nèi)心渴望都是不同的，因此，內(nèi)驅(qū)動(dòng)力決定了意愿，而意愿決定了潛質(zhì)。通過對(duì)現(xiàn)有模型的研究，我們總結(jié)了動(dòng)機(jī)類潛質(zhì)變量主要包含以下核心指標(biāo)，詳見表2。

組織高層管理者和高層級(jí)專業(yè)人員在履行職責(zé)時(shí)，他們的組織承諾度和動(dòng)機(jī)水平多數(shù)都很高。同樣地，他們都強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這和高層管理者、高級(jí)專業(yè)人員所承受的壓力是一致的，他們必須要承擔(dān)預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)并取得切實(shí)成果[13]390。不論是純粹的管理者還是技術(shù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，都必須要具備領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)或意愿，以協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)完成既定目標(biāo)。如果高潛質(zhì)者任職的崗位價(jià)值創(chuàng)造方式主要靠個(gè)體貢獻(xiàn)，則領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)可不納入高潛質(zhì)考察之內(nèi)。

（2）認(rèn)知能力

認(rèn)知能力主要是指個(gè)體有關(guān)分析和解決問題的各種精神活動(dòng)的能力，它是高潛質(zhì)人才的一個(gè)非常核心能力，多數(shù)高潛質(zhì)人才模型都包含了此項(xiàng)能力。通過對(duì)表1的歸納分析，我們總結(jié)了認(rèn)知能力主要包含以下核心標(biāo)準(zhǔn)，詳見表3。

上述認(rèn)知能力變量之間存在一定程度的關(guān)聯(lián)性和共變性，比如一個(gè)戰(zhàn)略性思考能力強(qiáng)的人，其理解力、判斷力也會(huì)比較高，因而，解決問題能力也會(huì)比較強(qiáng)。高層級(jí)的管理者或?qū)I(yè)人員要在信息不充分且環(huán)境復(fù)雜的條件下，思考透徹并設(shè)定相應(yīng)的經(jīng)營策略，上述認(rèn)知能力是出于這個(gè)層級(jí)人員應(yīng)對(duì)商業(yè)挑戰(zhàn)的需要。高層級(jí)的管理人員或高層級(jí)專業(yè)人員需要較好的智力和認(rèn)知能力，這是因?yàn)檫@些人的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程是一個(gè)淘汰過程，那些智力和認(rèn)知能力差的人一般沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入更高層級(jí)[13]395。

（3）品格及人際能力

品格在個(gè)體追求目標(biāo)達(dá)成過程中起著非常重要的作用，具體體現(xiàn)為人品和做事風(fēng)格。人際能力是個(gè)體為達(dá)成目標(biāo)與他人的合作能力。通過對(duì)表1的歸納分析，我們總結(jié)了品格及人際能力主要包含以下核心標(biāo)準(zhǔn)，詳見表4。

領(lǐng)導(dǎo)者只有具備正直誠信的品格才能有效行使領(lǐng)導(dǎo)力，并以正直和榮譽(yù)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)[26]。從心理學(xué)上來說，支配性高的人企圖心強(qiáng)烈，積極自信，有決斷力，行動(dòng)力強(qiáng)，目標(biāo)一經(jīng)確立便會(huì)全力以赴。

和其他品格變量相比，支配性能較好地預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)效能。高層級(jí)管理者或高層級(jí)專業(yè)人員經(jīng)常需要在復(fù)雜、不確定甚至沖突的條件下快速?zèng)Q策，在高壓力、困難的環(huán)境下獲取績效，這需要個(gè)體個(gè)性成熟，且具有支配性和韌性。毅力是一個(gè)人為達(dá)成既定目標(biāo)，不屈不撓、堅(jiān)持不懈地克服困難的精神，是對(duì)長期目標(biāo)的激情與堅(jiān)持。毅力與自我控制、責(zé)任心存在顯著的相關(guān)，在挑戰(zhàn)性情景下，毅力對(duì)于成功具有更好的預(yù)測力[19]。人際能力是人格變量中最廣泛使用的一個(gè)變量[13]397，人際能力強(qiáng)的人有清晰的自我認(rèn)知，善于站在對(duì)方的角度考慮問題，能夠感知他人的情緒和想法，并與他人合作共事。

（4）學(xué)習(xí)力

自從McCall 和 Lombardo等人有關(guān)潛質(zhì)與學(xué)習(xí)力的研究成果發(fā)表以來，有關(guān)學(xué)習(xí)力的研究

Silzer和Church對(duì)美國一些大型企業(yè)進(jìn)行了高潛質(zhì)人才管理的調(diào)查研究，調(diào)查顯示很多企業(yè)的高潛質(zhì)人才模型中都包含了學(xué)習(xí)力，但可惜的是這些企業(yè)都沒能對(duì)學(xué)習(xí)力很好地測評(píng)[13]381。Ready和Conger 的研究認(rèn)為，高潛質(zhì)人才都是不知疲倦的好學(xué)者，持續(xù)學(xué)習(xí)的大有人在，但很多人缺乏行動(dòng)力，或不以結(jié)果為導(dǎo)向。學(xué)習(xí)力強(qiáng)的高潛質(zhì)者會(huì)不斷尋找各種新思想新觀念，并有能力去理解和吸收，還能將學(xué)到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動(dòng)，為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值[22]。高層級(jí)的管理人員或高層級(jí)專業(yè)人員要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，越是高層越能感受市場或技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的千變?nèi)f化，以及來自市場的生存與競爭壓力，因而，必須具備較強(qiáng)的求知欲。適應(yīng)性或靈活性意味著個(gè)體能快速理解和吸收新的信息，修正自己的行為，表現(xiàn)出新的行為以適應(yīng)環(huán)境。適應(yīng)性或靈活性被認(rèn)為是一個(gè)在新的工作條件下獲取短期和長期成功的有效指標(biāo)。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心對(duì)管理者的失敗進(jìn)行了深入分析，結(jié)果表明除擁有相似特質(zhì)（如聰慧、高績效者、擁有遠(yuǎn)大理想等）外，失敗者與成功者的最大區(qū)別在于能否隨環(huán)境而調(diào)整。樂于接受反饋或?qū)Ψ答伒拈_放性事關(guān)個(gè)體持續(xù)學(xué)習(xí)的需求，會(huì)影響個(gè)體的績效。

（5）領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于從事管理類職位的個(gè)體來說是主要潛質(zhì)指標(biāo)之一，但對(duì)于從事前沿技術(shù)研究的人員或以個(gè)體貢獻(xiàn)為主的崗位來說用其來評(píng)估潛質(zhì)則不適用，因此，領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)是適用于從事管理工作群體的潛質(zhì)衡量。通過對(duì)表1的歸納分析，我們總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)力主要包含以下核心標(biāo)準(zhǔn)，詳見表6。

隨著人才開發(fā)和變革管理成為組織及直線管理者的關(guān)注焦點(diǎn)，近些年，開發(fā)人才和影響他人的能力逐漸成為管理者的一項(xiàng)重要能力[13]378。經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫研究顯示，創(chuàng)新是預(yù)測未來增長的唯一最重要的指標(biāo)，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的細(xì)胞——企業(yè)來說，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并做好變革管理是企業(yè)獲得未來持續(xù)成長的關(guān)鍵。管理者要通過他人完成目標(biāo)，所以需要通過管理和激勵(lì)他人、善于授權(quán)等技能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而具備相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷有助于塑造在更高層及上所需能力的歷練。

（6）績效記錄

通過諸多頂尖公司的管理咨詢實(shí)踐與研究顯示，對(duì)個(gè)體當(dāng)前績效的測量和對(duì)潛質(zhì)的測量是完全不同的。潛質(zhì)評(píng)估是以未來為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)，而績效是對(duì)個(gè)體在過去一段時(shí)間取得的業(yè)務(wù)成果和是否符合領(lǐng)導(dǎo)者特定行為的評(píng)估。高績效人才并非都是高潛質(zhì)人才。盡管如此，在很多企業(yè)的實(shí)踐中，個(gè)體工作績效仍然是高潛質(zhì)人才識(shí)別的一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)[21]370。高潛質(zhì)人才要在多樣化的任務(wù)中成功完成一系列職責(zé)和任務(wù)，以證明自己是高潛質(zhì)人才，最終通過績效體現(xiàn)其價(jià)值。

（7）其他變量

除了上述6個(gè)高潛質(zhì)因素外，文化適應(yīng)性、專業(yè)技能等也是很多研究者或企業(yè)強(qiáng)調(diào)的高潛質(zhì)因素。每個(gè)組織都有自己的核心價(jià)值觀和行為規(guī)范，企業(yè)在選人時(shí)傾向于選擇那些行為和價(jià)值觀與企業(yè)一致的員工。一個(gè)常見的文化不適應(yīng)性情境是在新的公司或新業(yè)務(wù)中，管理者堅(jiān)持自己原有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從而導(dǎo)致的文化沖突。不過，通過淘汰那些不符合公司文化和規(guī)范的人，也可能導(dǎo)致公司拋棄新思想和新方法，使得組織中充滿想要維持現(xiàn)狀并抵制變革的人。員工的專業(yè)技能是企業(yè)在市場上競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來源，很多企業(yè)將專業(yè)技能作為評(píng)估高層次專業(yè)技術(shù)人才或技術(shù)管理類人才潛質(zhì)的一個(gè)重要指標(biāo)。專業(yè)技能因行業(yè)或崗位的不同而差異巨大，因此，高潛質(zhì)人才專業(yè)技能的標(biāo)準(zhǔn)具有行業(yè)或企業(yè)的個(gè)性化要求。

四、高潛質(zhì)人才的選拔管理

在明確了高潛質(zhì)人才的內(nèi)涵及標(biāo)準(zhǔn)后，需要對(duì)高潛質(zhì)人才選拔進(jìn)行有效的管理，以提高人才選拔的有效性。高潛質(zhì)人才的選拔管理主要包括選拔程序、選拔方式，以及選拔過程中的一些注意事項(xiàng)。

1.選拔程序與方式

劉師偉、睿奇·威林思從流程的角度提出了潛質(zhì)人才選拔的4個(gè)步驟：第一，由人力資源部門組織確定基本要求，考察人事資料，進(jìn)行海選，各主管提名后進(jìn)行初步篩選；第二，考核候選人以往的績效與行為；第三，進(jìn)行潛力評(píng)鑒；第四，利用“績效—潛力”九宮格模型進(jìn)行高潛質(zhì)人才篩選，最終將高潛質(zhì)人才落入人才庫。他們強(qiáng)調(diào)，由于組織精力有限，應(yīng)針對(duì)關(guān)鍵職位進(jìn)行規(guī)劃，定義組織內(nèi)部關(guān)鍵職位或關(guān)鍵職位群，并找到這些職位的能力標(biāo)準(zhǔn)，比對(duì)候選人的能力與能力標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，列出任用風(fēng)險(xiǎn)以及任用策略[27]。 凱洛格咨詢公司從評(píng)價(jià)內(nèi)容的角度將潛質(zhì)人才選拔分為3個(gè)階段：第一階段是評(píng)估績效和行為等基礎(chǔ)性考核指標(biāo)，第二階段是評(píng)估潛力指標(biāo)，第三個(gè)階段是評(píng)估價(jià)值觀和經(jīng)驗(yàn)等匹配性指標(biāo)；并從評(píng)估程序的角度將高潛質(zhì)人才選拔分為“建立標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)人才、盤點(diǎn)人才”3個(gè)基本環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)人才采用線上評(píng)估與線下評(píng)估相結(jié)合的方式，以獲取更全面、更深入的信息，保證評(píng)估的準(zhǔn)確性。德魯克提出了人才選拔的5個(gè)關(guān)鍵步驟，強(qiáng)調(diào)要用人之長，容人之短，要聚焦候選人擅長做什么，強(qiáng)調(diào)在人才使用過程中選拔人才[28]。

綜合國內(nèi)外的研究來看，直線經(jīng)理評(píng)估下屬績效的方式經(jīng)常被用于評(píng)估個(gè)人潛力，然而，如果勝任未來工作需要的是不同的技能，績效評(píng)價(jià)就不適合用于測量個(gè)人潛質(zhì)，這時(shí)就必須要用其他的評(píng)估方式，如評(píng)估中心、360度評(píng)估反饋系統(tǒng)、心理測試，用以評(píng)估溝通能力、個(gè)性、人際能力和決策風(fēng)格。歐洲常用的是經(jīng)理向高層提名、從有聲望的大學(xué)招聘新雇員、從其他公司雇傭有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員、開展大范圍的心理測試等方法，來篩選出企業(yè)所需的高潛質(zhì)人才。一些研究者提出了其他的潛力評(píng)估方式，如自我評(píng)估、個(gè)人履歷分析、一對(duì)一的訪談。研究顯示，一對(duì)一的訪談是第二個(gè)最常用辨別潛質(zhì)的方法，這種方法允許上級(jí)和員工討論其最近的成績、弱點(diǎn)、強(qiáng)項(xiàng)、失敗經(jīng)歷和潛力。此外，一些咨詢公司開發(fā)了專門用于測評(píng)潛力的工具，如合益集團(tuán)用GFI量表（Growth Factor Inventory）來分辨高潛人才，其中GFI量表提供的是潛質(zhì)因素指數(shù)。光輝國際在“學(xué)習(xí)敏銳度”的基礎(chǔ)上推出了新的測量潛力的工具（KFALP），專門用于測評(píng)在管理崗位上的“領(lǐng)導(dǎo)力潛力”等。

有研究認(rèn)為，在高潛質(zhì)人才選拔過程中，要增加員工對(duì)于高潛質(zhì)人才發(fā)展項(xiàng)目的參與度，讓員工知道誰被識(shí)別為高潛質(zhì)員工，以增加員工的公平感。但高潛質(zhì)者會(huì)希望得到更高報(bào)酬或?qū)で蠼M織外部機(jī)會(huì)，那些沒有被辨識(shí)為高潛質(zhì)的人可能會(huì)嫉妒他們或變得沒有以前敬業(yè)。但另外的調(diào)查研究顯示，受訪者認(rèn)為以正式形式識(shí)別高潛質(zhì)者是重要的。該研究顯示了正式識(shí)別高潛質(zhì)人才和非正式識(shí)別高潛質(zhì)人才的幾個(gè)區(qū)別。尤其是，正式被識(shí)別為高潛質(zhì)人才的流動(dòng)率僅有14%，而那些沒有被正式識(shí)別為高潛質(zhì)人才的流動(dòng)率是這個(gè)數(shù)字的兩倍多（33%）。員工知道他們被選為高潛質(zhì)人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿以及生產(chǎn)力?？梢?，以正式形式識(shí)別高潛質(zhì)人才具有較多的正面意義。

2.注意事項(xiàng)

第一，多數(shù)研究一致強(qiáng)調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)高潛質(zhì)人才選拔導(dǎo)向性的作用。如合益認(rèn)為，要從企業(yè)的戰(zhàn)略層面梳理組織需要何種類型的員工，以及哪些崗位角色對(duì)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略起著重要的作用。怡安翰威特也認(rèn)為，潛力評(píng)估的邏輯起點(diǎn)是組織戰(zhàn)略，評(píng)估必須聚焦組織使命、價(jià)值與挑戰(zhàn)，以支持長期增長和需要的變革。如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實(shí)現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應(yīng)該是一個(gè)更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

第二，選拔前要重視人才庫（Talent Pool）的質(zhì)量和數(shù)量，要考慮多個(gè)候選人，而不是只考慮1～2個(gè)，3～4個(gè)候選人似乎是最佳數(shù)量，數(shù)量太多或太少都不好。要從優(yōu)秀的而不是普通的人才儲(chǔ)備庫中挑選。人才庫的平均水平越高，選出優(yōu)秀人才的概率就越大。

第三，建立一支受過良好培訓(xùn)的人才選拔團(tuán)隊(duì)，持續(xù)評(píng)估人才選拔的成功率，優(yōu)化人才選拔團(tuán)隊(duì)。要確保每一名面試官都真正了解新職位需要具備的條件，同時(shí)確保每個(gè)面試官都接受了良好的人才評(píng)估技巧培訓(xùn)。這種做法可以有效地降低人才選拔的失誤率。選拔后要持續(xù)追蹤求職者在新崗位的表現(xiàn)，根據(jù)他們的表現(xiàn)對(duì)人才選拔者實(shí)施“優(yōu)勝劣汰”。那些成功率很低的人才選拔官不能參加人才選拔，確保只有成功率高的選拔官才能繼續(xù)參與人才選拔。此外，要讓高層領(lǐng)導(dǎo)充分參與到高潛質(zhì)人才選拔的過程中也是非常重要的，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)老道的高層在選人、用人方面的經(jīng)驗(yàn)是非常豐富的。

第四，要評(píng)估高潛質(zhì)人才的崗位準(zhǔn)備度。具體包含兩個(gè)方面：一是他們是否準(zhǔn)備好接受新的崗位，以及是否具有目標(biāo)崗位所要求的“硬”性條件——知識(shí)和技能；二是他們是否愿意接受新的崗位。高潛質(zhì)人才是否愿意接受組織賦予的新的崗位，組織是否能夠滿足其某些特殊的要求，高潛質(zhì)人才是注重工作和生活的平衡，還是追求有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，等等，全面考慮以上因素對(duì)企業(yè)和個(gè)人都非常重要。

被選拔出來的高潛質(zhì)人才只是一種可能性，而非定論，人力資源管理者很難對(duì)高潛質(zhì)人才計(jì)劃的成功做絕對(duì)承諾。高潛質(zhì)人才選拔是一項(xiàng)長期、系統(tǒng)工程，不能指望一次運(yùn)動(dòng)式的選拔就能幫助公司找到優(yōu)秀的高潛質(zhì)人才，需要在不斷的選拔與試用過程中最終選出優(yōu)秀的高潛質(zhì)人才。

五、總結(jié)與展望

總體來看，現(xiàn)有圍繞高潛質(zhì)人才選拔的研究已經(jīng)取得了較為豐富的成果，這些成果主要如下：

第一，在高潛質(zhì)概念的界定上，綜合各方研究觀點(diǎn)可以概括為：具有較強(qiáng)的內(nèi)在發(fā)展意愿和持續(xù)、快速成長的能力，能夠進(jìn)入高級(jí)管理角色或承擔(dān)更廣職責(zé)，并持續(xù)獲得高績效。辨別高潛質(zhì)就是要辨別出誰在更高層級(jí)或另一個(gè)崗位能獲得成功。高潛質(zhì)是相對(duì)于具體崗位而言的，組織因素如企業(yè)文化、人際關(guān)系能力可能會(huì)對(duì)潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。高潛質(zhì)人才具有待定性、相對(duì)性、機(jī)遇性和成長性共4個(gè)特征。

第二，準(zhǔn)確地選拔高潛質(zhì)人才是非常重要的，及時(shí)區(qū)分、選拔出這部分人才，就抓住了人力資源管理工作的重點(diǎn)?；趹?zhàn)略層面關(guān)注員工潛質(zhì)是最有效的人才管理方式。錯(cuò)誤地識(shí)別高潛質(zhì)員工，組織將不可能保持其在行業(yè)中的競爭力和位置。

第三，有關(guān)潛質(zhì)有多種分類。按發(fā)展方向分有轉(zhuǎn)變的潛質(zhì)、成長的潛質(zhì)、熟練的潛質(zhì)；按潛質(zhì)的內(nèi)容又有很多種類，典型的一種如心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度，另一種是自我學(xué)習(xí)力、多維度思考、人際敏感性和情緒恢復(fù)力等；按潛質(zhì)的可變性分，有基礎(chǔ)維度潛力、發(fā)展維度潛力和職業(yè)維度潛力。

第四，從研究文獻(xiàn)來看，潛質(zhì)判斷指標(biāo)是高潛質(zhì)人才選拔的核心議題。通過對(duì)近30年來有關(guān)潛質(zhì)判斷指標(biāo)研究文獻(xiàn)的回顧，我們將高潛質(zhì)指標(biāo)歸類成7個(gè)方面：動(dòng)機(jī)、認(rèn)知能力、學(xué)習(xí)力、品格及人際能力、領(lǐng)導(dǎo)力、績效記錄與經(jīng)歷以及其他因素。動(dòng)機(jī)決定了意愿，而意愿決定了潛力的發(fā)展與發(fā)揮程度。認(rèn)知能力主要是指個(gè)體有關(guān)學(xué)習(xí)和解決問題的各種精神活動(dòng)的能力，是高潛質(zhì)人才的一個(gè)非常核心能力。學(xué)習(xí)力強(qiáng)的人不斷尋找各種新思想新觀念，有能力去理解和吸收，還能將學(xué)到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動(dòng)，為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值，具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。品格在個(gè)體追求目標(biāo)達(dá)成過程中起著非常重要的調(diào)節(jié)作用，具體體現(xiàn)為人品和做事風(fēng)格；人際能力保證了個(gè)體通過與他人能合作達(dá)成既定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力是管理類職位的一個(gè)重要潛質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)。高潛質(zhì)人才多為高績效人才，但并非高績效人才都是高潛質(zhì)人才，個(gè)體要成功完成多樣化的目標(biāo)與任務(wù)，以證明自己是高潛質(zhì)人才。

基于以上分析并結(jié)合現(xiàn)有研究，本文提出未來有關(guān)高潛質(zhì)人才選拔研究的方向和重點(diǎn)，有如下幾個(gè)方面：

第一，成功選拔高潛質(zhì)人才的影響因素研究。探索這些影響因素對(duì)高潛質(zhì)人才選拔管理的作用過程與機(jī)制。現(xiàn)有文獻(xiàn)已經(jīng)提出了一些高潛質(zhì)人才選拔管理的影響因素，如企業(yè)戰(zhàn)略、人才選拔團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、候選人數(shù)量等，但總體來看還缺乏系統(tǒng)性和深入性，因此，有必要全面系統(tǒng)和深入地梳理這些影響因素，并采用適當(dāng)?shù)倪壿嫾右躁U述。

第二，高潛質(zhì)人才選拔的國際經(jīng)驗(yàn)借鑒和國別間對(duì)比研究。一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家（如歐美等國）在人才管理領(lǐng)域起步較早，在高潛質(zhì)人才選拔管理方面已經(jīng)探索并積累出了一些好的經(jīng)驗(yàn)和辦法，但這些國家之間的實(shí)踐也存在一定的差異性。我國在高潛質(zhì)人才管理方面同這些國家存在不小差距，因此，要借鑒這些國家高潛質(zhì)人才選拔管理的經(jīng)驗(yàn)并吸取其教訓(xùn)，尋找高潛質(zhì)人才選拔管理的共同規(guī)律，以快速地提高我國企業(yè)高潛質(zhì)人才選拔管理的水平。

第三，開展企業(yè)或其他用人單位高潛質(zhì)人才選拔管理的實(shí)證研究。目前，我國已有不少優(yōu)秀的行業(yè)龍頭企業(yè)開展了高潛質(zhì)人才選拔管理工作，很多企業(yè)將該項(xiàng)工作按項(xiàng)目的方式來推進(jìn)和管理，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供人才支撐，取得了一定的成效。然而，有關(guān)高潛質(zhì)人才選拔的實(shí)證研究幾乎處于空白狀態(tài)，可開展的研究選題非常豐富，例如：優(yōu)秀企業(yè)的高潛質(zhì)人選選拔案例研究、高潛質(zhì)人才的心理和行為特點(diǎn)研究、影響潛質(zhì)發(fā)揮的組織情景研究、高潛質(zhì)人才的人力資源管理策略研究等，綜合運(yùn)用組織行為學(xué)、心理學(xué)、人力資源管理等相關(guān)理論開展多視角的研究，一定能夠產(chǎn)生出豐富多彩、富有實(shí)踐和理論價(jià)值的研究成果。

參考文獻(xiàn)：

[1]張庭發(fā). 中小企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)影響因素與創(chuàng)新績效實(shí)證研究[J]. 貴州大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2017（4）： 64-70.

[2]毛艾琳. 人力資源管理研究的新視角：人才管理[J]. 社會(huì)科學(xué)管理與評(píng)論，2012（4）： 56-112.

[3]拉姆·查蘭.高管路徑[M]. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007：57-101.

[4]林光明，徐志紅.誰才是真正的高潛質(zhì)人[J]. 哈佛商業(yè)評(píng)論， 2012（7）：32.

[5]LOMBARDO M.， EICHINGER R W. High potential as high learners[J]. Human Resource Management， 2000， 39（4）： 321-329.

[6]READX D A， CONGER J A， HILL L A. Are you a high potential？ [J]. Harvard Business Review， 2010， 88（6）：78-84.

[7]DANN A. Using Assessments for High-Potential Identification[J]. Employment Relations Today， 2011， 38 （2）：7-13.

[8]楊敬東. 潛人才學(xué)[M]. 太原：山西教育出版社，2004：17-22.

[9]劉麗. 高潛人才隱性人力資本形成、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)造研究[M].北京：首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，2010.

[10]費(fèi)洛迪.合伙人——如何發(fā)掘高潛力人才[M]. 北京：中信出版集團(tuán)，2015：80-126.

[11]SILZER R， ALLAN H. Identifying and Assessing High-Potential Talent[J]. Current Organizational Practices， Strategy-Driven Talent Management，2010（1）：214-279.

[12]JUHDI N， PA F， HANSARAM R. Employers experience in managing high potential employees in Malaysia[J]. Journal of Management Development， 2015， 34（2）：187-201.

[13]SILZER R，CHURCH A H. The Pearls and Perils of Identifying Potential [J]. Industrial and Organizational Psychology，2009，2（4）：377-412.

[14]SLAN-JERUSALIM R， HAUSDORF P A. Managers' justice perceptions of high potential identification practices[J]. Journal of Management Development， 2007， 26（10）：933-950.

[15]TIFFAN B. Are you considered a “high potential”？ [J]. Physician Executive， 2009， 35（2）：74-77.

[16]HEWITT A. New Leadership Assessment Suite from Aon Hewitt Enables Global Organizations to Build a Robust Pipeline of Future Leaders[J]. Aon Plc Aon Hewitt， 2014（4）： 11.

[17]VAN M， HOGAN R， KAISER R. Leadership， Followership， and Evolution： Some Lessons from the Past [J]. American Psychological Association， 2008， 63（3）：182-196.

[18]Hay Group. Potential for what[EB/OL].（2008-12-20）.https：//www.haygroup.com/en/our-library/whitepapers/potential-for-what/#.Wxj-Ny_tbqQ.

[19]DUCKWORTH A， PETERSON C， MATTHEWS M， et al. Grit： perseverance and passion for long-term goals[J]. Journal of Personality and Social Psychology， 2007， 92（6）： 1087-1101.

[20]CORPORATE. Leadership Council. Realizing the Full Potential of Rising Talent： A Quantitative Analysis of the Identification and development of High-Potential Employees[M]. Washington， D C： Corporate Executive Board， 2005.

[21]DRIES N， PEPERMANS R. How to identify leadership potential： Development and testing of a consensus model[J]. Human Resource Management， 2012， 51（3）：361-385.

[22]READY D A， CONGER J A， Hill L A. Are you a high potential？[J]. Harvard Business Review， 2010， 88（6）：78-84.

[23]TIAN J Q， MIAO D M， XU Y Y， et al. The leadership competency modeling of military academy cadets[J]. China Journal of Health Psychology， 2007， 37（4）：525-537.

[24]TIFFAN B. Are you considered a “high potential”？ [J]. Physician Executive， 2009， 35（2）：74-77.

[25]拉姆·查蘭. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)[M]. 北京： 機(jī)械工業(yè)出版社，2016：39-87.

[26]威廉 A.科恩. 德魯克論領(lǐng)導(dǎo)力[M]. 北京： 機(jī)械工業(yè)出版社，2011：79-116.

[27]劉偉師， 睿奇·威林思. 人才管理圣經(jīng)[M]. 上海： 上海遠(yuǎn)東出版社，2013：28-76.

[28]彼得·德魯克. 德魯克管理思想精要[M]. 北京： 機(jī)械工業(yè)出版社，2009：49-105.

（責(zé)任編輯：鐘昭會(huì)）