梅莉納

摘 要：近年來，我國經濟快速發(fā)展，同行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的內外部環(huán)境都對財務的價值管理能力和精細化管理能力提出了更高要求，迫切需要企業(yè)的財務模式進行轉型升級，即工作的重心從核算監(jiān)督向資源整合、決策支持和價值管理轉型，以支撐企業(yè)價值鏈的可持續(xù)發(fā)展。隨著近年來大數(shù)據(jù)等新興技術的快速發(fā)展，財務管理信息化需求日益增加。企業(yè)財務管理工作應如何充分利用信息技術優(yōu)勢，促使其轉型升級，已經成為大型企業(yè)財務管理者的迫切需求。北京移動作為中國移動省級子公司，在集團公司的指引下，其財務部門積極探索財務模式轉型升級。本文以財務共享理論為基礎，以北京移動管理會計信息化支撐財務轉型實踐歷程為例，研究基于財務共享服務理念的管理會計信息化體系構建，并從公司流程管理、系統(tǒng)建設、精益管理、大數(shù)據(jù)分析等維度進行了研究。該研究不僅豐富和完善了基于財務共享理念的管理會計信息化理論體系，更為大型企業(yè)推動財務模式轉型升級提供參考。

關鍵詞：管理會計信息化 財務共享 精益管理 業(yè)財融合

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（a）-108-03

1 緒論

1.1 我國管理會計信息化背景及動機

近年來，我國經濟快速發(fā)展，同行業(yè)間競爭日益激烈。企業(yè)的內外部環(huán)境都對財務的價值管理能力和精細化管理能力提出了更高要求，迫切需要企業(yè)財務模式進行轉型升級。財務部門作為企業(yè)運營流程和價值創(chuàng)造的樞紐，需要深入研究如何通過財務轉型升級為企業(yè)的發(fā)展鋪設“低摩擦系數(shù)”的精益財務軌道、以及如何為企業(yè)的價值管理提供“高決策支撐”的精益財務信息[1]。管理會計信息化則是實施財務轉型升級的重要工具，2014年10月財政部發(fā)布的《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》提出“推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展”。

1.2 推進管理會計信息化建設的重大意義及目的

信息化是當今世界發(fā)展的必然趨勢。越來越多的企業(yè)開始著手將管理會計信息系統(tǒng)建設納入公司的信息化規(guī)劃，全面推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設既是加強企業(yè)會計信息化工作的必然要求，也是貫徹落實國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措?；诰婀芾砗凸蚕砝砟畹墓芾頃嬓畔⒒w系能夠協(xié)助企業(yè)管理者在大量的業(yè)財數(shù)據(jù)中尋找和挖掘到有價值的信息，以支持企業(yè)財務模式轉型升級。

2 管理會計信息化理論基礎探析

理論是實踐的基礎，充分理解和掌握財務共享服務與管理會計的專業(yè)理論知識，能夠有效指導管理會計信息化實踐。本文就管理會計、管理會計信息化、財務共享服務等概念進行了深入分析。

管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業(yè)務活動（簡稱“業(yè)財融合”），在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。管理會計信息化是將管理會計與信息化進行深度的融合且具有持續(xù)性、動態(tài)變化性等基本特征[2]。共享服務的概念源于20世紀80年代的美國。其中，財務共享是一種將一部分現(xiàn)有財務職能集中到一個新的業(yè)務單元，以財務業(yè)務流程處理為基礎，依托信息技術為內外部客戶提供專業(yè)化服務，其目的是提高流程效率、降低營運成本、創(chuàng)造價值等[3]。作為新興的財務管理模式，財務共享基于專業(yè)化分工、規(guī)模經濟、精益思想、業(yè)務流程再造等基礎理論而存在并在全球范圍內各行業(yè)得到了一定的應用[4]，且能有效促進企業(yè)財務轉型。目前，世界財富100強企業(yè)中，已有超過80%的企業(yè)建立了財務共享服務中心。

3 案例背景：北京移動財務共享服務歷程

北京移動隸屬于中國移動通信集團有限公司（世界500強企業(yè)），于1999年8月28日注冊成立，2000年12月18日在香港和紐約上市成為中國移動通信集團有限公司全資控股子公司。為了更有效地保障經營目標的實現(xiàn)，中國移動自2006年起積極推進財務管理模式轉型，進行省級層面的財務集中試點。筆者作為北京移動該項目的主要負責人，參照集團統(tǒng)一規(guī)范，并結合北京移動實際情況，帶領相關團隊銳意探索，有效促進了公司財務管理轉型，也為筆者研究基于財務共享的管理會計信息化打下了理論基礎，積累了豐富的實踐經驗。本文從北京移動財務共享實踐入手，并對其管理會計信息化工作進行總結提煉，對相關企業(yè)具有一定的借鑒和參考意義。北京移動財務共享服務建設主要經歷三個階段。

第一階段：Oracle EPR集中階段。2002年～2003年間，北京移動建設了Oracle ERP系統(tǒng)，理順和優(yōu)化了業(yè)務流程，實現(xiàn)了與財務、物流信息融合，財務信息化水平大幅提升，有效提升了財務核心能力，為財務的集中化管理創(chuàng)造了條件。但該階段財務信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)集成程度較低，管理會計信息化水平不高。

第二階段：財務集中管理階段。2006年底作為集團公司試點開始實施財務集中管理項目，通過建設財務集中管理系統(tǒng)，打通了與Oracle ERP系統(tǒng)接口，實現(xiàn)日常大部分賬務的自動化處理，歷經一年時間基本實現(xiàn)了財務集中。財務集中管理階段，基本實現(xiàn)了從業(yè)務報賬、賬務處理、銀企直連支付、營收稽核及預警、出具報表一系列財務工作整個流程的電子化。該階段雖然實現(xiàn)了一定程度的業(yè)財融合，但仍存在流程斷點，無法實現(xiàn)公司級信息資源的充分共享，財務管控及業(yè)財融合水平都需要進一步提升。

第三階段：財務共享階段。2012年開始，公司進一步推進精細化管理，推行管理會計。通過流程再造、業(yè)財融合，將財務管控前置，打造全流程點對點的財務信息化體系，進一步加強財務管控、防范資金風險。作為業(yè)財信息處理中心，財務集中管理系統(tǒng)與市場、管理、網絡各領域系統(tǒng)逐步建設交互接口，實現(xiàn)業(yè)財信息共享，整合信息資源，以此支撐管理會計職能充分發(fā)揮，相關體系架構，如圖1所示。

據(jù)統(tǒng)計，2016年北京移動全年Oracle ERP系統(tǒng)憑證數(shù)量約58萬筆，報賬單約15萬筆，集中支付平均耗時約3個工作日，財務處理支付時長較財務共享前平均縮短約2個工作日。財務共享階段，北京移動財務處理效率得到顯著提升，且歷年薩班斯審計相關控制點均執(zhí)行有效，企業(yè)財務風險得到有效防控。

4 案例研究與分析

從實踐層面看，該案例按照時間順序描述了北京移動財務共享服務建設歷程；從理論研究層面，本文以業(yè)務流程再造、業(yè)財融合和大數(shù)據(jù)理論為基礎，以北京移動財務共享服務支持財務轉型實踐為研究對象，總結提煉影響管理會計信息化的重要因素。

4.1 流程管理

財務共享服務不僅僅是會計核算集中，更重要的是持續(xù)的流程梳理、優(yōu)化和再造[3]。北京移動在財務共享過程中不斷推動前端業(yè)務流程改進、完成多項跨部門、端到端的流程梳理和優(yōu)化，打通業(yè)務流程斷點，最終實現(xiàn)端到端全流程系統(tǒng)自動化[4]。當然，流程再造過程并非一帆風順，涉及企業(yè)內部不同部門、同部門內不同角色工作職責重新劃分等諸多問題。財務部門積極聯(lián)合其他業(yè)務部門共同推動多項重大流程再造工作。以采購訂單報賬業(yè)務為例，打通了采購庫存接收與會計應付付款三單匹配流程斷點，通過財務集中管理系統(tǒng)與Oracle ERP建設接口，將采購訂單及接收信息同步到財務集中管理系統(tǒng)。供應商從外網門戶系統(tǒng)發(fā)起請款申請，報賬人員依托請款單發(fā)起采購訂單報賬，并在起草環(huán)節(jié)完成三單匹配信息關聯(lián)，減少了會計手工匹配環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)了從供應商請款到供應商收款的流程全電子化。

4.2 IT系統(tǒng)建設

財務會計從會計核算向價值管理轉型，首先要解決的問題就是如何將財務會計人員從重復性、低附加值的基礎核算工作中解脫出來。管理會計轉型始于財務共享，管理會計信息化則是最重要的角色。北京移動財務共享依托建設財務集中管理系統(tǒng)，構建了“核心系統(tǒng)+外圍專業(yè)系統(tǒng)”的管理會計信息化框架體系，即以Oracle ERP為賬務處理核心，財務集中管理系統(tǒng)作為業(yè)財信息中心與外圍生產系統(tǒng)集成，將報賬、會計接單、初核、復核、賬務處理、資金支付等各操作環(huán)節(jié)順暢連接，全面實現(xiàn)了端到端的全流程自動化處理。在會計職責分工方面，通過細化分工，會計可以規(guī)?；M行報賬審批，大大縮短基礎核算工作耗時，從而騰出時間和精力開展管理會計工作。財務集中管理系統(tǒng)的全面高效運行是專業(yè)化分工及規(guī)模經濟理論的有效實踐，并取得了良好效果。按照全球財務效率管理水平來看，如果財務人員占公司總人數(shù)0.8%屬于最佳水平，一般水平1.5%[4]。2016年底北京移動財務部員工約60人，大致占員工總數(shù)0.9%，已經接近國際財務管理的最佳水平，同時實現(xiàn)了超過1/3人員轉型到管理會計，這與財務集中管理系統(tǒng)的成功上線實施是密不可分的。財務集中管理系統(tǒng)在提升財務核算效率的同時，又進一步推進了精益管理。

4.3 精益管理

業(yè)財融合是管理會計的重要方向，即在財務信息系統(tǒng)環(huán)境下，將企業(yè)經營的三大主要流程，即業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，建立基于事件驅動的財務一體化信息處理流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從源頭上防止“信息孤島”，實施控制經濟業(yè)務，發(fā)揮財務管控職能[3]?；跇I(yè)財融合的理念，北京移動大力推進精益管理模式，建立了完備的預算管控、科學的資金風險防控管理、豐富的成本精細化管控體系。

4.3.1 完備的預算管控信息化支撐體系

全面預算管理系統(tǒng)在年度預算的編制環(huán)節(jié)按成本中心、業(yè)務活動、預算科目等多維度合理配置資源，通過打通與采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)以及報賬平臺等系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)分別在訂單創(chuàng)建、合同簽訂、報賬等業(yè)務發(fā)生環(huán)節(jié)就將對成本費用、工程項目支出納入預算控制，通過預算業(yè)務活動與會計科目明細映射，實現(xiàn)多維度預算精準化集約管理，有效支撐預算考核、評價工作。

4.3.2 科學高效的資金風險防控體系

按照美國《薩班斯法案》要求，企業(yè)需要對非交易業(yè)務實施嚴格的權限控制和系統(tǒng)功能控制[4]。從資金管理的“安全性、流動性、收益性”角度著手，北京移動薩班斯內控矩陣中資金管理流程涉及IT系統(tǒng)相關控制點超過20個，約占整體控制點數(shù)量5%。通過強化IT建設，構建高效率且全流程系統(tǒng)閉環(huán)資金管理體系，實現(xiàn)系統(tǒng)支撐覆蓋資金流過的所有環(huán)節(jié)，進而形成“防風險、防舞弊、重控制”的會計環(huán)境，全面防控資金風險。舉例來說：首先，供應商管理方面，打通外圍生產系統(tǒng)與供應商主數(shù)據(jù)系統(tǒng)接口，確保主數(shù)據(jù)系統(tǒng)是銀企直連支付供應商信息的唯一來源；其次，報賬管理方面，對酬金管理、基站電費等重點風險領域實現(xiàn)外圍生產系統(tǒng)同步到報賬平臺的單據(jù)信息一律不允許修改，確保業(yè)財信息一致；報賬平臺通過直接獲取合同金額或框架合同上限，避免合同超額付款。截至目前，北京移動已與10家大型銀行建立銀企直連通道，提升了付款效率并最大程度確保資金支付安全。在資金收入管理方面，通過將營收稽核平臺與資金管理平臺集成，獲取銀行賬戶收入明細，通過銀行全量實收明細與計費收入自動稽核和預警，自動生成銀行余額調節(jié)表，實現(xiàn)營收資金全流程閉環(huán)。2016年共發(fā)送銀企付款指令約19.5萬筆，銀企直連支付率超過80%。2016年通過系統(tǒng)自動稽核約12.3萬筆并進行差異預警，系統(tǒng)自動稽核比例超過87%。

4.3.3 豐富的成本精細化管控體系

通過全面深化業(yè)財融合，北京移動財務集中管理系統(tǒng)依靠SOA、Web Service等多項IT技術與市場、管理、網絡等多領域共12個業(yè)務系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)財務和業(yè)務數(shù)據(jù)的充分共享，為決策支撐、價值管理活動提供業(yè)財數(shù)據(jù)。舉例來說，通過與渠道系統(tǒng)對接實現(xiàn)酬金報賬一體化，建立酬金類型與會計科目的明細級業(yè)財映射。基于2016年酬金相關大量業(yè)財數(shù)據(jù)，成本精細化管理小組將社會渠道成本分為9大項約30多個子項進行數(shù)據(jù)分析后，提出合約計劃、集團業(yè)務服務等四大項酬金成本總體占比超過整個社會渠道成本的90%，且部分單位及業(yè)務酬金占收比較高，公司整體家寬類酬金占收比高于集團內平均水平。通過實現(xiàn)酬金全流程精細的一體化信息管理，使各項酬金成本與收入進行關聯(lián)，進而發(fā)掘公司整體預算資源管理方面的結構優(yōu)化空間，有效提升成本管理水平。通過與網絡域相關系統(tǒng)對接，建立用基站電量標桿，電量超標站點大部分在報賬前的填報階段即得到有效控制。廣而深的業(yè)財融合模式，不僅能夠促進財務部門與業(yè)務部門積極聯(lián)動，提升管控水平，同時也推動公司準確投放財務資源，提升成本效益管理水平。

4.4 堅實的大數(shù)據(jù)分析體系

基于精益化財務管理成果及大數(shù)據(jù)等信息化技術手段，從大量的業(yè)財數(shù)據(jù)中尋找和挖掘到有價值的信息，建立龐大的數(shù)據(jù)分析體系，為企業(yè)的價值管理提供“高效決策支撐”的精益財務信息。北京移動在2015年建設了劃小核算業(yè)績報告平臺。該平臺與經營分析、計費、渠道管理、網管、Oracle ERP等基礎系統(tǒng)層業(yè)財數(shù)據(jù)信息外圍系統(tǒng)共建設30多個同步數(shù)據(jù)接口獲取大量業(yè)財數(shù)據(jù)，并以管理會計的技術方法作為指導，對不同類型的數(shù)據(jù)建立不同的分析模型，實現(xiàn)各利潤單元的收入、費用信息的自動歸集或分攤，建立了對各利潤單元業(yè)績成果的評價體系，為管理層評價提供信息支持。另外，通過對大數(shù)據(jù)信息精準監(jiān)控，甄別出不同價值客戶，進而能夠甄別不同社會渠道發(fā)展用戶的質量，能夠對各個社會渠道的低價值、負價值用戶占比進行篩查，可有效甄別出低效益渠道并發(fā)現(xiàn)養(yǎng)卡、套酬等相關風險點，進而有效指導市場部門優(yōu)化酬金政策，發(fā)揮酬金最大效益。

5 研究結論及建議

北京移動的管理會計信息化是個逐步實踐的過程，有效促進了財務轉型升級，為公司在行業(yè)競爭中獲取核心資源創(chuàng)造了有力條件。該實踐是建立在省公司財務共享的基礎上，通過持續(xù)流程再造，并將財務管控需求嵌入IT系統(tǒng)，使得財務管控的重點由事后監(jiān)督向事前預防、事中控制轉移；通過業(yè)財融合、進行資源整合，逐步推進精益管理，進行決策支撐和價值管理。通過案例分析與研究，主要啟示有三點：第一，利用IT技術構建財務共享服務體系，逐步實現(xiàn)服務自動化，促進會計分工；第二，以“精益財務”為目標，基于事件驅動思想進行流程再造、收集信息，實現(xiàn)資源整合，進行決策支撐和價值管理；第三，管理會計信息化是持續(xù)的動態(tài)過程，需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進行不斷的優(yōu)化提升。

本文采用案例研究方法，對北京移動基于財務共享的管理會計信息化歷程進行分析，提煉出關鍵要素。從理論層面看，豐富了基于財務共享的管理會計信息化相關理論。從實踐層面看，研究結論將鼓勵更多大型企業(yè)集團通過財務共享服務推動財務模式轉型升級。隨著技術的不斷進步，仍需密切關注新技術發(fā)展及應用，不斷思考如何借助新技術提升公司管理會計信息化水平，助力公司整體價值提升。本文僅以所在單位單一案例進行了深入研究，未來還需要對更多不同行業(yè)的實踐案例進行研究，以期在更廣范圍里的成功實踐。

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