吳巖

【摘要】全面預算管理是證券公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一項重要管理機制，尤其是在經(jīng)濟全球化、競爭日趨激烈的復雜環(huán)境下，證券公司必須結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標，實施全面預算管理。本文以證券公司的全面預算管理為研究出發(fā)點，針對目前證券公司全面預算管理的現(xiàn)狀，提出基于公司戰(zhàn)略的全面預算管理的具體措施和建議。

【關鍵詞】證券公司 全面預算管理 實施

全面預算管理，是一項綜合性的經(jīng)營管理機制，將企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流有效地融合在一起。在具體的管理過程中，主要是以企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，并在此基礎上通過借助一定的管理手段，如：科學的預算流程、完善的組織保證體系，以科學確定預算目標，并對其進行編制、執(zhí)行和控制、調(diào)整、分析和評估、考核等，最終實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置，從而保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、證券公司施行全面預算管理的意義

具體來說，全面預算管理對于證券公司的發(fā)展，主要有四大作用：

第一，有助于證券公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。證券公司在全面預算管理的作用下，可對公司人力、資金、財務等資源進行合理的優(yōu)化配置，不僅協(xié)助公司實現(xiàn)既定的目標，還能在目標實現(xiàn)的過程中，與績效管理相互作用，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施的進度。第二，有助于證券公司資源的合理分配。全面預算管理中，通過預算指標數(shù)據(jù)，公司可直接對財力、人力、實物等資源進行科學的衡量，并科學、合理地制定下一步工作計劃，從而有助于公司資源的合理優(yōu)化配置；第三，為證券公司的績效考核提供參考依據(jù)。證券公司可通過全面預算管理所提供的結(jié)果，不斷修正和優(yōu)化考核指標，使得績效考核更加合理化、科學化，真正發(fā)揮績效的激勵作用；第四，有助于證券公司的風險控制。證券公司通過全面預算管理，預測企業(yè)下一年經(jīng)營中的風險點，并及時制定切實措施，加以防范，從而提高了證券公司風險控制能力。

二、證券公司全面預算管理的現(xiàn)狀

（一）未能有效體現(xiàn)戰(zhàn)略目標

證券公司在施行全面預算管理時，仍是按照傳統(tǒng)的分散式預算編制管理的思路，如：各部門結(jié)合往年預算、自身需求編制下一年度預算。在這種情況下，分散的預算編制模式下，各個部門往往從自身利益考慮，而忽略了證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面，證券公司在進行全面預算管理時，往往將費用控制作為管理的重點，而忽略了資本性支出、收入、利潤等方面，從而導致全面預算管理無法真正發(fā)揮作用，無法對預算的審批和執(zhí)行進行有效的控制，從而影響了公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

（二）缺乏相對合適的傳導機制

公司在進行全面預算管理時，必須要具備“決策層-管理層-執(zhí)行層”的傳導方向。但證券公司在進行全面預算管理時，沒有建立一個合適的傳導機制，致使財務預算管理工作都集中在財務部門。并且公司的管理決策部門對全面預算管理的重視程度不夠，無法將管理的戰(zhàn)略意圖很好地應用在公司的經(jīng)營管理中。且在每年的財務預算討論會上，財務部門經(jīng)常為了自身的利益，對于一些平行部門之間的利益和矛盾，無法進行很好地平衡。

（三）缺乏完善的考評激勵制度

目前，證券公司在實施全面預算管理的同時，忽略了考評激勵制度的完善。主要表現(xiàn)在：第一，全面預算考核指標單一、片面、缺乏綜合性。由于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標不僅要包括財務，還要包含非財務的目標。但目前證券公司的全面預算考核僅限于財務指標，難以充分發(fā)揮出考核的作用；第二，預算執(zhí)行與預算目標相差較大。這主要是預算制定沒有與公司戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合所導致，從而使得兩者之間差距較大，造成預算考核面臨重重困難。

（四）缺乏動態(tài)執(zhí)行監(jiān)控機制

全面預算動態(tài)執(zhí)行監(jiān)控是保證證券公司預算管理良好執(zhí)行的關鍵。目前，證券公司的全面預算管理，由于沒有體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，因而對預算執(zhí)行的監(jiān)督管理也存在一定的弊端，沒有在預算執(zhí)行中進行良好的動態(tài)執(zhí)行監(jiān)督。以至于在具體的執(zhí)行過程中，無法對全面預算管理進行科學的測評，即便是出現(xiàn)問題也無法及時調(diào)整。

三、基于公司戰(zhàn)略加強證券公司全面預算管理的措施和建議

（一）預算管理充分引入公司戰(zhàn)略目標

全面預算管理從本質(zhì)上來講，是對公司未來全面發(fā)展的一種管理，是在未來戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上對當前的管理進行指導，因而全面預算管理必須具備長期戰(zhàn)略性。

首先，在進行全面預算管理時，要以公司的戰(zhàn)略目標為基礎，在此基礎上進行具體的預算編制，并且保證所有預算編制要保持一致性和連續(xù)性，做到“三個統(tǒng)一”，即：部門利益與公司利益統(tǒng)一、短期目標與長期戰(zhàn)略目標統(tǒng)一、全面預算管理與公司戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一；其次，證券公司還必須要以公司長期戰(zhàn)略為中心，積極構(gòu)建公司的資金管理模式，不斷提高各個部門的資金使用效益，最大限度實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

（二）構(gòu)建全面預算管理的組織體系

證券公司在進行全面預算管理時，必須要構(gòu)建預算組織體系，即：管理決策層、管理層和執(zhí)行層，并明確各階層的職責。其中，決策層主要由證券公司核心人員組成，負責在公司發(fā)展戰(zhàn)略下制定全面預算管理的總目標；管理層主要由財務部門組成，主要負責全面預算管理方案的制定；執(zhí)行層主要由各個業(yè)務部門組成，負責財務預算的執(zhí)行和監(jiān)督，并做好及時的反饋工作。

（三）立足于公司發(fā)展戰(zhàn)略，完善考核體系

全面預算管理的考核具有十分重要的作用。首先，在公司發(fā)展戰(zhàn)略下，證券公司應跳出考核局限于財務指標的圈子，可采用平衡記分卡等方式，將非財務考核積極引入考核體系之中，將非財務考核反映出的價值目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標緊緊融合在一起；其次，要立足于公司發(fā)展戰(zhàn)略，完善考核體系，才能保證在全面預算執(zhí)行的情況下，及時找出預算目標和執(zhí)行之間的偏差，并采取有效措施進行完善。

（四）采用動態(tài)的預算執(zhí)行監(jiān)控機制

為有效保證證券公司全面預算管理的效果，應積極采用動態(tài)的預算執(zhí)行監(jiān)控機制。首先，建立嚴格的預算審批制度，確保全面預算一旦審批下達，各個部門就必須要嚴格執(zhí)行，不能隨意更改，只有當證券公司面臨重大變化等特殊情況時，才可以進行預算調(diào)整或追加；其次，制定月度計劃監(jiān)控表。證券公司可將全面預算進行細化，并對每月預算值與實際執(zhí)行值相對比，以實現(xiàn)對其進行動態(tài)監(jiān)控；最后，全面預算管理結(jié)果的反饋。將全面預算考核制度與績效、薪酬管理、獎懲制度等有機結(jié)合在一起，使其相掛鉤，從而實現(xiàn)對其進行動態(tài)監(jiān)控。

綜上所述，全面預算管理具有一定的長期性、復雜性，合理、科學的全面預算管理有助于企業(yè)資源的優(yōu)化配置，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。因此，證券公司在進行全面預算管理時，必須及時發(fā)現(xiàn)全面預算管理中的不足之處，并結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過構(gòu)建預算管理的組織體系、考核體系、動態(tài)監(jiān)控機制，以保證全面預算管理的順利推進，為實現(xiàn)證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅實基礎。

參考文獻

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