遲麗華 謝夢琪

摘要：大中型制造業(yè)企業(yè)為了優(yōu)化企業(yè)的人、財、物資源的配置，以促進企業(yè)經濟效益的提升，引進了全面預算管理這種現代的管理模式。經觀察，全面預算的管理理念雖引入企業(yè)，但在實施的過程中存在諸多問題，如編制不夠科學、執(zhí)行不夠到位，預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略等問題。文章基于制造業(yè)行業(yè)，分析了全面預算管理在ERP環(huán)境下實施的可行性和重要性，并對實施環(huán)節(jié)的關鍵點作出了初步探討。

關鍵詞：制造業(yè)企業(yè)；ERP；全面預算管理

一、ERP為全面預算管理賦能

企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標，預先對現階段擁有的資源進行優(yōu)化配置、統(tǒng)籌協(xié)調以及將預算指標與經營成果對比進行考核的過程被稱之為全面預算管理。全面預算管理貫穿于企業(yè)經營活動的始末，綜合性、靈活性和效益性是這種現代化管理手段的主要特點。

經觀察，一些制造行業(yè)企業(yè)將預算管理等同于財務預算，企業(yè)員工認為預算僅僅是各種財務指標或者限額，并視預算為一種束縛，企業(yè)預算管理經常流于形式。其次，預算的編制過程不夠科學。在編制時，有些人員并不能完全理解指標和限額的含義，填寫過于隨意。而且在大多情況下會放大需求，這會導致預算標準過于寬松?；蛘吒纱嘤韶攧詹块T大包大攬。再者，管理過程無法做到實時控制。在預算管理中，財務部門擔負著對各個指標把控的重要職責，但實時獲得各部門的成本費用等數據并及時提供預警和調整是一件不易的事情，如果財務信息無法及時傳遞，財務部只會是一個信息孤島。那么即使預算的編制科學合理、對各種指標量化到位，也很容易是紙上談兵。

ERP，全稱Enterprise Resource Planning，突出了企業(yè)、資源、計劃這三個維度，是建立在信息技術基礎上，將現代企業(yè)管理理念與企業(yè)經營業(yè)務流程相結合、將基礎數據和財務數據與計算機硬件和軟件相結合的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP不但是一種為企業(yè)所用的管理工具，同時也是一套成熟的管理思想，將企業(yè)的經營活動置于ERP環(huán)境之下，可以在節(jié)省大量的人力和時間的同時，將繁瑣的工作簡單化，將部分需要大量人工的工作自動化，使得全面預算管理工作更準確、更高效。

對于大中型制造業(yè)企業(yè)而言，ERP能夠解決預算執(zhí)行和實時控制難度大的問題。預算管理從編制到執(zhí)行，再到控制，其最終進入分析考核環(huán)節(jié)的數據，在整個過程中經由內部信息系統(tǒng)處理反饋，使數據的正確性和反饋的及時性有了保證。而且，當預算管理的整個流程都固化為計算機的運行程序時，將很大程度的減少了其中的人為因素。ERP系統(tǒng)為全面預算管理提供了一個“四通八達”的信息平臺，為實現預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的全面性和實現預算控制環(huán)節(jié)的及時性提供了有力的支持。

二、二者有機結合的關鍵點

ERP對于全面預算管理而言，是傳輸其先進管理理念的重要載體。反之，全面預算管理是體現ERP事前計劃和事中控制思想的重要手段。二者的結合絕不是簡單的機械疊加，而應該是有機結合。

（一）轉變觀念，全員參與

在把預算管理被認定為是財務部門的一己之責的企業(yè)中，通常使得財務資金流的反應過于片面，難以完整的體現業(yè)務，從而也難以反向指導業(yè)務的開展。如何提高預算管理數據的真實性和準確性成為大多企業(yè)亟待解決的基礎問題。例如，制造業(yè)的生產經營活動，尤其是采購環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，如果缺乏合理科學的控制，則容易滋生腐敗。然而，ERP系統(tǒng)的建立和實施為全面預算管理提供了一個信息化的環(huán)境，為這一問題的解決提供了一種思路和方法。在ERP系統(tǒng)的支撐下，將會減少部分人為因素，與此同時，預算管理的各類指標通過ERP傳輸至不同模塊，將預算深入各個部門。除此之外，ERP能提供不同層面的目標進行相互對比參照。

所謂ERP環(huán)境下的全面預算管理，即各部門、各業(yè)務中心都要與ERP系統(tǒng)進行對接，利用ERP平臺讓預算管理成為各責任中心貫穿其業(yè)務活動全過程的管理工具。為了清晰準確的反應公司在預算年度的目標、規(guī)劃以及考核，預算從一開始就需要各個責任中心共同參與。只有當企業(yè)經營活動的全過程都參與到預算管理當中時，使得預算與績效掛鉤，預算考核與績效管理才能有效結合。

（二）價值流數據全面融入，預算與發(fā)展同步

首先企業(yè)需要將符合公司目標的預算數據植入ERP系統(tǒng)中形成一整套參照標準。在執(zhí)行環(huán)節(jié)中，對超出預算標準的數據給予預警，由此達到預算管理控制的目的。例如企業(yè)每年將預算下放各部門編制，各部門立足發(fā)展計劃在制作過程中對比前一年的歷史數據，根據以往預算的執(zhí)行情況，查找問題總結經驗，及時修正以便提高經營效益，并將最終編制的預算指標植入ERP系統(tǒng)中。

企業(yè)應當認識到，預算目標的制定應當因管理活動的不同而不同，因企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同而有所差異。預算編制方法必須與業(yè)務模式相適應，預算管理模式要與生產經營活動特點相適應，預算參照標準必須基于企業(yè)長短期戰(zhàn)略來制定。當企業(yè)從一個發(fā)展階段跨越進另一個發(fā)展階段時，企業(yè)的預算體系應當進行靈活調整，與時俱進。

（三）事前計劃、事中控制、事后反饋相統(tǒng)一

全面預算管理要求經營活動項目從一開始就要目標，在項目進行過程中以目標為指引，隨時了解本部門的預算執(zhí)行情況，并在項目完成時進行反饋。例如制造業(yè)企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，在預算編制時，不僅僅要考慮營業(yè)收入，還應考慮應收賬款的質量和可能涉及賠款的問題，根據以往經驗使得預算計劃更加貼近實際。在銷售活動過程中，利用ERP系統(tǒng)來進行管理，將各項數據輸入ERP系統(tǒng)中，通過信息平臺來把控和執(zhí)行。于此同時，應收賬款的收款情況和實際賠款情況的相關指標與對應負責人的績效掛鉤，銷售環(huán)節(jié)的情況實時反饋在ERP系統(tǒng)之中。將這個例子上升到整個企業(yè)層面，便有如下幾點：

第一是編制，在ERP環(huán)境下預算是動態(tài)的，它具有自適應的動態(tài)調整。第二是執(zhí)行，在ERP系統(tǒng)中，財務與業(yè)務相協(xié)同，實際與計劃可以實時比對，企業(yè)的產供銷各個環(huán)節(jié)都在經營目標和戰(zhàn)略目標的驅動下展開，如果偏離就會及時預警。第三是分析與考核，ERP系統(tǒng)中會被植入分析與評價的指標，由ERP系統(tǒng)取得相應的數據后會將其與指標進行對比分析，并得出對比結果，在此基礎上對部門和個人進行考核。

（四）將預算管理制度化、流程化、規(guī)范化

將各項管理活動制度化是管理取得進一步成效的前提。如果想要不斷完善和優(yōu)化管理活動，則需要將活動過程在系統(tǒng)中流程化、規(guī)范化，同時這個流程不是固定不變的，而是應該根據管理的需要對流程進行恰當的調整或重組，這樣才能使預算管理、ERP系統(tǒng)和績效管理三者相輔相成伴隨著企業(yè)的成長發(fā)展而不斷地發(fā)揮其作用。

由于ERP系統(tǒng)的數據錄入會受到一定的人為因素影響，所以企業(yè)的預算管理活動一定要從基礎工作坐騎，避免因為數據不準確導致結果不正確。只用將管理制度流程化和規(guī)范化，將人為因素對數據的影響盡可能的降低，這樣才能提高效率。

（五）建立適宜的預算分析評價與績效管理模型

預算指標最終將落實到各個部門和個人，并與部門和個人的績效掛鉤，為了盡可能的降低或避免人情人為等不公正因素，績效管理指標數據與預算指標數都通過ERP系統(tǒng)把控和比對，這樣有利于激勵員工的積極性，展現出員工應有的能力水平。

預算分析評價和績效管理模型因不同的發(fā)展階段、不同部門和責任中心而不同。為了從更加公平公正的層面去調動各級管理者的工作積極性，那么將預算分析評價和績效管理模型植入ERP系統(tǒng)中，各類權限不得隨意授予，企業(yè)由財務部專職處理資金流的控制工作，即便各個部門的預算目標不同，對資金流的控制由財務部負責。例如企業(yè)銷售部門的主要工作內容是盡可能的擴大企業(yè)的產品市場，但銷售部并不善長控制資金流。以前銷售部門考核重點是銷售額，但銷售額與實際資金流可能存在偏差，那對應收賬款指標考核的重要性就不言而喻了，這也是財務部擅長的領域。同時，應收賬款涉及到不同的客戶，這些客戶擁有不同的信用等級，那么對相應的應收賬款考核也應當設立不同的績效考核標準。

三、建立和優(yōu)化ERP環(huán)境的注意事項

（一）注重成本與效益原則

建ERP是一項“昂貴”的工程。ERP系統(tǒng)本身的價格偏高，并且還有許多隱性開銷、比如未來系統(tǒng)的優(yōu)化升級。現在信息技術發(fā)展迅猛，新技術層出不窮，ERP也在不斷的更新迭代，而從目前的情形看，ERP的成本也是居高不下，企業(yè)在引進新技術以及在涉及ERP升級優(yōu)化時，一定要考慮成本與效益原則。

（二）注重“人”的因素

這是工作習慣和工作模式的一場變革，那么，在建立ERP系統(tǒng)時，企業(yè)自上而下不應當將ERP系統(tǒng)僅僅當中一種純技術工作，而是應當意識到ERP系統(tǒng)是一種管理思想和管理模式，這是與ERP系統(tǒng)本身不相關的改變，是人的改變。在ERP系統(tǒng)導入企業(yè)的同時，會面臨流程重組的工作，在這個工程中，可能會重組掉一些人的權利，如果不重視對員工的情緒，可能會導致這部分員工心生抵觸。對于工作方式的轉變，企業(yè)不僅應當從技術層面上對員工進行培訓，還應當讓員工從思想上接納ERP系統(tǒng)的整套管理思想，引導員工去適應新的工作模式，不要因為舊工作模式存在慣性而磋商員工的積極性。

現代管理思想包括的事前計劃、事中控制、事后反饋，全面預算管理與ERP系統(tǒng)的融合正是將這三個環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來。全面預算管理與ERP系統(tǒng)的各子系統(tǒng)的有機融合和信息的充分共享以及及時提供全面預算管理所需要的數據，可以有效實現全面預算管理。雖然，目前制造業(yè)在企業(yè)管理與ERP的結合方面仍然存在著各種亟待解決的問題，但新的技術層出不窮，在未來，信息技術、企業(yè)實務特點、先進的管理理念三者相互協(xié)調統(tǒng)一已經成為了一個既定的趨勢。

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（作者單位：遼寧師范大學數學學院）