吳陽 仝嫦哲

（中國人民大學商學院, 北京 100872）

1 引言

制造業(yè)不僅是國民經濟的重要支柱, 也是國家經濟長期競爭力的表現, 國家間收入差異的70%能夠由國家間制造業(yè)能力的差異解釋（Hausmann, Hidalgo, Bustos, Coscia,Simoes, & Y?ld?r?m, 2014）。隨著消費升級時代的到來 , 大眾消費活動的決策標準逐漸由過去的功能性消費轉變成為了體驗型消費, 即價格不再是決定消費活動是否發(fā)生的決策標準, 產品的質量才是消費活動是否發(fā)生的重要決策標準。在此背景下, 全球主要大國紛紛開始高度重視制造業(yè),并采用先進技術重塑制造業(yè)（吳曉波, 2015）, 實現制造業(yè)的工業(yè)化與信息化。中國的制造業(yè)長期由于其產品品質低劣而遭受詬病, 其轉型升級更是刻不容緩。因此, 2015年5月, 國務院發(fā)布了《中國制造2025》行動綱領, 該綱領將制造業(yè)定位成“立國之本、興國之器、強國之基”, 并對通過制造業(yè)的智能化轉型升級實現其工業(yè)化與信息化給出指導性意見（周濟, 2015）。

目前, 我國制造業(yè)的智能化仍處于初級階段, 主要體現在以下幾個方面: 一是整體智能化水平較低; 二是企業(yè)智能化生產能力參差不齊; 三是中小企業(yè)實現智能化困難（任毅, 東童童, 2015）。在對智能化轉型做出探索的各類企業(yè)中, 僅有10%的企業(yè)具有較高的智能化水平, 90%的企業(yè)在實現智能制造的過程中找不到突破口（任毅, 東童童, 2015）。為此, 許多學者都對企業(yè)應該如何實現智能化轉型做出了探討。然而這些研究大部分聚焦于如何通過技術和工程實現智能制造, 以及如何通過產業(yè)政策等策略來扶持智能制造等（肖靜華,毛蘊詩, 謝康, 2016）。宋利康等（2015）指出智能制造的本質是要使得信息技術與制造技術深度融合, 從而達到高柔性的生產方式, 實現制造體系的自感知、自診斷、自優(yōu)化、自決策、自執(zhí)行。周濟（2015）在詳細分析我國制造業(yè)現狀的基礎上, 闡述了“中國制造2025”的指導思想、戰(zhàn)略部署、基本方針和戰(zhàn)略舉措。但現有文獻缺乏對智能制造的經濟管理理論的研究, 難以為企業(yè)智能制造管理實踐提供有力的理論指導（肖靜華等,2016）, 也無法回答這樣一個問題: 為什么市場上如此相似的兩家企業(yè), 在智能化轉型的過程中, 他們可能有著相似的資源, 最后的結果卻大相徑庭, 有的公司成功轉型, 推動了產品創(chuàng)新且提高了生產效率, 而有的公司卻在轉型的過程中一直停滯不前？我們認為, 諸如互聯網、大數據等技術支撐并非企業(yè)智能化轉型的全部, 許多企業(yè)僅僅只是與技術簡單地做了一個加法, 而事實上, 企業(yè)要想有效地實施智能化轉型, 必須與技術做乘法, 使得企業(yè)與技術充分地融合。因此制造業(yè)企業(yè)在加大對技術投資的同時, 也需要對組織變革、員工培訓與知識要素等配套方案多加關注（黃群慧, 賀俊, 2013; 黃順魁, 2015）。而企業(yè)文化無疑在企業(yè)的組織變革和經營管理中具有重要地位（陳春花,劉曉英, 2002）。因此, 本文從企業(yè)文化的角度切入, 探究文化在企業(yè)智能化轉型過程中所發(fā)揮的重要作用。

事實上，制造業(yè)企業(yè)的智能化轉型離不開互聯網, 企業(yè)要實現智能化轉型, 必須要在擁抱互聯網技術的基礎上構建與之相應的文化氛圍, 使得技術能夠良好地融入企業(yè)。工程師文化正是起源于互聯網企業(yè)的一種尊重知識、重視人才、鼓勵創(chuàng)新，以解決問題為導向的文化（尚濤, 黃蔚亮,榮瑩, 單巍, 陳乃添, 2016）。在制造業(yè)的智能化轉型過程中, 工程師文化被證實是與高效的、創(chuàng)新的生產系統相匹配的一套文化體系（牛金霞, 2015; 尚濤等, 2016）。而工程師文化對制造業(yè)企業(yè)智能化轉型的影響過程卻尚未有學者做出探索, 因而難以對企業(yè)該如何構建工程師文化來推行智能化轉型做出指導。鑒于緊迫的現實問題和現有研究的理論缺口, 本文將運用多案例研究的方法, 深入探索并分析工程師文化對制造業(yè)企業(yè)智能化轉型的作用機制。

2 文獻綜述

2.1 企業(yè)的智能化

智能制造是由制造過程系統智能演進出來的一種生產方式, 具有動態(tài)感知、實時分析、自主決策和精準執(zhí)行四個典型特征（王淼, 王湘念, 2015）。理論界對生產制造過程智能化的探索始于上世紀90年代, 當時有學者指出, 在1870-1980年的100多年工業(yè)化時間里, 生產效率提高了20倍, 但生產管理效率只提高了1.8-2.2倍, 產品設計的效率只提高了1.2倍（楊叔子, 丁洪, 1992）, 這表明在制造過程中, 各種問題求解的最終決策仍依賴于人的智慧。有許多學者開始進行探索, 通過集成制造技術、人工智能等發(fā)展出一種新型制造工程——智能制造技術（Intelligent Manufacturing Technology, IMT）和智能制造系統（Intelligent Manufacturing System, IMS）（Wright, Kenneth, Bourne, &Alan, 1988）。因此, 智能制造的目標之一正是要將人腦的智能活動與智能制造體系融合在一起。為了做到這一點,2013年GE與亞馬遜、埃森哲以及云平臺企業(yè)Pivotal共同創(chuàng)立工業(yè)互聯網, 強調智能機器、高級分析與工作人員三者的融合, 特別關注人與機器的融合（寧振波, 2015）。此外, 全球領先的制造業(yè)企業(yè)在加大智能制造技術投資的同時, 也開始重視對人力資本等互補性資產和企業(yè)管理能力的投資（黃群慧, 賀俊, 2013）。因此, 制造業(yè)企業(yè)的智能化轉型并不僅僅在于擁抱先進技術, 更在于從組織設計、員工培訓與知識要素等方面著手, 使得企業(yè)員工與先進技術融合（黃順魁, 2015）。而環(huán)境的劇烈變動以及新技術的引進, 必然伴隨著一系列的組織震蕩, 恰當地引導組織變革, 對轉型過程非常重要。然而縱觀已有文獻, 發(fā)現只有研究強調了組織設計、人力資本等非實物性資產對智能化轉型的重要性（趙東標,朱劍英, 1999; 寧振波, 2015）,卻沒有文獻從組織變革的角度切入, 探索制造業(yè)企業(yè)轉型升級的路徑。

2.2 企業(yè)的組織變革

縱觀組織變革的歷史, 自19世紀后半葉起, 企業(yè)的組織形式發(fā)生了兩次重大變革（曾楚宏,林丹明, 2003）, 第一次發(fā)生在1895-1905年之間, 企業(yè)的經營權與所有權相分離; 第二次發(fā)生在20世紀20年代初, 以層級制為基本特征的M型企業(yè)組織盛行, 由于組織處于不同的階段, 需要不同的組織結構和管理方式, 這也引發(fā)著大大小小的組織變革（張玉利, 1999）?？偟膩碚f這兩次重大的組織變革離不開科技進步的推動, 兩次科技革命帶來了企業(yè)組織形式的兩次飛躍（曾楚宏,林丹明, 2003）。曾楚宏和林丹明（2003）指出企業(yè)組織變革的原因可以分為兩個方面, 一個是內因, 即舊的組織形式的弊端阻礙了企業(yè)的發(fā)展; 一個是外因, 即企業(yè)外部環(huán)境的變化, 企業(yè)為了適應外部環(huán)境, 必須對組織形式做出相應改變, 以獲得持續(xù)發(fā)展的能力。因此, 組織變革被認為是企業(yè)管理的一項基本內容, 是組織生存與持續(xù)發(fā)展的永恒主題（劉洪,胡以文,2000）。20世紀后期到21世紀初的這段時間里, 信息技術的蓬勃發(fā)展給企業(yè)的組織形式帶來了更為多樣的變化, 中間組織（姚小濤,席酉民, 2001）, 學習型組織（劉洪,胡以文, 2000）、扁平化組織（Daft, 2014）等組織形式在這一背景下紛紛涌現, 隨著技術的發(fā)展以及市場競爭的加劇, 組織形式更新迭代的速度也越來越快, 在信息技術帶來的第三次工業(yè)革命對組織形式的影響尚未定型之際, 大數據、物聯網、人工智能等技術的出現催生了第四次工業(yè)革命, 從而也帶來了企業(yè)向智能化轉型的變革（Voudouris,Lioukas, Iatrelli, & Caloghirou, 2012）。相較于發(fā)達國家較為先進的工業(yè)體系而言, 我國的制造業(yè)大而不強這一現狀已經作為一種刻板印象存在了較長的時間, 存在著諸如自主創(chuàng)新能力不強、核心技術對外依存度高, 產品質量問題突出, 資源利用效率低等問題（周濟, 2015）。尚處于工業(yè)2.0和工業(yè)3.0并行發(fā)展階段的中國制造業(yè), 其智能化的發(fā)展道路將更為復雜和艱巨（任毅, 東童童, 2015）。外部環(huán)境的劇烈變化以及中國制造業(yè)的傳統弊端使得制造業(yè)的組織變革已是當務之急。

2.3 文化在組織變革中的作用

組織文化指的是由一些基本假設所構成的模式, 員工共享的信念、價值觀和行為準則構成了組織文化的主要內容（Schein, 1992）。當前有關組織文化與組織有效性的研究表明, 不同的組織模式需要不同的文化做支持, 新的組織形式的建立, 必然伴隨著對原有價值觀和信念的挑戰(zhàn)以及新的行為準則的建立（李海,張德, 2005）。許多企業(yè)組織變革失敗的原因之一就是沒有同步推進企業(yè)的文化建設, 從而在變革過程中遭遇極大的文化阻力（桑強,2004）。Hammer和Champy（1993）強調了企業(yè)文化在組織變革過程中的重要作用, 但只是把文化當做組織變革過程中的一個環(huán)節(jié), 事實上, 組織文化的轉變應該貫穿于企業(yè)組織變革的整個過程, 而不僅僅是一個結果, 企業(yè)文化在組織變革的過程中起到一個支撐與保障的作用（桑強,2004）。因此, 當下制造業(yè)企業(yè)向智能化的成功轉型, 也離不開企業(yè)文化的重新建設。

2.4 工程師文化

工程師文化起源于互聯網行業(yè), 指的是彌漫在企業(yè)內部尊重知識、重視人才、鼓勵創(chuàng)新的, 以解決問題為導向的文化（尚濤等, 2016）。工程師文化這一概念很容易與工匠精神混淆。如楊尚東（2013）以華為產品為例，論述了中國企業(yè)應該如何走出工程師文化的困境，他將工程師文化定義為不斷地的優(yōu)化產品的質量及性能，這一目標使得研發(fā)人員較少地關注產品創(chuàng)新，阻隔了中國制造向中國創(chuàng)造的轉變。而更多的學者認為，工程師文化的內涵不僅僅是工匠精神所代表的的精益求精，還包括鼓勵創(chuàng)新、重視人才、問題解決導向等（閆輝, 2002; 牛金霞, 2015）。隨著智能化時代的到來，工程師文化越來越引起企業(yè)管理人員和研究人員的重視。許多文獻研究得出工程師文化在企業(yè)的智能化轉型過程中發(fā)揮了重要作用，部分在內部培育工程師文化的企業(yè)智能化轉型成效顯著（牛金霞, 2015;尚濤等, 2016）。但工程師文化究竟是如何影響企業(yè)智能化轉型，目前尚沒有學者對其進行探索。而為了指導更多的企業(yè)完成智能化轉型，必須明確工程師文化對企業(yè)智能化轉型的作用機制。因此，探索工程師文化對企業(yè)智能化轉型的作用機制既能填補理論空缺，又能指導企業(yè)管理實踐，具有重要意義。

3 研究方法

3.1 研究方法與案例選擇

本文旨在探索工程師文化對制造業(yè)企業(yè)智能化轉型的作用機制, 采用多案例研究的方法。首先, 工程師文化這一話題興起時間較短, 已有的相關研究較少。另外我國制造業(yè)企業(yè)的智能化轉型也處于一個初級階段, 缺少具有典型性的樣本, 如果直接開展實證研究則需要成熟的樣本以及測量工具, 因此不適合本文的研究問題。而案例研究則在面對新的研究領域或現有研究不充分時, 具有更好地捕捉現象和構建理論的優(yōu)勢（Eisenhardt, 1989; Yin, 2009）。其次, 本研究旨在探索制造業(yè)企業(yè)中的工程師文化對于企業(yè)的智能化轉型的影響作用機制, 涉及到“what”和“how”的問題, 其中的具體要素以及過程都較為復雜, 因此需要對不同制造業(yè)企業(yè)的具體情況進行深入考察與分析, 案例研究則可以借助廣泛的數據來源對某種現象或某個事件進行詳盡的描述（Yin, 2009）, 這也是定量研究難以實現的優(yōu)勢; 第三, 在案例選擇方面, 相較于單案例研究, 多案例的研究能夠應用復制邏輯, 每個案例都可以用來檢驗從其他案例中得出的推斷（Yin, 2009）, 多案例所提供的數據能夠提高研究的一致性、準確性以及結論的一般性（Eisenhardt, 1989）, 這有利于保證本研究的結果具有良好的外部效度。基于以上所述, 本文運用歸納式、多案例的研究設計, 通過對案例企業(yè)的深入分析, 探索工程師文化對企業(yè)智能化轉型的影響作用機制。

結合研究對象及研究問題, 本文依照以下標準來選擇案例: 首先, 本文的研究對象聚焦于制造業(yè)企業(yè), 所選案例企業(yè)均在制造業(yè)企業(yè)范疇內。一方面, 工程師文化這一文化特征在制造業(yè)企業(yè)中非常典型, 另一方面, 許多制造業(yè)企業(yè)在當今時代也亟需進行組織變革并推進智能化轉型。因此, 在制造業(yè)企業(yè)背景下, 探究工程師文化對其智能化轉型的作用機制這一問題具有其可行性與必要性。其次, 在選擇案例企業(yè)時進行預調研, 所選案例企業(yè)必須存在工程師文化, 并存在著一定程度的智能化轉型。只有企業(yè)存在這些現象, 才能通過案例研究進行深入分析并構建新理論。第三, 要兼顧案例典型性與代表性, 數據的可獲取性等原則, 而且要盡可能排除其他因素的影響（如地域差異等）, 從而增強研究結論的內部效度。綜上所述, 本文最終選擇了三家華北地區(qū)的制造業(yè)企業(yè), 分別為B汽車有限公司（下稱B公司）、D稀土鋁業(yè)有限公司（下稱D公司）和K機器人有限公司（下稱K公司）。案例企業(yè)基本信息如表1所示。

表1 案例企業(yè)基本信息

3.2 數據收集

本文通過多種數據來源進行數據的收集（Larossa,2005）, 實現多渠道案例資料的三角驗證, 從而保證了數據資料的可信度（Huberman & Miles, 1994）。具體而言, 數據來源主要包括檔案和訪談兩類。

首先, 通過檔案數據的收集掌握企業(yè)的背景信息。檔案資料來源包括企業(yè)官網、網絡新聞報道、公司相關信息披露及公司內部資料等等渠道, 通過這些檔案信息, 我們對企業(yè)的基本情況進行初步了解與調研, 并遵照案例選取的原則, 初步確定本文研究的案例樣本。

在初步確定本文的案例之后, 我們進行訪談數據的收集, 這一過程分為兩個階段。第一階段是內部調查人的初訪, 每次訪談大約三十分鐘, 我們向被調查人了解其所屬部門、所在職級及主要負責工作等內容, 并通過一些問題間接性地了解該企業(yè)是否存在典型的工程師文化以及是否處于智能化轉型階段。通過初步訪談, 從案例樣本中識別了三家滿足案例選取原則的企業(yè), 將其確定為最終案例企業(yè)。第二階段是內部調查人的正式深度訪談, 我們在充分了解企業(yè)檔案資料的基礎上, 對內部調查人進行深度訪談。按照預先設定的訪談提綱, 有針對性地對被訪談者進行提問, 幫助我們了解其所在企業(yè)工程師文化對智能化轉型的影響作用機制。其中, 內部調查人的選擇遵循一定的標準:(1)在所選案例企業(yè)中任職年限相對較長, 能為本研究提供有效的時序信息, 盡可能地滲透到案例企業(yè)智能化轉型的全過程; (2)對所在企業(yè)的情況非常了解, 能夠提供準確可靠的一手資料; (3)對本研究較為支持并且愿意接受訪談,能夠認真誠懇地回答訪談問題并與訪談者進行交流, 盡可能地提供更廣泛的信息。最終我們對三家案例企業(yè)共15位內部調查人進行了訪談, 包括工廠車間員工、技術中心科長、技術員工、區(qū)域銷售總監(jiān)、行政負責人等等。

最后我們對訪談信息進行了整理與匯總, 根據訪談獲得的相應內容, 識別其中的缺失及不明確信息, 并針對其進行了后續(xù)的補充訪談, 以確保數據的完整性?？傮w而言,訪談總時長為18小時45分鐘, 對檔案資料及所有訪談內容進行了文字整理, 共計約30萬字。

3.3 數據分析策略

本文遵循探索式研究方法的編碼思路, 采用典型內容分析編碼和歸納式數據編碼相結合的方法, 對所收集的數據進行概念化與范疇化, 從而進行案例分析（Yin, 2009）。首先, 2名研究成員對每個案例的數據進行獨立編碼, 對本研究主要構念與要素以及它們之間的邏輯關系進行識別; 其次, 通過多案例的復制邏輯原則對三個案例的編碼結果進行提煉、比較和驗證; 最后, 對編碼結果進行分析與解釋。在編碼過程中如若遇到不一致的情況, 通過2位成員或與其他研究專家的反復討論, 直至統一意見, 盡可能減少由于主觀因素導致的結論片面性（毛基業(yè),張霞,2008）。

具體來說, 首先, 我們將每一個案例企業(yè)單獨作為研究單元, 對每個案例所收集的數據進行一級編碼, 并通過系統梳理已有文獻, 明確本研究的主題構念的含義, 從而將工程師文化、組織變革、智能化轉型等主題構念進行核心要素提煉與概念化, 形成二級編碼; 其次, 對各主題構念及要素之間的邏輯關系進行挖掘與提煉, 以深入分析構念之間的作用機制; 最后, 按照復制邏輯對各案例的研究結果予以比較與驗證, 形成最終的研究結論。此外, 我們遵循Yin（2004）、鄭伯塤和黃敏萍（2012）提出的案例研究信度與效度保障策略, 通過建構效度、內在效度、外在效度以及信度四項案例研究質量評價標準, 對本研究進行了控制和檢驗。

4 案例分析與發(fā)現

4.1 要素提煉

通過對上述三家企業(yè)的案例資料進行分析整理, 并結合已有研究對工程師文化、組織變革以及企業(yè)智能化轉型所做出的探索, 本文首先對工程師文化、組織變革以及智能化轉型的各維度進行提煉和界定, 為后文探究工程師文化如何通過促進組織變革, 進而影響制造業(yè)企業(yè)智能化轉型的作用機制奠定基礎。

4.1.1 工程師文化要素的提煉

結合文獻綜述中關于工程師文化的相關研究, 對三家案例企業(yè)進行編碼分析。分析發(fā)現, 三家案例企業(yè)都存在著較強的工程師文化, 關于工程師文化的編碼條目共233條, 包含四個子維度, 分別是尊重知識（EC1）、重視人才（EC2）、鼓勵創(chuàng)新（EC3）和問題解決導向（EC4）。在工程師文化的氛圍下, 企業(yè)不再是以傳統的權力和職位為中心, 而是以知識和人才為中心, 倡導尊重知識, 重視人才的培養(yǎng)與運用, 同時鼓勵員工積極創(chuàng)新。在動態(tài)變化的環(huán)境中, 能夠以問題解決為導向, 及時應對各種情況。三家案例企業(yè)工程師文化的各維度編碼條目數目如表2所示。

表2 工程師文化各維度條目數目分布表

4.1.2 轉型過程種發(fā)生的組織變革要素的提煉

結合文獻綜述中關于組織變革的相關研究, 對三家制造業(yè)企業(yè)進行分析。分析發(fā)現, 三家企業(yè)在智能化轉型過程中, 有關組織變革的條目共有294條, 包含兩個主要維度, 分別是組織結構和運行機制, 其中組織結構包括科層制組織（OC1）和扁平化組織（OC2）, 組織運行機制包括決策標準（OC3）、威望來源（OC4）、信息傳遞（OC5）、績效評價（OC6）。B公司關于組織變革的編碼條目有65條,主要包含運行機制這一維度及其全部的4個子維度; D公司關于組織變革的編碼條目有113條, 包含組織結構和運行機制兩大維度及其全部的子維度; K公司關于組織變革的編碼條目有116條, 包含組織結構和運行機制兩大維度及其全部的子維度。三家企業(yè)在智能化轉型過程中, 所經歷的組織變革各維度編碼條目數目如表3所示。

表3 組織變革各維度編碼條目數目分布表

4.1.3 智能化轉型要素提煉

結合文獻綜述中有關企業(yè)智能化轉型的相關研究, 對三家企業(yè)目前的智能化轉型現狀進行分析。分析發(fā)現, 三家企業(yè)智能化轉型編碼條目共有210條, 包含4個主要維度, 分別是動態(tài)感知（IT1）、實時分析（IT2）、自主決策（IT3）、精準執(zhí)行（IT4）。動態(tài)感知是指能夠全面感知制造系統的實時運行狀態(tài)和產品對象的變化狀態(tài); 實時分析是指對組織的實時運行狀態(tài)進行及時、快速地分析與討論,從而能夠集思廣益地解決問題; 自主決策是指按照設定的規(guī)則, 根據組織成員的專業(yè)知識和數據分析的結果, 自主做出選擇和判斷; 精準執(zhí)行是指執(zhí)行決策, 對組織內各類活動的運行做出準確調整和處理（王炎, 王湘念, 2015）。其中B公司關于智能化轉型的編碼條目有66條; D公司關于智能化轉型的編碼條目有69條; K公司關于智能化轉型的編碼條目有75條, 三家企業(yè)的智能化轉型編碼包含其全部的4個維度, 具體編碼條目數目分布如表4所示。

表4 企業(yè)智能化轉型的編碼條目數目分布表

4.2 工程師文化對企業(yè)智能化轉型的具體作用機制分析

4.2.1 工程師文化對企業(yè)組織變革的作用機制

一般而言, 一個組織框架的設計包含兩部分內容, 分別是這個組織的結構和運行機制（桑強, 2004）, 組織的變革也發(fā)生在這個框架之內, 但具體的形式以及最終變革的結果則會千差萬別。通過對三家案例企業(yè)的分析, 我們發(fā)現企業(yè)內部的工程師文化對其組織變革的走向有著巨大的影響。其中在組織結構方面, 工程師文化會引導傳統的科層制結構向更加扁平化的組織結構變革, 在組織運行機制方面, 工程師文化會在組織的決策標準、威望來源、信息傳遞以及績效評價等方面影響組織的日常運行。

首先是在組織結構方面, 三家案例企業(yè)在轉型之前都是傳統的科層制結構, 層級較多, 例如B公司的層級就包括職員、科長、部長、主管副總、常務副總、總經理等,層級與層級之間權力距離較大。由于企業(yè)有目的地著手其智能化的轉型, 開始有意識地培育工程師文化, 推進組織的變革, 保障企業(yè)在引進先進技術后, 不會出現水土不服的現象。一方面, 組織的扁平化幾乎是所有現代企業(yè)的共識, 另一方面也是企業(yè)內部的工程師文化對企業(yè)進行推動的結果。扁平化的組織在一定程度上有益于知識的分享與傳播、能夠更高效率高效能地解決問題（詳見示例編號D1、K1）, 另外扁平化組織中的權力距離較小, 員工敢于建言, 也能夠在一定程度上促進企業(yè)創(chuàng)新（詳見示例編號K2）, 符合工程師文化營造的組織氛圍。因此, 三家案例企業(yè)中, K公司和D公司均有將組織扁平化的意愿。其中D公司自2014年開始推行機構扁平化, 2016年實行三級管理, 基本完成組織扁平化的進程。K公司目前還在扁平化的進程中。

組織的運行機制, 指的是組織的控制程序、信息系統、獎懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等（桑強, 2004）。如果組織結構是一個組織的骨架, 那么組織的運行機制則是這個組織的血液, 保證組織能夠順暢地運作。在調研的三家案例企業(yè)中, 每家企業(yè)都在轉型前的組織運行機制的基礎上發(fā)生了變化。具體體現在組織的決策標準、威望來源、信息傳遞以及績效評價四個方面。工程師文化所倡導的尊重知識、重視人才、鼓勵創(chuàng)新以及問題解決導向使組織的運行機制在以上幾個方面都發(fā)生了顯著的變化。例如, 在決策標準方面, 組織的各項決策均以問題解決為導向, 決策標準由過去的方案提出者的身份地位、權力威望的因素,轉變成為方案本身解決問題的效率和效果（詳見示例編號B1、D3、K4）。在威望來源方面, 由于問題解決導向使得方案采納標準轉變成為方案本身的正確性, 方案本身的正確性會增加方案提出者的知識屬性, 組織中個體的威望來源由過去的基于職位, 轉變成為基于知識和經驗、以及以往所做決定的正確性（詳見示例編號B2、D4、K5）。同時組織內部尊重知識、重視人才的氛圍使得能夠解決問題的人在組織中的地位越來越高（詳見示例編號B3、D5）。在信息傳遞方面, 組織的扁平化為信息的快速傳遞提供了客觀條件, 而組織內尊重知識、鼓勵創(chuàng)新的氛圍則為信息的快速傳遞提供了主觀上的動能, 信息是知識的載體, 更是創(chuàng)新所必要的工具, 信息的高效傳遞能夠促進組織內知識的傳播與分享（詳見示例編號B4、D6、K6）, 進而促進組織的創(chuàng)新（詳見示例編號B5、K7、D7）, 另一方面,組織的問題解決導向, 也要求企業(yè)必須能夠對突發(fā)狀況進行快速反應, 倒逼組織內信息的高效傳播（詳見示例編號B7、D9、K9）。最后, 組織內部所倡導的價值觀、行為規(guī)范等, 都會在績效評價方面有所體現, 因此, 新解決方案的提出、問題解決的效率與效果都會對員工的績效考核產生影響（詳見示例編號B8、D10）。工程師文化對企業(yè)組織變革影響作用機制的典型證據事例如表5所示。

表5 工程師文化對企業(yè)組織變革作用機制的典型證據事例

路徑（工程師文化—組織變革）案例企業(yè)事件編號典型證據事例EC4—OC6問題解決導向——績效評價B公司 B8 如果問題處理的不及時或者效果不夠好, 那么這個事故就需要具體地問責到個人了。D公司 D10 這個（出現重大問題）當然肯定是有的, 比如咱們這邊技術上, 電力供給上, 還有就是操作系統的軟件或者芯片等問題, 都有人負責解決, 而且還要看他們表現好不好。

表6 組織變革對智能化轉型的作用機制典型證據事例

4.2.2 組織變革對企業(yè)智能化轉型的作用機制

企業(yè)能否順利進行智能化的轉型, 不僅在于引進先進技術, 更在于進行組織變革, 使其組織結構和運行機制能夠與新技術互相適應, 相得益彰。通過對三家案例企業(yè)進行分析, 我們發(fā)現企業(yè)的組織結構和運行機制能夠影響先進技術與企業(yè)的融合, 進而對企業(yè)的智能化轉型產生影響。通過要素提煉, 企業(yè)的智能化轉型體現在四個方面, 分別是動態(tài)感知、實時分析、自主決策和精準執(zhí)行。組織結構的扁平化趨勢能夠對企業(yè)的動態(tài)感知以及團隊的自主決策產生影響。組織的決策標準、信息傳遞、威望來源等運行機制也能在一定程度上影響組織的智能化轉型進程。

在組織結構方面, 傳統的科層制組織存在著許多不足,尤其是在當今日益發(fā)展變化的環(huán)境中, 科層制組織本質上仍是一種“命令-控制”式的組織結構（胡承波,畢育愷,2007）, 帶有濃厚的集權色彩, 層級過多, 信息傳遞效率低下, 與新的互聯網技術難以兼容, 不利于企業(yè)的智能化轉型, 組織的扁平化逐漸成為組織結構變革的趨勢。D公司目前已經完成了組織的扁平化, 開始實行三級管理（詳見示例編號D2）, K公司的組織結構正在向扁平化發(fā)展。扁平化的組織減少了組織層級, 加快了信息傳遞的速度, 為實時分析問題創(chuàng)造了客觀條件（詳見示例編號K10）。另一方面, 扁平化組織能夠使團隊更為貼近市場, 相較而言,團隊成員能夠比傳統科層制組織中的決策層更了解市場需要。扁平化的組織使得團隊成員的自主決策更具有合理性和高效性（詳見示例編號K11）。

圖1 工程師文化、組織變革與企業(yè)智能化轉型的作用機制

組織運行機制的變化也對企業(yè)的智能化轉型產生了相應的影響。新的組織運行機制下, 信息的高效傳遞能夠使組織更為貼近市場端, 隨時對生產銷售狀況進行了解, 有利于企業(yè)對環(huán)境以及自身狀況的動態(tài)感知（詳見示例編號B9、D11、K12）, 并且在了解狀況的同時, 及時對出現的問題進行實時分析, 極大地提高了處理問題的效率。另外,新的組織運行機制下, 決策標準由過去的方案提出者的地位, 轉變成為問題解決的效率與效果, 這一變化更加促進了團隊內各成員之間對問題的廣泛交流與細致分析（詳見示例編號B10、D12）, 同時, 信息的高效傳遞也在一定程度上促進了團隊成員之間關于問題解決方案的溝通（詳見示例編號B11、D13）。在新的組織運行機制下, 威望來源也由組織成員在組織中的地位, 轉變成為組織成員的能力和組織成員所提出的問題解決方案的正確性。這一變化使得具有專門知識的技術性人才, 對所產生的問題了解更為全面的組織成員有更大的空間進行自主決策（詳見示例編號D14、K13）。另一方面, 相較于組織地位而言, 基于專業(yè)知識和能力建立起來的威望更具有說服力, 因此組織內威望來源的這一變化能夠使得組織成員更為相信決策的正確性, 從而促進決策的精準執(zhí)行（詳見示例編號B12、D15）。最后, 績效評價也是保證精準執(zhí)行決策的重要一環(huán)。對三家案例企業(yè)進行分析, 發(fā)現他們的績效評價體系中都在很大程度上考慮了創(chuàng)新與解決問題這兩個要素, 而對決策的精準執(zhí)行則是保證創(chuàng)新與問題解決的基礎（詳見示例編號B13、D16、K14）。組織變革對企業(yè)智能化轉型的影響作用機制的典型證據事例如表6所示。

綜上所述, 企業(yè)的工程師文化通過引導組織變革從而帶來智能化轉型。具體表現為工程師文化、組織變革以及智能化轉型各子維度之間的影響作用, 其具體作用機制如圖1所示。

5 結論與討論

5.1 研究結論

本文采用多案例研究方法, 對三個典型制造業(yè)企業(yè)進行了深入的案例分析, 探索了工程師文化通過促進組織變革對制造業(yè)企業(yè)智能化轉型的影響作用機制。文章結合文獻對三個案例企業(yè)進行了詳盡的要素提煉與編碼, 將工程師文化這一構念提煉出尊重知識、重視人才、鼓勵創(chuàng)新和問題解決導向四個維度, 將組織變革這一構念提煉出組織結構與運行機制兩大維度并分別包含各自子維度, 將智能化轉型提煉出動態(tài)感知、實時分析、自主決策和精準執(zhí)行四個維度。在對各構念進行要素提煉后, 文章沿工程師文化—組織變革—智能化轉型這一路徑, 深入探討工程師文化對企業(yè)的智能化轉型的影響作用機制。

具體而言, 首先, 工程師文化可以促進企業(yè)由傳統的科層制結構向扁平化發(fā)展。由于工程師文化重視知識、人才與創(chuàng)新, 傳統的科層制組織則難以實現這樣的文化氛圍要求, 而扁平化的組織結構更有益于分享知識與培養(yǎng)人才,有利于創(chuàng)新成果的實現, 同時也能更高效地解決問題。這都體現了工程師文化對于企業(yè)組織結構變革的推動作用。其次, 工程師文化對組織運行機制的變革也產生很大的影響作用, 表現在組織的決策標準、威望來源、信息傳遞以及績效評價四個方面。最終, 通過組織結構的扁平化以及組織運行機制在上述方面的變革,影響了企業(yè)的智能化轉型。扁平化的組織結構促進了企業(yè)的信息傳遞速度, 加強了企業(yè)對環(huán)境的動態(tài)感知與實時分析, 也為企業(yè)中的員工提供了自主決策和精準執(zhí)行的平臺; 組織運行機制各方面的變革同樣促進了企業(yè)的高效率動態(tài)感知與實時分析, 組織中的員工也有更大的空間進行自主決策, 以及對于決策的精準執(zhí)行。這都體現了企業(yè)最終的智能化轉型?？傊?工程師文化通過引導企業(yè)的組織變革, 最終促進了企業(yè)的智能化轉型。

本文的研究結果也表明, 人對于組織或企業(yè)的變革和轉型具有十分重要的意義。隨著互聯網時代的到來, 企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化, 組織結構越來越趨于扁平化, 企業(yè)愈加重視人本管理, 傳統的以領導者為中心的領導模式受到了很大的挑戰(zhàn)（Uhl Bien, Marion, &McKelvey, 2007）。在這樣的背景下, 人才逐漸成為企業(yè)核心競爭力的來源。尤其是知識型員工、新生代員工等群體已逐漸成為企業(yè)員工的主體, 他們有更加獨特的工作價值觀和動機（Twenge, Campbell, & Hoffman, 2010）。因此,企業(yè)如何有效地激勵人才, 利用人才要素來促進自身的發(fā)展, 是非常值得思索的問題。工程師文化這一概念充分體現了企業(yè)對于知識型人才的重視, 在企業(yè)的智能化轉型過程中, 不能僅僅依靠硬件與技術, 因為這些因素都是其他企業(yè)可以復制和模仿的。而一個企業(yè)的文化是非常難以模仿的, 只有企業(yè)構建了良好的工程師文化, 保留自己的人才, 利用優(yōu)秀的人才來引導自身的變革和轉型, 才能在激烈的競爭中凸顯優(yōu)勢。

5.2 理論貢獻與實踐啟示

從理論層面來講, 首先, 本文為有關企業(yè)智能化轉型的研究提供了全新的視角。智能化轉型是當今企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)所面臨的重要問題與挑戰(zhàn), 而已有的關于智能化轉型的研究大多聚焦于技術與政策層面（肖靜華等,2016）, 沒有充分考慮到企業(yè)中柔性的一面。本文將研究主題聚焦目前新興的工程師文化, 并且以組織變革作為研究視角, 著眼于企業(yè)中的人、組織以及文化等重要因素對其智能化轉型的影響作用。因此, 這為今后的相關研究提供了全新的研究視角。其次, 本文也豐富了對于工程師文化這一構念的研究。工程師文化是隨著新時期互聯網技術的發(fā)展而興起的文化現象, 隨著傳統行業(yè)對新技術的應用,工程師文化也逐漸滲透到傳統行業(yè)中（尚濤等, 2016）。然而已有文獻對這一構念的研究還不是十分豐富, 尤其是在制造業(yè)企業(yè)智能化轉型的背景下, 尚未有學者對其做出探索。本文通過多案例研究, 基于組織變革的視角, 深入分析了工程師文化對于制造業(yè)企業(yè)智能化轉型的作用機制。這有助于更好地認識工程師文化的積極效應及其作用過程, 更深刻地理解工程師文化以及智能化轉型等現象背后的原因與機制。最后, 本文對于工程師文化與企業(yè)智能化轉型的新理論構建有一定的啟示作用。本文采用案例研究的方法, 系統地、動態(tài)地分析了工程師文化對企業(yè)智能化轉型的內部作用機制, 從而突破了對現象的描述層面水平,不僅解釋了what的問題, 還探索了how的問題, 這有助于發(fā)揮案例研究的優(yōu)勢作用, 為構建新理論提供研究基礎。

從實踐層面來講, 本文對于企業(yè)的智能化轉型實踐有一定的指導意義。隨著時代的發(fā)展以及技術的進步, 互聯網企業(yè)迅速發(fā)展, 并帶動了一系列其他企業(yè)的變革與轉型。在這樣的背景之下, 傳統的制造業(yè)企業(yè)也面臨著重大挑戰(zhàn)。制造業(yè)企業(yè)必須擁抱互聯網, 擁抱新技術, 擁抱智能化, 這樣才能在時代發(fā)展的潮流中立足。另一方面, 在智能化轉型過程中, 需要重視多方面的因素。在當前企業(yè)組織結構越來越扁平化, 人本管理思想愈加重要的時代, 一些傳統的管理模式已經不能夠很好地服務于新時期的企業(yè)管理實踐。企業(yè)應重視構建符合時代發(fā)展的企業(yè)文化, 尤其是這種倡導尊重知識、重視人才、鼓勵創(chuàng)新以及問題解決導向的工程師文化, 在當今企業(yè)智能化轉型的過程中起著極其重要的作用。因此, 企業(yè)應構建并培育工程師文化, 在其推動下通過進行一系列的組織變革, 最終促進自身的智能化轉型, 提高企業(yè)的競爭力, 在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中立于不敗之地。

5.3 研究不足與展望

首先, 本文僅選擇了三個案例企業(yè)進行研究, 案例樣本有限, 因此在分析的過程中對于文章主要構念的要素提煉以及編碼可能不夠完善, 研究結論的普適性也存在一定的局限, 未來可以繼續(xù)探索其他的案例, 以提高研究結論的外部可適用性; 其次, 本文在探索工程師文化對智能化轉型的作用機制時, 僅以組織變革的視角進行了研究, 而工程師文化對于企業(yè)智能化轉型也必然會通過一些其他方面的機制來產生影響作用, 因此未來的研究可以著眼于其他視角繼續(xù)探索; 最后, 對于本文的案例企業(yè)調研的時間不夠長, 不管是組織的變革還是企業(yè)的智能化轉型都是一個長期的過程, 工程師文化對智能化轉型的影響機制也是一個動態(tài)并有時間跨度的過程, 因此未來還需要對本文研究主題持續(xù)關注, 對案例企業(yè)進行更長時間的考察與追蹤,以得出更可靠的研究結論, 從而更好地指導企業(yè)的管理實踐并促進其可持續(xù)發(fā)展。