喬苗苗

【摘 要】全面預(yù)算管理方法自20世紀(jì)20年代繼美國的杜邦、通用汽車等公司使用之后，便快速成為大型工商業(yè)企業(yè)競相使用的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。全面預(yù)算管理方法從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，逐步發(fā)展到集控制、調(diào)整、評價(jià)、激勵(lì)等多種功能于一身的為達(dá)到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的管理工具，全面預(yù)算管理成為企業(yè)內(nèi)部控制中核心的管理方法。A水務(wù)公司自2015年正式成為自來水集團(tuán)全資子公司后，對全面預(yù)算管理的要求愈加細(xì)化、愈加嚴(yán)格，從而改善經(jīng)營管理，降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益，同時(shí)培養(yǎng)員工的成本效益觀念。而A水務(wù)公司因其所處行業(yè)的特殊性，以及歸屬變更前所在區(qū)的區(qū)政府為其投入較多，導(dǎo)致公司的經(jīng)營管理較為松散，存在一些漏洞，同時(shí)預(yù)算管理流于形式，形同虛設(shè)，沒有將全面預(yù)算管理的作用真正的發(fā)揮出來。如何在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行全面預(yù)算管理的改革是該公司面臨的問題。本文從A水務(wù)公司所處的行業(yè)入手，分析了該水務(wù)公司全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的解決辦法。改進(jìn)經(jīng)營管理中的一些不足。

【關(guān)鍵詞】供水企業(yè)；全面預(yù)算管理；困境及對策

一、供水企業(yè)全面預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理中的全面有三方面的意義，即“全過程”、“全方位”、“全員”。也就是指在企業(yè)組織的經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，事前、事中、事后都需要全體員工的參與，并且均需要納入預(yù)算管理。

A水務(wù)公司成立于2005年，由自來水集團(tuán)下屬投資公司與A水務(wù)公司所在區(qū)的區(qū)政府共同出資設(shè)立，其前身為自來水公司，負(fù)責(zé)為該區(qū)居民、企業(yè)提供供水保障業(yè)務(wù)及水表銷售服務(wù)。2015年自來水集團(tuán)與該區(qū)政府正式簽訂《合作框架協(xié)議書》，A水務(wù)公司正式成為自來水集團(tuán)的全資子公司。

A水務(wù)公司作為自來水供應(yīng)企業(yè)，既具有普通企業(yè)的共性，又兼具社會(huì)責(zé)任，因此具有一定特殊性。首先，供水企業(yè)是公共服務(wù)型企業(yè)，在一定程度上來講是行使一部分政府職能的，為保證人民的基本生活、促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、保障社會(huì)穩(wěn)定而服務(wù)的。因此自來水銷售價(jià)格受到政府干預(yù)，供水企業(yè)不能隨市場經(jīng)濟(jì)的變化進(jìn)行自主定價(jià)或進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。其次，由于自來水銷售價(jià)格受到政府干預(yù)，導(dǎo)致銷售價(jià)格低于銷售成本，形成“倒掛”現(xiàn)象。因“倒掛”產(chǎn)生的虧損，市政府給與該部分虧損的全額補(bǔ)貼。最后，由于A水務(wù)公司是處于壟斷行業(yè)的企業(yè)，又是屬于保障民生的企業(yè)，一直以來，政府給予的關(guān)注和投入較多，因此公司自身的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力較小。導(dǎo)致自成立以來，經(jīng)營管理較為松散?；谶@三點(diǎn)原因，A水務(wù)公司的全面預(yù)算工作基本屬于“放養(yǎng)”形式，全面預(yù)算管理流于形式。雖然按照集團(tuán)要求一直實(shí)行全面預(yù)算管理，但實(shí)際上以成本預(yù)算管理為主。隨著集團(tuán)財(cái)務(wù)NC系統(tǒng)正式上線，對全面預(yù)算管理工作的要求越來越多、越來越細(xì)化，利用NC系統(tǒng)對全面預(yù)算管理的管控越來越嚴(yán)，A水務(wù)公司全面預(yù)算管理工作中的問題日益突顯出來。

二、A水務(wù)公司全面預(yù)算管理中存在的不足

1.公司各級領(lǐng)導(dǎo)在思想上對全面預(yù)算管理重視不夠、認(rèn)識不足

全面預(yù)算需要與公司戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，需要以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)作為全面預(yù)算的導(dǎo)向。同時(shí)，全面預(yù)算體系中也需要建立起促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督機(jī)制。而A水務(wù)公司的全面預(yù)算管理中，公司領(lǐng)導(dǎo)沒有引起對全面預(yù)算的高度重視，在全面預(yù)算管理中缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向性、缺乏促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督機(jī)制、缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系作全面預(yù)算管理的支撐。與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)混淆了全面預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的概念，將二者劃上等號。殊不知財(cái)務(wù)預(yù)算只是全面預(yù)算的一個(gè)分支。由此使得預(yù)算工作達(dá)不到應(yīng)有的效果。

由于多年以來A水務(wù)公司形成的經(jīng)營管理與預(yù)算管理的模式，使絕大部分中層管理者不了解全面預(yù)算管理的概念。將全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)預(yù)算偷換概念。并且由于預(yù)算一直是財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)和實(shí)施的，因此認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)的事情，與自己關(guān)系不大。在編制預(yù)算時(shí)，對本部門未來一年中的工作整體的規(guī)劃性不強(qiáng)，對本部門成本費(fèi)用也沒有一個(gè)清晰的概念，導(dǎo)致在預(yù)算編制時(shí)思路不清晰，投資建設(shè)與成本費(fèi)用相混淆，編制預(yù)算時(shí)經(jīng)常落項(xiàng)。而在預(yù)算實(shí)施的過程中，想當(dāng)然的對預(yù)算項(xiàng)目或預(yù)算金額進(jìn)行調(diào)整。

2.員工對全面預(yù)算的抵觸情緒比較大

由于A水務(wù)公司一直以來的全面預(yù)算管理工作是由公司領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)人員主導(dǎo)完成的，將最了解基層工作情況的員工排除在外。公司的員工更是對全面預(yù)算管理沒有概念，更談不上深入的了解及正確的認(rèn)識。突然間改變原有模式，使員工參與到全面預(yù)算中來，員工只會(huì)把全面預(yù)算管理看作是一個(gè)工作命令，甚至?xí)蛉骖A(yù)算管理的系統(tǒng)化、完整化而感覺增加了他們的工作量，對全面預(yù)算產(chǎn)生排斥心理，降低了工作積極性，對全面預(yù)算的實(shí)施帶來一定的困難。全面預(yù)算管理缺乏大部分員工的參與，只能是一種浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)人力物力的形式，達(dá)不到應(yīng)有的效果，甚至?xí)璧K公司的發(fā)展。

3.公司制度建設(shè)不完善、部門職責(zé)劃分不明確

規(guī)范化管理是公司各項(xiàng)工作正常有效開展的基礎(chǔ)，也是公司健康有序發(fā)展的保障。同時(shí)也能夠提高工作效率和工作質(zhì)量。A水務(wù)公司的管理制度建設(shè)不完善，缺少規(guī)范化流程，其經(jīng)營管理工作像一盤散沙?，F(xiàn)有的制度就像是一個(gè)擺設(shè)，只能夠應(yīng)付檢查，而缺少真正的可操作性。同時(shí)，制度的不完善導(dǎo)致部門責(zé)任的不明確，在全面預(yù)算工作中體現(xiàn)的淋漓盡致。在全面預(yù)算編制的過程中，各部門不能明確自己的職責(zé)，遇到事情部門間相互推諉，重復(fù)做預(yù)算以及沒人做預(yù)算的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，對全面預(yù)算編制工作帶來了嚴(yán)重的影響。

4.全面預(yù)算編制沒有充分的依據(jù)做支撐，預(yù)算編制方法過于簡單

全面預(yù)算編制需要有合理的指標(biāo)體系、科學(xué)的編制方法、高度準(zhǔn)確的預(yù)測數(shù)據(jù)?，F(xiàn)階段A水務(wù)公司的全面預(yù)算編制重點(diǎn)局限于生產(chǎn)、成本費(fèi)用領(lǐng)域，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)沒有引起重視。此外編制方法比較單一，還停留在增量預(yù)算法上。以上一年度的預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)對預(yù)算期內(nèi)的銷售水平和運(yùn)營環(huán)境的預(yù)計(jì)變化，調(diào)整年度預(yù)算的項(xiàng)目及金額。雖然這種方法比較簡單，但導(dǎo)致最近幾年公司制水成本、費(fèi)用顯著增加，利潤直線下降。公司一貫的“放養(yǎng)”式預(yù)算模式，導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)及員工對全面預(yù)算項(xiàng)目沒有統(tǒng)籌規(guī)劃、全面預(yù)算編制得不到充分的數(shù)據(jù)支持。領(lǐng)導(dǎo)及員工都會(huì)認(rèn)為公司是“吃財(cái)政補(bǔ)貼”的單位，所以預(yù)算多編一些、項(xiàng)目多列一些沒有關(guān)系，反正最后補(bǔ)貼到位了，公司也沒有損失。由于這些想法的存在，導(dǎo)致公司的預(yù)算數(shù)與實(shí)際完成數(shù)偏差較大。完全失去了預(yù)算的意義。

5.缺乏全面預(yù)算管理考核制度

全面預(yù)算的實(shí)施結(jié)果可以科學(xué)的量化出企業(yè)發(fā)展的策略以及各階層的責(zé)任，同時(shí)根據(jù)它可以制定出控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)和考核經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算的考核是通過對公司的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、評價(jià)，為公司實(shí)施獎(jiǎng)懲措施提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和意見，是公司進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束。A水務(wù)公司只重視了全面預(yù)算管理的編制，忽視了對全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核。缺乏全面預(yù)算管理的監(jiān)督考核制度，以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。A水務(wù)公司基本處于大鍋飯的時(shí)期。員工工作干多干少、干好干壞都一樣，與薪酬的多少、職位升降均沒有直接關(guān)系，付出得不到對等的回報(bào)，失誤也沒有相應(yīng)的懲罰。嚴(yán)重影響員工工作的積極性。全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度欠缺，使公司的全面預(yù)算管理只停留在形式上，全面預(yù)算管理體系的實(shí)施得不到有效的保障，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作失去應(yīng)該發(fā)揮的作用。

三、 完善A水務(wù)公司全面預(yù)算管理措施

1.公司各級領(lǐng)導(dǎo)樹立全面預(yù)算管理正確的認(rèn)識？

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要細(xì)化及分解為戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)需要全面預(yù)算來具體執(zhí)行的，是編制全面預(yù)算的基本依據(jù)。全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)的行動(dòng)方案，不能偏離戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。對全面預(yù)算管理的認(rèn)識深刻與否決定著企業(yè)經(jīng)營管理的能力高低。若要加強(qiáng)全面預(yù)算管理能力，就要深刻加強(qiáng)全面預(yù)算的意識。這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從應(yīng)有的高度重視全面預(yù)算并全力支持全面預(yù)算管理工作，在整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層面倡導(dǎo)全面預(yù)算管理的文化和理念。從公司的大局出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確定公司的3-5年內(nèi)的發(fā)展方向，以此為契機(jī)制定全面預(yù)算。將戰(zhàn)略目標(biāo)融入全面預(yù)算管理，可以改變傳統(tǒng)的預(yù)算模式，由指標(biāo)控制轉(zhuǎn)型為綜合評價(jià)，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

2.加強(qiáng)員工對全面預(yù)算的理解

公司領(lǐng)導(dǎo)要重視加強(qiáng)全體員工對全面預(yù)算管理的宣傳教育和學(xué)習(xí)，逐步建立員工的大局意識，以公司今后的發(fā)展為落腳點(diǎn)。消除領(lǐng)導(dǎo)與員工信息不對稱的狀況。調(diào)動(dòng)公司每一位員工工作的積極性和主動(dòng)性，使之主動(dòng)參與到全面預(yù)算的過程中，從預(yù)算的構(gòu)思、預(yù)算的編制、預(yù)算的實(shí)施到最后預(yù)算的完成。這樣，經(jīng)歷過一次全面預(yù)算的全過程，才會(huì)對全面預(yù)算有了深刻的理解，才可以從思想上真正重視全面預(yù)算，意識到全面預(yù)算的重要性。只有在每一名員工相互配合的基礎(chǔ)上，才能更加有效及便捷地落實(shí)全面預(yù)算的管理工作。

3.完善公司制度建設(shè)，明確部門的責(zé)任

全面預(yù)算管理的先決條件是有完善的制度體系，明確的部門責(zé)任、業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)。公司制度建立不是為了掛在墻上供人欣賞，而且為了每位員工工作時(shí)能夠有依有據(jù)，能夠規(guī)范每個(gè)操作流程，保證工作的順利開展。建立制度是需要有可操作性的，這不是憑空想象的，不是一朝一夕就可以完成的。A水務(wù)公司員工在提高意識的同時(shí)，需要加強(qiáng)制度的建立。首先要成立制度修訂小組或制度建設(shè)委員會(huì)，成員需要包括財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、技術(shù)部門等。通過下基層，深入一線，了解水廠的制水工藝、工作流程，結(jié)合全面預(yù)算管理的要求制定出切實(shí)可行的各項(xiàng)規(guī)章制度。從人員安排、部門定位、工作內(nèi)容、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、崗位權(quán)限、工資福利標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)，到工作要求。大到制度的建立，小到表單的填寫。事無巨細(xì)，目的就是要以制度管人，以制度管事兒，用制度化保障公司的運(yùn)行和發(fā)展。

公司制度建設(shè)與全面預(yù)算管理制度體系的建立要同時(shí)進(jìn)行。根據(jù)全面預(yù)算的要求制定公司的與之相對應(yīng)的制度。成立預(yù)算管理委員會(huì)或預(yù)算管理工作小組，確定預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。從全面預(yù)算管理的組織體系、編制制度、控制制度、調(diào)整制度、分析制度、考評制度等方面建立完整的全面預(yù)算管理制度。使全面預(yù)算管理的實(shí)施有規(guī)可依、有章可循。并且在以后的全面預(yù)算管理工作中，隨著科技的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，繼續(xù)不斷完善公司的各項(xiàng)制度，以適應(yīng)新的形式、新的變化。

4.使用科學(xué)的預(yù)算編制方法、預(yù)算編制數(shù)據(jù)來源有依據(jù)

全面預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)。按照自來水集團(tuán)的要求，全面預(yù)算按照零基預(yù)算的方法進(jìn)行編制。A水務(wù)公司需要改進(jìn)全面預(yù)算編制方法，首先按照公司未來的發(fā)展方向，明確公司3-5年的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展愿景。同時(shí)通過宣講、公司OA網(wǎng)的宣傳、以及組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)等方式，讓每一位員工了解公司未來的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)。減少了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間信息不對稱的負(fù)面影響。這樣才能為全面預(yù)算的編制打下基礎(chǔ)。其次，根據(jù)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，結(jié)合以前年度的實(shí)際經(jīng)營情況，以及預(yù)算內(nèi)的重大事項(xiàng)的影響，綜合運(yùn)用零基預(yù)算、彈性預(yù)算法、概率預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法等方法，制定公司年度的預(yù)算目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃，確定預(yù)算年度的預(yù)計(jì)供水量、預(yù)計(jì)售水量，水費(fèi)收入、利潤目標(biāo)、水費(fèi)回收率等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，最后根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)編制公司的預(yù)算報(bào)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量等。實(shí)施對標(biāo)管理，進(jìn)行各水廠之間的指標(biāo)對比，從而提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，統(tǒng)一性。

5.制定完善的預(yù)算考核管理辦法

全面預(yù)算管理是一個(gè)閉環(huán)過程，有預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考核，而全面預(yù)算管理的考核是整個(gè)預(yù)算管理工作的重要一環(huán)，也是最后一環(huán)，是能否充分發(fā)揮預(yù)算約束的力和激勵(lì)作用的重要舉措，通過細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)、切實(shí)有效的實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，最終使公司每一位員工為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而貢獻(xiàn)力量并不懈的努力。建立全面預(yù)算管理考核辦法，明確考核主體，與職工薪酬制度、晉升制度掛鉤，制定物質(zhì)及非物質(zhì)相結(jié)合的獎(jiǎng)懲措施，按照公開、公平、公正的原則有效地將全面預(yù)算管理貫穿于公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略及目標(biāo)中，同時(shí)也為公司改進(jìn)提升預(yù)算管理工作，提高公司績效水平提供了信息和依據(jù)。能夠進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

引用著名管理學(xué)家戴維奧利的一句話：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。A水務(wù)公司需要做的是從全面預(yù)算的源頭開始，樹立領(lǐng)導(dǎo)及員工的正確意識，培養(yǎng)員工的大局觀念，正所謂“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以某一時(shí)”。通過制度的建立、工作流程的規(guī)范，使全面預(yù)算管理工作得以順利的開展。通過科學(xué)的編制方法、可靠的編制依據(jù)，對全面預(yù)算管理工作進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化的改進(jìn)，使全面預(yù)算管理工作得以順利的實(shí)施。通過完善的全面預(yù)算管理考核體系，保障全面預(yù)算管理工作的順利完成。最終將戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算指標(biāo)的分解貫穿到企業(yè)生產(chǎn)的全過程，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的合理分配，找到一條適合本公司可持續(xù)發(fā)展的路。

參考文獻(xiàn)：

王文武.供水企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的評判分析[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）.2012（12）：66-67.