夏永強(qiáng)

【摘要】近年來(lái)建筑施工企業(yè)資金集中優(yōu)勢(shì)未能充分發(fā)揮，企業(yè)資金使用效率較低，有息負(fù)債規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率高企，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。本文就建筑施工企業(yè)如何深入推進(jìn)資金精益管理，合理配置資金資源，保障企業(yè)健康發(fā)展，以實(shí)例探索創(chuàng)新資金集中管理體系之路。

【關(guān)鍵詞】資金集中；精益管理

【中圖分類號(hào)】F275

大型建筑施工企業(yè)普遍存在工程項(xiàng)目分散、銀行賬戶眾多的現(xiàn)象，由此造成資金分散、很難有效集中資金，從而削弱了企業(yè)的資金調(diào)控力度、制約了企業(yè)的發(fā)展。因此，大型建筑施工企業(yè)如何有效地集中資金對(duì)企業(yè)發(fā)展具有至關(guān)重要作用。

某大型建筑集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“A集團(tuán)公司”）重組之初，資金存量較低且分散，并伴隨著市場(chǎng)開發(fā)面臨挑戰(zhàn)、營(yíng)業(yè)收入連年下降、歷史債務(wù)沉重、資金監(jiān)管受限等多重不利因素。在此背景下，針對(duì)如何深入推進(jìn)資金精益管理，合理配置資金資源，保障企業(yè)健康發(fā)展，A集團(tuán)公司逐步探索出了“143”資金集中管理體系之路，即樹立“一個(gè)現(xiàn)金為王”的理念，堅(jiān)持“制度做保障、平臺(tái)做支撐、創(chuàng)新做驅(qū)動(dòng)、獎(jiǎng)懲做兌現(xiàn)”的“四做”原則，實(shí)現(xiàn)集中管理、分級(jí)授權(quán)，預(yù)算管控、確保安全，效益優(yōu)先、績(jī)顯效增“三大目標(biāo)”的資金管理體系。

一、制度做保障，建立資金集中管理體系

做好資金集中管理，須依靠完善的制度做保障。根據(jù)上級(jí)的資金管理要求，A集團(tuán)公司結(jié)合自身實(shí)際情況，秉承“現(xiàn)金為王”理念，制訂了以《資金管理辦法》為統(tǒng)領(lǐng)的一系列資金集中管理制度辦法，明晰了三個(gè)層級(jí)管理職責(zé)：集團(tuán)層級(jí)全面負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司資金集中的管理，檢查、指導(dǎo)、考核各單位資金集中工作，組織資金上收和下?lián)?；子、分公司層?jí)作為資金集中的主要責(zé)任主體，各公司主要領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人，對(duì)本公司的資金集中完成情況負(fù)責(zé)；項(xiàng)目（指揮）部層級(jí)作為資金集中的執(zhí)行主體，項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，對(duì)本項(xiàng)目資金集中指標(biāo)完成情況負(fù)責(zé)，并統(tǒng)籌本項(xiàng)目資金的收支管理。經(jīng)過(guò)三年多的努力，A集團(tuán)公司資金管控逐步加強(qiáng)，資金存量逐年增加，資金集中水平不斷提高，資金配置漸趨合理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效防范。

二、平臺(tái)做支撐，暢通資金集中渠道

做好資金集中管理，須建立信息化管理平臺(tái)做支撐。重組以來(lái)，A集團(tuán)公司通過(guò)積極探索，逐步建立了“以財(cái)務(wù)公司為資金集中管理平臺(tái)，以區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為支付控制平臺(tái)，以合作商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)為輔助平臺(tái)”的三個(gè)資金集中管理平臺(tái)，暢通資金集中管理渠道。

一是基于財(cái)務(wù)公司資金集中的扁平化管理優(yōu)勢(shì)，A集團(tuán)公司重組之初，選擇財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)作為資金集中管理平臺(tái)，將各層級(jí)、各銀行系統(tǒng)賬戶關(guān)聯(lián)到財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理。二是充分利用區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的資金支付控制系統(tǒng)，作為資金支付集中管控的平臺(tái)，加強(qiáng)現(xiàn)金流出管理，有效地降低資金支付風(fēng)險(xiǎn)，提高了資金存量。三是積極探索以商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)為輔的資金集中管理模式，不斷加強(qiáng)與商業(yè)銀行的合作，先后與中國(guó)銀行、建設(shè)銀行簽訂了《現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)合作協(xié)議》，將被資金監(jiān)管的多個(gè)銀行賬戶納入銀企合作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金集中。

三、創(chuàng)新做驅(qū)動(dòng)，增加資金集中途徑

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力。要擴(kuò)大資金集中范圍，突破資金監(jiān)管，做好資金集中管理，不斷提高資金集中度，創(chuàng)新資金管理模式是必不可少的有效途徑。

（一）利用信息化系統(tǒng)多平臺(tái)歸集資金

如前述，充分使用好以財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)為主，為支付控制、商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)合作區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為輔的資金集中管理平臺(tái)，通過(guò)利用多種平臺(tái)暢通了資金集中的渠道。

（二）通過(guò)“票據(jù)結(jié)算、上收保證金”歸集資金

利用票據(jù)結(jié)算不改變項(xiàng)目建設(shè)資金實(shí)際用途，只作為延遲支付工具改變資金支付方式，對(duì)票據(jù)結(jié)算收保證金作為資金集中的重要有效手段之一。目前，A集團(tuán)公司票據(jù)結(jié)算基本實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管項(xiàng)目和子、分公司全覆蓋，辦理票據(jù)結(jié)算時(shí)要求集團(tuán)公司管項(xiàng)目按100%上繳票據(jù)保證金，子、分公司按50%上繳票據(jù)保證金。三年來(lái)，票據(jù)結(jié)算金額逐年倍增，累計(jì)票據(jù)結(jié)算金額20多億元。

（三）通過(guò)“多層聯(lián)動(dòng)、情感經(jīng)營(yíng)”歸集資金

在資金集中管理工作中，加強(qiáng)業(yè)主、金融機(jī)構(gòu)的溝通交流并建立良好的關(guān)系，是有效集中資金的重要舉措。大中型項(xiàng)目作為集團(tuán)公司資金的主要來(lái)源，A集團(tuán)公司著重以大中型項(xiàng)目為突破口，集團(tuán)層級(jí)積極主動(dòng)拜訪業(yè)主和銀行，進(jìn)行充分溝通和交流；子、分公司層級(jí)協(xié)調(diào)配合所屬層級(jí)賬戶的資金歸集；項(xiàng)目層級(jí)強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，主動(dòng)作為，獲得業(yè)主和銀行的理解、支持。為此，A集團(tuán)公司承建的大中型項(xiàng)目在確?，F(xiàn)場(chǎng)施工資金需求的同時(shí)，較好地實(shí)現(xiàn)了資金歸集。

（四）通過(guò)“日常集中、限額管理”歸集資金

日常集中管理是提高資金集中度的基礎(chǔ)工作，A集團(tuán)公司按照“季、月、日”進(jìn)行逐一分解，做好“日”常集中、“月”抓集中，以月?！凹尽?，從而促成年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于不受資金監(jiān)管的項(xiàng)目，為加強(qiáng)“日”集中管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)自動(dòng)歸集的功能，把現(xiàn)金流較大的銀行賬戶日留存限額設(shè)置為10萬(wàn)元，一般賬戶日留存限額設(shè)置為1萬(wàn)元，基本實(shí)現(xiàn)全額 “日”資金集中。對(duì)于受資金監(jiān)管的項(xiàng)目，根據(jù)與業(yè)主溝通的程度，確定集中時(shí)點(diǎn)，即便不能做到日集中，亦嚴(yán)格要求項(xiàng)目不僅要下苦功，更要采取有效措施，促進(jìn)月度和季度時(shí)點(diǎn)集中。

（五）通過(guò)“資金預(yù)算、大額審批”歸集資金

強(qiáng)力推行資金收支預(yù)算管理和大額資金支付審批制度，以法律風(fēng)險(xiǎn)可控為前提，堅(jiān)持“以收定支、快收緩付、集中支付”的資金收支管理原則，充分考慮預(yù)算期“雙清”計(jì)劃安排，批復(fù)各單位資金收支預(yù)算，并強(qiáng)化資金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與考核。集團(tuán)公司對(duì)各單位單項(xiàng)超過(guò)100萬(wàn)元的大額資金支付，進(jìn)行逐筆審批，其中100萬(wàn)元（含）至150萬(wàn)元（含）由集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師審批，超過(guò)150萬(wàn)元的由集團(tuán)公司總經(jīng)理審批。

（六）利用銀行保函歸集資金

充分利用國(guó)家清理和規(guī)范工程建設(shè)領(lǐng)域保證金的有利政策，開展保證金清理清收專項(xiàng)活動(dòng)，組織各單位對(duì)各類保證金進(jìn)行全面梳理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)運(yùn)用保函置換保證金。自開展專項(xiàng)活動(dòng)以來(lái)，保證金余額顯著下降，成效明顯。

三年來(lái)，通過(guò)資金集中管理，累計(jì)實(shí)現(xiàn)資金集中管理收益5千萬(wàn)元以上，利用集中資金發(fā)放內(nèi)部調(diào)劑資金上億元，實(shí)現(xiàn)了資金集中管理、財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的初衷。

四、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，健全激勵(lì)約束機(jī)制

為進(jìn)一步提高各級(jí)管理人員資金集中管理工作的主動(dòng)性和積極性，A集團(tuán)公司逐步建立健全激勵(lì)約束考核機(jī)制，不斷加強(qiáng)考核獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。截至目前，集團(tuán)公司已將資金集中度作為主要指標(biāo)之一，納入各單位年度業(yè)績(jī)考核，使資金集中度指標(biāo)完成情況與管理人員薪酬緊密掛鉤，定期分析考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，有效地促進(jìn)了各級(jí)管理人員對(duì)資金集中管理工作熱情的提高。

（一）實(shí)現(xiàn)收益共享

A集團(tuán)公司將資金集中管理實(shí)現(xiàn)收益，按照資金集中管理貢獻(xiàn)度對(duì)各單位進(jìn)行分配。對(duì)于按照制度辦法分配給各單位的資金集中管理收益，扣除對(duì)應(yīng)企業(yè)所得稅后，計(jì)入各單位當(dāng)年凈利潤(rùn)進(jìn)行考核，并將收益資金撥付各單位。各單位以集團(tuán)公司名義辦理票據(jù)結(jié)算上繳的保證金，按照1.5倍折算為資金集中貢獻(xiàn)，參與收益分配。

（二）兌現(xiàn)個(gè)人獎(jiǎng)懲

對(duì)突破受限資金的監(jiān)管、暢通資金集中通道的非年薪制相關(guān)人員，按照資金集中管理收益的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)兌現(xiàn)；對(duì)于年薪制領(lǐng)導(dǎo)班子成員，按照完成情況納入業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，年度考核時(shí)兌現(xiàn)。

（三）宣傳典型經(jīng)驗(yàn)

以集團(tuán)公司《財(cái)務(wù)信息簡(jiǎn)報(bào)》為載體，大力宣傳資金集中管理經(jīng)驗(yàn)，將其好的做法進(jìn)行重點(diǎn)介紹，在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行廣泛交流和學(xué)習(xí)，取得了良好的示范作用。

（四）關(guān)聯(lián)資金調(diào)劑

按照集團(tuán)公司《資金集中和調(diào)劑管理辦法》規(guī)定，在下達(dá)各單位資金調(diào)劑年度預(yù)算方案時(shí)，將上年資金集中度預(yù)算完成率作為調(diào)節(jié)系數(shù)與資金調(diào)劑預(yù)算總額掛鉤，從而有效提高了各單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資金集中管理的重視程度，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各單位領(lǐng)導(dǎo)和人員做好資金管理的積極性。

重組三年多來(lái)，A集團(tuán)公司在全力抓好市場(chǎng)營(yíng)銷、確保完成施工生產(chǎn)的同時(shí)，始終以資金管理工作為中心，秉持“現(xiàn)金為王”的理念，通過(guò)“143”資金集中管理體系，資金管控逐步加強(qiáng)，資金存量逐年增加，資金集中度不斷提高，資金配置趨于合理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得以防范。連年較好地完成了上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金正向流和資金集中度預(yù)算目標(biāo)，保證了施工生產(chǎn)對(duì)資金的需求，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供了有力的資金支持。