張洪飛

【摘 要】在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人員的穩(wěn)定直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，尤其是在競爭日益加劇的前提下，人才的重要性更加突出。人才穩(wěn)定的重要性在于企業(yè)文化是否和諧，是否有利于員工的發(fā)展，激勵管理才是最重要的。本文對這七個原則逐一加以分析和分解。

【關(guān)鍵詞】人力資源；激勵管理；原則

所謂激勵原則，是指激勵人、鼓勵人，采取各種激勵措施，最大限度地調(diào)動人們學(xué)習(xí)、生產(chǎn)、勞動和工作的積極性，使人們奮發(fā)進取、奮發(fā)向上，推動社會進步。人力資源是指社會主體對社會經(jīng)濟活動中自我價值的認識。人力資源與智力勞動能力和體力勞動能力的勞動者，對于促進中國社會經(jīng)濟的發(fā)展起著重要的作用。與其他資源相比，人力資源的有效利用受到個人偏好的制約，人力資源要素包括知識、技能、身體素質(zhì)、道德素質(zhì)、責(zé)任意識、誠信態(tài)度等，它的發(fā)揮主要取決于思想道德素質(zhì)、責(zé)任感和真誠態(tài)度。因此，要充分發(fā)揮社會人力資源的價值，就必須在思想道德素質(zhì)上采取激勵原則，充分調(diào)動人的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的目標(biāo)。

一、成本——收益原則

在社會主義市場經(jīng)濟的實施過程中，整個組織的許多管理者都在成本效益問題上工作，特別是在生產(chǎn)成本和產(chǎn)出效益方面，強調(diào)成本效益分析，但在具體的人力資源激勵中往往沒有成本收益的概念。所以在實際的激勵措施，有兩大發(fā)展趨勢：一是在宏觀上，看似很合理的成本效益分析，并在微操作，只有一個結(jié)果，實施激勵措施太大，超過起到最后的實際結(jié)果卻總不反映成本利潤分析造成的成本的激勵效應(yīng)。一方面要么是在微觀層面考慮太多的成本和執(zhí)行力太小，也不會造成微觀上的激勵效應(yīng)，或者說某些激勵產(chǎn)生的激勵效應(yīng)對整體和實際實施的激勵力度太小，導(dǎo)致實際未能產(chǎn)生預(yù)期效果。

二、賞罰并舉原則

獎勵是鼓勵和肯定，懲罰也意味著批評和否定，獎勵和懲罰經(jīng)常出現(xiàn)。在中國漫長的歷史上，是一個發(fā)展中的中國文化的瑰寶。Skinner，一個在美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授，提出了“強化理論”。強化是通過改變環(huán)境的特殊設(shè)計來表揚員工的表現(xiàn)，懲罰不良的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生相反的結(jié)果，從而鼓勵人們。正強化是某種行為，這時應(yīng)肯定其行為通過鼓勵或物質(zhì)獎勵等措施，進一步維護行為的態(tài)度和精神，可以繼續(xù)在后期的工作潛能的發(fā)揮，這是加強必須增強以避免失去的時間。而負強化則是對員工行為的否定和懲罰，以弱化員工的行為。在正、負強化中，兩者都相互轉(zhuǎn)化，沒有正強化是負強化。

在企業(yè)管理中，許多管理者對于正面和負面的強化理解不夠全面，特別是負強化會導(dǎo)致員工的消極心理，不利于工作的穩(wěn)定，導(dǎo)致管理中的“老人”角色的發(fā)揮，只有獎勵而不懲罰。事實上，沒有批評員工的表現(xiàn)和批評，懲罰是不受懲罰的，這實際上是助長了這些不良表現(xiàn)，不僅不利于激勵員工的批評，也直接打消了行為端正的員工的積極性。同時通過獎勵，樹立榜樣的積極性和消極性，激發(fā)人心，形成良好的氛圍。

三、制度化藝術(shù)化相結(jié)合原則

制度化是激勵的主要手段，是剛性的。公平是促進公平的重要保證。任何標(biāo)準(zhǔn)化組織，激勵措施都應(yīng)提前開放，讓員工都清楚。這些開放的激勵是激勵制度，任何工作都是由人進行的，在觀眾中的激勵措施的實施是員工而不是人類受試者的對象為執(zhí)行工作應(yīng)具有良好的柔性和靈活性，可以根據(jù)實際情況滿足激勵措施發(fā)展的需要，它不僅滿足了企業(yè)的需求，調(diào)動員工的士氣和積極性的目的。因此，人力資源激勵管理是一項藝術(shù)性的工作。在許多實際案例中，也證明了只有藝術(shù)化、制度化和嚴(yán)格的激勵才能更好地發(fā)揮激勵的作用和價值。

在企業(yè)的實際人力資源管理中，實施激勵措施是不有效的。出現(xiàn)以下現(xiàn)象：一是多年實施一套管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行，缺乏靈活的處理意識。在提倡人性化管理的今天，這不能達到良好的管理效果。第二，激勵措施沒有既定的制度，由經(jīng)營者根據(jù)自己的主觀判斷進行管理。在這種情況下，企業(yè)不僅失去了自己的管理體制，也不利于調(diào)動員工的積極性，增強員工的團隊意識。

四、公平性原則

社會中的個體必須有相互比較的觀念，不管是隱性的還是顯性的，這是不可避免的，這就是每個人都有自己的參照物和公平感的原因。根據(jù)美國學(xué)者Stacy Adams的公平理論，我們可以看到，社會個體不僅關(guān)心自己的收入和支出比率，而且關(guān)心其他人的收入與支出比率以及他們與他人之間的收入與費用之比。在企業(yè)的情況下，雇員不僅關(guān)心他們的絕對收入，而且也接受與其他人相對收入的影響。所以，當(dāng)激勵過程很長時，員工們會比較，不僅是他們得到了多少，而且得到了其他人的多少。要真正實現(xiàn)公平的激勵機制，有必要放棄現(xiàn)有的平均主義的管理理念，因為有平均主義的管理下沒有激勵。在這種模式下，不僅員工看不到自己付出的努力，也不利于建立企業(yè)的歸屬感。然而，在企業(yè)管理中，有些管理者往往是事實性的，人對人，沒有考慮到一組相關(guān)人員的公平性激勵，而是不考慮相關(guān)人員激勵群體的公平性。這似乎激發(fā)了一個人或一個群體，但它破壞了大多數(shù)其他人的熱情。適時引導(dǎo)和保證個體工作的積極性。

五、可持續(xù)性原則

在許多企業(yè)管理中，管理者往往采取“高高”的獎勵目標(biāo)來激勵員工，使他們能夠通過自己的努力獲得報酬。對員工來說，獎勵目標(biāo)是有吸引力的，期望是高的，但如果經(jīng)過一段時間的努力仍然難以實現(xiàn)，那么它的積極性就會受挫，失去對獎勵目標(biāo)的興趣。當(dāng)這種獎勵目標(biāo)多次出現(xiàn)時，對企業(yè)和員工都是一種負面影響。在企業(yè)管理中，許多管理者認為獎勵的目標(biāo)越大，效果越好。往往會有管理者根據(jù)自己的實際情況，設(shè)立一些引人注目的獎勵目標(biāo)并予以獎勵，即“生病”來激勵員工。這樣，員工在那時會有很大的熱情，但經(jīng)過一定的時間，員工會有更高的目標(biāo)要求（效價），他們的期望也在增加。為了使員工有更高的積極性或保持其原有的積極性，必須實施比前一個更強有力的激勵機制。

六、多樣化原則

美國學(xué)者、心理學(xué)家Abraham Maslow通過多年的研究提出了“需要層次理論”，個人有五大需求，分別是生理需求、安全需要、社會需要、尊重和愛需要、自我實現(xiàn)需要。由于高層需求的滿足，任何層次的需求都不會消失。Odford，一個美國心理學(xué)家，又提出了兩種需要，如生存需要、關(guān)系或溝通，和成就的需要。David McClelland，美國心理學(xué)家和行為學(xué)家，指出滿足生理需求后，人們會有兩個基本需求，即個人的成就和社會權(quán)利。實施激勵措施的目的是滿足他們的個人需要，增強他們的積極性。然而，由于不同個體的不同需求，尤其是不同的職位、職位、知識等差異，他們的需要程度更大。另外，即使同一人在不同時期的需求不同，企業(yè)也有必要充分了解員工各方面的需求，制定相應(yīng)的激勵措施，采取靈活的方式實現(xiàn)激勵目標(biāo)。

七、激勵與組織目標(biāo)相結(jié)合的原則

激勵的目的是調(diào)動員工的積極性，這有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，但調(diào)動員工的積極性，激勵必須符合員工個體目標(biāo)的實現(xiàn)。要充分發(fā)揮激勵的價值，就要把企業(yè)的管理目標(biāo)融入到員工的個體目標(biāo)中，有效地結(jié)合起來，達到激勵的效果。然而，個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)甚至沖突之間存在著或多或少的差異。在實施人力資源激勵措施時，應(yīng)努力尋找兩者之間的結(jié)合點。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵措施是必不可少的。特別是在高壓力的競爭環(huán)境下，員工的心態(tài)有一些浮躁。同時，獎勵可以在一定程度上得到安慰。然而，由于人性的復(fù)雜性和企業(yè)和員工參與各種利益相關(guān)者利益的動機，在具體的操作過程中不能簡單地采用單一的措施，而應(yīng)靈活運用七個原則，以達到最大程度地發(fā)揮激勵作用。

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