□ 文/一止

這些年來，從“績效主義毀了索尼”，到微軟取消業(yè)績排位，關于績效管理的爭議不曾停歇?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工為了實現(xiàn)組織愿景而共同參與績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋等環(huán)節(jié)的完整過程，而績效反饋作為其中的重要一環(huán)，卻往往不了了之，這一點在負面反饋上表現(xiàn)得尤為明顯。負面績效反饋，即管理者通過和員工的交流互動來指出員工的不佳表現(xiàn)，它是一個反映問題的過程，終極目標是使員工個人和組織整體的績效得到改進和提升。如果負面績效反饋沒有做好，不僅影響管理者透過問題看本質，而且員工也會缺少“燈塔”指引，迷失方向。

“末位淘汰制”是短期績效

通過對一些企業(yè)的案例分析，目前大多企業(yè)負面績效反饋誤區(qū)有以下幾種表現(xiàn)。

首先是一個筆者很不贊同的“末位淘汰制”。所謂末位淘汰制，說嚴重一點， 它只注重短期效果，卻輕視了員工潛力發(fā)揮和長遠發(fā)展，與人性化管理方式背道而馳。

末位淘汰制又稱活力曲線，由美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇提出，顧名思義就是淘汰績效評級排在末位的員工，不給其反思、提升改進的機會。這樣簡單粗暴的淘汰考核排名制，讓工作由內在樂趣變成無形壓力，使員工變成一味追求高速運轉的“機器人”。作為一種殘酷的強勢管理，淘汰制無疑會打消員工的工作熱情，增添員工的心理壓力，使其職業(yè)安全感和忠誠度大大降低。

其次是刻意回避對員工的評價。在很多社交軟件如微信、微博上，當用戶評價一個內容的時候，只能“點贊”而不能“差評”。Facebook前任首席技術官、“點贊”按鍵的創(chuàng)造者布雷特·泰勒是這樣解釋的：“點贊”按鍵之所以存在，是因為用戶既想承認某人的言行，但又不想過多表態(tài)，這可能不是出于真的喜歡，而是以此替代“哦”“嗯”等語氣詞。“差評”按鍵的效果則完全不同，“差評”的否定性意義會導致不容小覷的負面后果。

在現(xiàn)實企業(yè)管理工作中，員工往往趨向于接受積極正面的評價，而回避消極負面的評價?；谶@一點，很多管理者通常不愿意把較差的考評結果擺到臺面上來公開討論，刻意回避與員工的直接交鋒，因為負面信息反饋往往會觸發(fā)員工沮喪失落的負面能量和不以為然的抵觸情緒，甚至還會澆滅員工的工作熱情。并且受困于國人“報喜不報憂”的心態(tài)，領導者只做好人，怕做壞人，對員工的績效表現(xiàn)報喜不報憂，只講優(yōu)點長處，不講缺點問題，隱諱其事，粉飾太平。這樣的錯誤態(tài)度，只會使負面績效反饋淪為“水中月、霧里花”，誤導員工沉迷于不切實際的美好幻想中。如某企業(yè)家經(jīng)營一家上市科技發(fā)展公司，對于經(jīng)營中的巨大財務風險，他總能輕松應對，然而向同事提出負面績效反饋時卻輾轉反側。負面績效反饋中的強烈情緒體驗，往往使領導者招架不住，他們不僅需要處理自身內疚、恐懼等不適情緒，還需要應對下級失落、憤怒等即時表現(xiàn)。很多管理者由于缺乏這方面的情商，只好采取刻意回避或拖延戰(zhàn)術，直到問題如滾雪球般越積越多。

再其次是把復雜的問題用“簡單加粗暴”的辦法來解決。管理者的簡單粗暴，會讓員工產(chǎn)生受害者心態(tài)，無法接受管理者的逆耳忠言，非但解決不了績效問題，反而加劇問題惡化。當員工績效表現(xiàn)不佳時，某些管理者會選擇對其嚴加指責，有時甚至將員工罵得顏面掃地、狗血淋頭。他們對待下屬求全責備，甚至進行人身攻擊，簡單粗暴地斥責、恐嚇和處罰績效考核不佳者，使得下級人人自危、惶惶不可終日。在這些領導者看來，似乎只有這樣的硬派作風，才能起到殺一儆百的作用，才能表現(xiàn)績效標準的嚴肅性，才能樹立管理者不可撼動的家長式權威。實則不然，這樣做會大大挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，使其滋生敵意和對抗情緒。

“三化”思維讓負面績效反饋傳遞正能量

新時代背景下，變革迫在眉睫。領導者不僅要利用互聯(lián)網(wǎng)思維激活以往受到忽視甚至無視的負面績效反饋，更要使其落地生根，從而通過績效溝通來增添組織內部的感情韻味。

一是“情感化”會使員工產(chǎn)生不了情。管理者必須修正一心求利的錯誤行為，改變只關心投入產(chǎn)出比的片面想法，特別是在保留和激勵優(yōu)質員工上，要向員工的心理賬戶里投入更多的“情感資金”，才能雙倍甚至多倍放大員工績效。

互聯(lián)網(wǎng)時代更加突出“用戶至上”，要與用戶共創(chuàng)價值。這里的用戶不單單指企業(yè)產(chǎn)品或服務的外部受眾，更包括組織內部的員工，那么績效考核的用戶當然就是績效考核的受眾。績效反饋的重要意義在于管理者和員工構筑起親密的感情紐帶，激發(fā)員工自主性發(fā)展需求，從而增強員工的組織承諾，持續(xù)為組織提供增值服務。領導者在進行負面績效反饋時，要摒棄冷冰冰單純指出員工錯誤行為的做法，要主動迎合員工的感情訴求，讓績效多幾分人情味兒，從以實現(xiàn)經(jīng)濟性目的為唯一追求的“割肉模型”，轉變?yōu)橐淮我詥T工為至上核心的交互性雙向體驗。

雖然秩序建立離不開規(guī)則，但是唯有依賴情感才能團結員工?？坑残詷藴蕘砉芾韱T工只能實現(xiàn)一般水平的績效，只有通過卓越管理藝術，員工才能滿腔熱情地發(fā)揮自身最大的創(chuàng)造潛力。管理大師彼得·德魯克稱管理是一門人文藝術，領導者面對的是一群真實的有瑕疵的員工，他們既有優(yōu)點，也有劣勢。而管理的實質就在于激發(fā)和釋放人的美好本質和內在潛質，領導者只有通過為下屬謀福祉才能更好地實現(xiàn)自身職業(yè)目標和個人價值。管理者要認識到某些時候進行負面績效反饋是必不可少的，但需要注意方式方法。在反饋時，要采取團隊導向，與下屬分享經(jīng)驗，激發(fā)員工解決問題的靈感。本著對事不對人的原則，不能因為員工某一件事做得不好，就給員工個人做出定性評定。還要解釋不佳績效對員工發(fā)展和組織績效的破壞性影響，確保績效表現(xiàn)不佳者意識到其必須有所改進。在反饋過程中，領導者需要始終保持建設性、前瞻性的語氣，強調問題解決而不是指責訓斥，建立雙方的情感連接，共同尋找績效不佳的原因，幫助員工快速改善。這有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展、集體工作關系融洽和組織整體士氣提振。

二是“數(shù)據(jù)化”會給員工多幾分說服力。在績效管理領域，利用大數(shù)據(jù)紅利，通過海量數(shù)據(jù)的積累和挖潛，可以勾勒出員工相對固定的行為模式，從而客觀評價和準確預測員工的行為表現(xiàn)。只要大數(shù)據(jù)技術運用得當，從中挖掘出的信息比任何其他信息都更具說服力，使得負面績效反饋有理有據(jù)，那么員工對最終結果自然心悅誠服。

借助大數(shù)據(jù)，領導者一方面可以隨時隨地收集關于員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，將員工行為與情感以數(shù)據(jù)化形式記錄下來，這樣員工彼此之間、員工與組織之間交流互動所積聚的海量數(shù)據(jù)，就為負面績效反饋提供了科學依據(jù)；另一方面，通過對于龐大數(shù)據(jù)的趨勢分析，管理者可以預見某個特定員工的績效行為和績效結果，若預計績效不佳，則及時精準地找出存在問題，有針對性地開展負面績效反饋工作。這樣一來，管理者就如同體育比賽現(xiàn)場坐鎮(zhèn)指揮的教練一樣，運用數(shù)據(jù)分析方法來預估員工的發(fā)揮，及時在其狀態(tài)不佳的時候做出調整。

三是“即時化”會讓員工多幾分便利性。釋放互聯(lián)網(wǎng)技術紅利，組織一方面可以打造內部績效溝通平臺或系統(tǒng)，這樣便于員工隨時接觸績效數(shù)據(jù)，也利于員工監(jiān)督領導行為；另外，還可以借由微信或其他APP，使管理者和員工隨時隨地就績效問題互動交流，打破時空等局限，實現(xiàn)溝通零距離、低成本、無障礙，讓員工多幾分便利性。

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個以大數(shù)據(jù)為基石的信息時代，組織管理將越來越需要大數(shù)據(jù)及其背后的隱藏信息。但現(xiàn)實的負面績效反饋毫無數(shù)據(jù)說服力，互聯(lián)網(wǎng)時代的大數(shù)據(jù)思維并未根植于負面績效反饋中。缺乏數(shù)據(jù)支撐的信息會嚴重削弱領導者的公信力，員工也無所適從，不知如何著手改進，達不到績效反饋的預期目標。更有甚者，某些組織的績效管理系統(tǒng)實為一個“黑箱”，與考核相關的數(shù)據(jù)被視為組織機密而被人為掩蓋，違背大數(shù)據(jù)時代信息公開透明的內核，員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理也就無可厚非了。

必須承認，負面績效反饋是管理者的一個普遍痛點。如今新時代，管理者必須直面新問題，反思負面績效反饋的誤區(qū)，并積極變革，讓負面績效反饋的“燈塔”作用愈發(fā)凸顯。