黃舉華 馮澤永 孫文革

[摘要] 綜述現(xiàn)階段平衡計(jì)分卡在醫(yī)院成本控制中的應(yīng)用研究文獻(xiàn)，歸納國(guó)內(nèi)外平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀，對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理的優(yōu)越性進(jìn)行探討。通過(guò)分析平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理存在的困難和面臨的挑戰(zhàn)，從而總結(jié)得出將平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理的有效途徑和方法。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院;平衡計(jì)分卡;醫(yī)院成本管理

[中圖分類號(hào)] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2018）08（c）-0102-04

自新醫(yī)改以來(lái)，公立醫(yī)院在回歸公益性和堅(jiān)持以病人為中心的過(guò)程中，受制于政府補(bǔ)助的不足，大型公立醫(yī)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展需要同時(shí)兼顧其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益;與此同時(shí)，伴隨著分級(jí)診療制度的逐步推進(jìn)、公立醫(yī)院取消藥品加成政策的實(shí)施，大型公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)自我補(bǔ)償能力減弱;另外民營(yíng)醫(yī)院的迅速崛起，民營(yíng)醫(yī)院企業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理模式在醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)中展現(xiàn)出其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。公立醫(yī)院在堅(jiān)持公益性和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的基本前提下面臨著巨大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)，控制和降低醫(yī)院成本已成為醫(yī)院管理的必然選擇。怎樣搞好醫(yī)院成本管理，已成為當(dāng)前公立醫(yī)院管理和運(yùn)營(yíng)必須思考和努力的方向。該文通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀、優(yōu)越性、存在的挑戰(zhàn)等進(jìn)行回顧性探討，期望能為新時(shí)期的醫(yī)院成本管理提供新的思路和方法。

1? 平衡計(jì)分卡（BSC，Balanced ScoreCard）簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡誕生于對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系研究中，第一次提出是在1992年，由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S·Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人大衛(wèi)·P·諾頓（David·P·Norton）在他們共同著作的《平衡計(jì)分卡-業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》中提出，該文章發(fā)表在當(dāng)時(shí)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。文章中提到，在對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)展開評(píng)價(jià)的過(guò)程中，不能僅僅選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量和評(píng)價(jià)，而應(yīng)當(dāng)從多角度多層面對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這些方面包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展等。

1993年，卡普蘭和諾頓對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分運(yùn)用于公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較為成功的多家公司進(jìn)行了分析和研究，并發(fā)表文章《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》，詳細(xì)介紹了這些成功案例關(guān)于平衡計(jì)分卡的運(yùn)用過(guò)程。

在接下來(lái)的研究中，他們?cè)噲D將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，建立新的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系和評(píng)價(jià)方法，并于1996年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章《把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》，明確介紹了將公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期計(jì)劃的執(zhí)行與平衡計(jì)分卡聯(lián)合起來(lái)的新程序和方法。同年，卡普蘭和諾頓出版了關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡：優(yōu)化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，預(yù)示著平衡計(jì)分卡已從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)正式轉(zhuǎn)變到促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)和運(yùn)用，也意味著平衡計(jì)分卡理論走向成熟。

卡普蘭和諾頓對(duì)平衡計(jì)分卡研究的腳步并未停止，2000年他們關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》，進(jìn)一步闡述了平衡計(jì)分卡融合公司長(zhǎng)期目標(biāo)的作用和優(yōu)越性。在這短短的十年時(shí)間里，平衡計(jì)分卡理論得到了極大的發(fā)展和演變并逐步得到完善。在進(jìn)入21世紀(jì)后，平衡計(jì)分卡理論迅速被諸多學(xué)者和企業(yè)研究并在不同的國(guó)度、不同的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行運(yùn)用[1]。

在總結(jié)平衡計(jì)分卡近20多年的發(fā)展和運(yùn)用時(shí)發(fā)現(xiàn)，其最突出的特點(diǎn)是：能將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略融入具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。他被評(píng)為20世紀(jì)最具影響力的管理工具之一，并被譽(yù)為近年來(lái)最偉大的管理工具之一。作為一項(xiàng)廣泛應(yīng)用的管理分析工具，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)維度體現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施和修正過(guò)程，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部、結(jié)果與動(dòng)因、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)等各要素，實(shí)現(xiàn)各方利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一[2]。

2? BSC在醫(yī)院成本管理中的應(yīng)用

2.1? 國(guó)外應(yīng)用現(xiàn)狀

國(guó)外醫(yī)院對(duì)于平衡計(jì)分卡的應(yīng)用更多的是用于醫(yī)院業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和績(jī)效管理等方面，文獻(xiàn)記載的國(guó)外醫(yī)院最早運(yùn)用平衡計(jì)分卡探索醫(yī)院成本管理是在美國(guó)，1997年美國(guó)密西根洲的醫(yī)療機(jī)構(gòu)開始將平衡計(jì)分卡運(yùn)用到醫(yī)療機(jī)構(gòu)，通過(guò)平衡計(jì)分卡對(duì)患者滿意度、臨床結(jié)果、衛(wèi)生財(cái)務(wù)狀況、成本、內(nèi)部成長(zhǎng)等多層面進(jìn)行醫(yī)院管理[3]。美國(guó)杜克兒童醫(yī)院通過(guò)平衡計(jì)分卡對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，在較短時(shí)間內(nèi)就取得了良好的效果，醫(yī)院的成本降低了3 000萬(wàn)美元，醫(yī)院的盈利也增加了5 000萬(wàn)美元，來(lái)醫(yī)院就醫(yī)的病人逐漸增多;同時(shí)患者的滿意度也得到了較大幅度的提高，患者人均付出的費(fèi)用較以前下降25%[4]。其實(shí)踐證明平衡計(jì)分卡無(wú)論是在業(yè)績(jī)、績(jī)效評(píng)價(jià)還是在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作中，都具有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)并能取得很好的效果。

2.2? 國(guó)內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀

平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理的研究比較少，國(guó)內(nèi)最早開始用于醫(yī)院成本管理是在2004年，重慶市第九人民醫(yī)院承擔(dān)了中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)科研課題“運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用控制研究”[5]，隨后該院在時(shí)任院長(zhǎng)張培林的帶領(lǐng)下，在該院實(shí)施了平衡計(jì)分卡的理論實(shí)踐，并取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，為國(guó)內(nèi)平衡計(jì)分卡理論運(yùn)用于醫(yī)院成本管理實(shí)踐積累了比較成熟的經(jīng)驗(yàn)。自此平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理有了陸續(xù)的研究，2008年，王妹[6]對(duì)平衡計(jì)分卡理論的核心內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，對(duì)醫(yī)院成本核算管理應(yīng)用平衡計(jì)分卡的可行性、程序設(shè)計(jì)、應(yīng)用設(shè)計(jì)以及應(yīng)注意的問(wèn)題進(jìn)行了探討。2009年，王大剛等人[7]在重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院進(jìn)行了平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本控制和績(jī)效管理的應(yīng)用實(shí)踐研究，對(duì)BSC用于醫(yī)院成本控制評(píng)價(jià)四個(gè)維度指標(biāo)的選擇進(jìn)行了詳細(xì)的探討，并對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院的必要性和可行性進(jìn)行了分析。第三軍醫(yī)大學(xué)2008級(jí)博士陳樂斌[8]對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本控制指標(biāo)體系構(gòu)建進(jìn)行了較為詳細(xì)的理論研究，該研究從戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)德爾菲法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行了篩選，利用層次分析法確認(rèn)了各指標(biāo)的權(quán)重。南京中醫(yī)藥大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院高嬋，在綜合分析江蘇省具有代表性的5家三級(jí)甲等綜合醫(yī)院成本相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，運(yùn)用專家咨詢法建立了醫(yī)院成本控制指標(biāo)體系，運(yùn)用層次分析法確定了指標(biāo)的權(quán)重，最終建立了院級(jí)層面的包含4個(gè)一級(jí)指標(biāo)11個(gè)二級(jí)指標(biāo)和36個(gè)三級(jí)指標(biāo)的醫(yī)院成本控制指標(biāo)體系。項(xiàng)繼云等[9]將平衡計(jì)分卡的理論引入油田醫(yī)院成本管理，該研究首先從理論和實(shí)踐運(yùn)用兩方面對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本的可行性進(jìn)行了探討，用SWOT分析對(duì)油田醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)行定位;其次是基于戰(zhàn)略并結(jié)合預(yù)算建立成本控制指標(biāo);然后利用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，最終建立起了適用于油田醫(yī)院的包含4個(gè)一級(jí)指標(biāo)9個(gè)二級(jí)指標(biāo)和31個(gè)三級(jí)指標(biāo)的成本控制指標(biāo)體系。近幾年來(lái)，對(duì)于BSC運(yùn)用于醫(yī)院成本控制理論性研究偏多，大都集中在對(duì)指標(biāo)體系的構(gòu)建，但對(duì)其運(yùn)用于醫(yī)院的實(shí)踐尚有一定的距離，但平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理的優(yōu)越性和先進(jìn)性是毋庸置疑的。

2.3? BSC用于醫(yī)院成本管理的優(yōu)越性

2.3.1 BSC能從多角度平衡地對(duì)成本控制進(jìn)行評(píng)價(jià)? 傳統(tǒng)的醫(yī)院成本控制更側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)，忽略了對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，從而使得執(zhí)行過(guò)程中過(guò)度追求成本下降而降低了為患者服務(wù)的質(zhì)量、服務(wù)效率，增加了內(nèi)部管理流程的復(fù)雜性，不能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。平衡計(jì)分卡考評(píng)體系通過(guò)4個(gè)維度，能從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)醫(yī)院成本進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，促使醫(yī)院良性發(fā)展。BSC 4個(gè)維度相關(guān)性：BSC比較注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)兼顧促進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素。其目的是將組織發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上，最終達(dá)到財(cái)務(wù)回報(bào)。戰(zhàn)略是BSC 的出發(fā)點(diǎn)，而財(cái)務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)是BSC的歸宿，更是BSC的焦點(diǎn)所在。

①財(cái)務(wù)維度。可通過(guò)選取與管理目標(biāo)相關(guān)的諸如總收入[10]、人均業(yè)務(wù)收入、每床業(yè)務(wù)收入、管理人力成本占收入的比例、藥占比、檢查收入占比、醫(yī)保報(bào)銷比例、科室收支結(jié)余情況、科室欠費(fèi)、業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，以達(dá)到創(chuàng)收節(jié)支、平衡收入結(jié)構(gòu)，控制人力成本，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

②內(nèi)部流程維度?？赏ㄟ^(guò)評(píng)價(jià)病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)、診斷符合率、檢驗(yàn)結(jié)果出具時(shí)間、病例書寫合格率、護(hù)理技術(shù)操作合格率、物價(jià)檢查合格率、醫(yī)保拒付病例數(shù)、科室物品完好率、患者對(duì)后勤服務(wù)滿意度等指標(biāo)對(duì)醫(yī)院內(nèi)部管理流程就行優(yōu)化，達(dá)到規(guī)范管理秩序，提高服務(wù)效率的目的。

③顧客維度。從門診次均費(fèi)用、人均床日費(fèi)用、患者滿意情況、醫(yī)療投訴情況、醫(yī)療糾紛情況、科室間協(xié)作情況、科室間服務(wù)及時(shí)性、人均工資性收入等方面進(jìn)行考核。提升客戶滿意度，從而獲得良好的社會(huì)效益;獲得內(nèi)部員工的滿意，增強(qiáng)職工的工作積極性和科室間的協(xié)作，激發(fā)內(nèi)部發(fā)展活力。

④學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。從考核醫(yī)學(xué)教學(xué)研究投入經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)支出、培訓(xùn)覆蓋率、專業(yè)論文數(shù)量、三基考試合格率、醫(yī)護(hù)比例、床護(hù)比率等指標(biāo)促進(jìn)醫(yī)護(hù)人員技能提升，提高職工素質(zhì)和科研水平，挖掘人力資源促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的潛力。

2.3.2 能將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)融入考核指標(biāo)中? 醫(yī)院戰(zhàn)略管理是指在保證醫(yī)院公益性的前提下為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，達(dá)到醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)而開展的一系列事關(guān)醫(yī)院全局和戰(zhàn)略性謀劃活動(dòng)[11]。新的醫(yī)療體制改革以回歸醫(yī)院公益性為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)化衛(wèi)生資源的合理配置。為適應(yīng)新時(shí)期公立醫(yī)院改革、分級(jí)診療政策的挑戰(zhàn)，醫(yī)院必須重視戰(zhàn)略管理。在醫(yī)院戰(zhàn)略管理中必須緊密圍繞醫(yī)院的公益性制定出能使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展、提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理目標(biāo)，并將戰(zhàn)略規(guī)劃和管理目標(biāo)落實(shí)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和職工的具體行動(dòng)中去。平衡計(jì)分卡作為一種管理工具，是以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，將總體戰(zhàn)略與各維度指標(biāo)相結(jié)合，運(yùn)用于醫(yī)院的成本管理時(shí)能很好的將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到成本考核指標(biāo)體系中，并化作具體的行動(dòng)，最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[12]。

2.3.3 能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本控制的全過(guò)程管理? 實(shí)施醫(yī)院成本控制最重要的環(huán)節(jié)就是實(shí)現(xiàn)成本的事前、事中和事后的全過(guò)程管理。當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院管理者們忽略了成本控制事前預(yù)算和事中控制，僅僅停留在事后的成本核算。平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本控制將能有效的解決此問(wèn)題。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，事前將醫(yī)院和科室管理的目標(biāo)從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度融入考核指標(biāo)，根據(jù)管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的需要設(shè)置考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)事前有預(yù)算、有計(jì)劃;在成本控制實(shí)施過(guò)程中對(duì)科室實(shí)施月度或季度考核并嚴(yán)密監(jiān)控指標(biāo)變化情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并督促相關(guān)部門進(jìn)行糾正;事后按年度對(duì)控制評(píng)價(jià)體系進(jìn)行分析評(píng)價(jià)修訂。

2.4? 平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理面臨的困難和挑戰(zhàn)

2.4.1 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的同意與支持較難? 一方面受限于大多數(shù)醫(yī)院的院長(zhǎng)和高層管理者是來(lái)自臨床業(yè)務(wù)科室的專業(yè)翹楚，他們大多是醫(yī)學(xué)類專業(yè)[13]，來(lái)自管理類專業(yè)的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相對(duì)較少，因此他們對(duì)平衡計(jì)分卡理論的熟悉程度不夠;另一方面，平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院績(jī)效管理相對(duì)較成熟，有諸多的成功案例，但運(yùn)用于醫(yī)院成本管理的研究和運(yùn)用相對(duì)較少，將平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理的效果難以預(yù)期，因此導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)難以下定決心選擇平衡計(jì)分卡開展醫(yī)院成本管理。

2.4.2 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略不明確，指標(biāo)選擇的合理性和實(shí)用性難以保障? 平衡計(jì)分卡的核心思想就是將組織的戰(zhàn)略愿景融入指標(biāo)體系之中，將戰(zhàn)略化為行動(dòng)。因此戰(zhàn)略是實(shí)施平衡計(jì)分卡的起點(diǎn)，如果醫(yī)院沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，平衡計(jì)分卡體系將失去作用。另外如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)體系相結(jié)合，如何通過(guò)對(duì)過(guò)程、結(jié)果指標(biāo)的評(píng)價(jià)達(dá)到驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要科學(xué)的選取指標(biāo)并確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這是運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵過(guò)程，也是建立平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)。

2.4.3 醫(yī)院資源配置不合理? 首先是人力資源配置欠缺，財(cái)務(wù)人員專業(yè)性不強(qiáng)，如果醫(yī)院自身沒有熟悉平衡計(jì)分卡理論的專業(yè)人員和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，就難以建立有效的適合醫(yī)院的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，難以說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)。其次是信息化水平不足，平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取需要順暢的資料收集途徑并保證相關(guān)信息的收集與反饋及時(shí)準(zhǔn)確，因此對(duì)信息化水平要求較高。

3? 總結(jié)

通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的分析和對(duì)平衡計(jì)分卡理論的探析，不難發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理具有其獨(dú)特的優(yōu)越性和先進(jìn)性，該理論基于醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等4個(gè)維度對(duì)醫(yī)院的成本實(shí)施控制與評(píng)價(jià)。指標(biāo)體系包含了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的內(nèi)容，兼顧過(guò)程和結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系，平衡醫(yī)院與患者、與政府的相關(guān)利益。

就平衡計(jì)分卡在醫(yī)院國(guó)內(nèi)成本管理中的運(yùn)用現(xiàn)狀而言，理論性的研究較多，但落實(shí)到實(shí)際的運(yùn)用卻相對(duì)較少。多數(shù)的研究無(wú)法與醫(yī)院實(shí)體相結(jié)合，因此雖然有例如高嬋、劉樂斌、項(xiàng)繼云等學(xué)者通過(guò)不同的方法建立了成本控制的指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系建立沒有基于戰(zhàn)略，因此如果直接用于醫(yī)院成本控制，其效果尚待檢驗(yàn);另外，他們?cè)诮⒅笜?biāo)體系時(shí)也只是建立的院級(jí)層面的指標(biāo)，沒有針對(duì)臨床、醫(yī)技、行政后勤等不同類別的科室建立不同的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，因此指標(biāo)體系驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行性也有待商榷，還需要進(jìn)一步研究和細(xì)化。但他們?cè)谥笜?biāo)體系建立、戰(zhàn)略設(shè)定、指標(biāo)篩選、指標(biāo)權(quán)重等的方法確定及其運(yùn)用上進(jìn)行了詳細(xì)的研究和探討，這對(duì)于我們?cè)谶M(jìn)行平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院成本管理時(shí)的理論研究和實(shí)踐運(yùn)用具有借鑒意義。

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（收稿日期：2018-00-00）