【摘 要】在家族企業(yè)中，家族成員掌握著公司的管理權(quán)、財(cái)產(chǎn)所有權(quán)等權(quán)利，其運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程受家族成員影響極大，同時(shí)，因用人唯親等原因，員工的創(chuàng)造力、主動(dòng)性不盡理想，影響著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。本文重點(diǎn)分析了家族企業(yè)管理中的不足，并提出了有效改進(jìn)策略。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)代企業(yè)管理

前言：

在家族企業(yè)發(fā)展初期，家族成員間的默契等因素將有力促進(jìn)公司的迅速發(fā)展，但隨著公司的不斷成長(zhǎng)，其管理上將面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，并需要持續(xù)改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。本文認(rèn)為，家族企業(yè)主應(yīng)當(dāng)主動(dòng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的成功改革。

一、家族式企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)

我國(guó)家族企業(yè)比較多，其具有一定優(yōu)勢(shì)：①具有較低經(jīng)營(yíng)成本，有利于公司的初期發(fā)展，很多家族成員在公司經(jīng)營(yíng)中，會(huì)為維護(hù)家族公司利益、犧牲個(gè)人利益，多個(gè)成員在一起同甘共苦，獲取公司利潤(rùn)；②因集權(quán)化管理，沒(méi)有很多繁冗規(guī)范程序、復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)，有利于工作的快速開(kāi)展；③家族成員家族意識(shí)濃厚，團(tuán)隊(duì)意識(shí)較高，有助于成員在公司發(fā)展中的互相促進(jìn)、榮辱與共。

二、我國(guó)家族企業(yè)管理中存在的問(wèn)題

（一）所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)合一

家族對(duì)企業(yè)的所有及控制是家族企業(yè)的特點(diǎn)，就是說(shuō)在家族企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)是合一的，在我國(guó)企業(yè)模式中，家族企業(yè)更為多見(jiàn)，這些企業(yè)的老總因?qū)Ψ茄夑P(guān)系的職業(yè)管理者不夠信任，不愿讓其管理企業(yè)。在企業(yè)中，一個(gè)或多個(gè)家族成員同時(shí)具有股權(quán)和決策經(jīng)營(yíng)權(quán)。在陸續(xù)出現(xiàn)的家族控股上市企業(yè)中，家族大股東或私人“一股獨(dú)大”比較多見(jiàn)。

因二權(quán)合一，家族企業(yè)在初期發(fā)展比較順利，但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展、壯大，將需要越來(lái)越復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)作、交易，重要企業(yè)決策人員的作用將越來(lái)越關(guān)鍵。但因信用環(huán)境、職業(yè)經(jīng)理階層的缺乏，非家族核心層的經(jīng)理人將無(wú)法受到公司領(lǐng)導(dǎo)人的信任及授權(quán)，這樣就影響了公司的持續(xù)發(fā)展。若想實(shí)現(xiàn)高效、積極經(jīng)營(yíng)、管理，公司推行科學(xué)管理、專(zhuān)業(yè)分工更為合適。公司經(jīng)營(yíng)情況會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)層缺失而變差。所以，過(guò)于重視家長(zhǎng)水平及決策的個(gè)人英雄主義較易在家族公司中出現(xiàn)[1]。

（二）人力資源管理的不足

家族公司在富于中國(guó)特色的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境中形成的人力管理方式比較獨(dú)特，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)旁人態(tài)度像于水中投入石頭一樣，從以自己形成的中心由近至遠(yuǎn)的擴(kuò)展到其他人。我國(guó)家族公司在運(yùn)作中，依據(jù)的是公司所有權(quán)和其他內(nèi)部員工的關(guān)系，而非科學(xué)、健全的機(jī)制和清晰的規(guī)章制度。

我國(guó)家族公司最高領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)依關(guān)系遠(yuǎn)近將企業(yè)員工分3類(lèi)：①與其最近的人；②和自己無(wú)任何關(guān)系的外人；③有一定緣分，如友緣、業(yè)緣、地緣、親緣等非血緣關(guān)系“有緣者”，這類(lèi)人較易成為家族的擴(kuò)展及延伸，在這些人中，企業(yè)主對(duì)其的信任程度取決于其和自己的關(guān)系密切度。

根據(jù)“交易成本最小化”原則，公司在初期可以對(duì)“親人”、“有緣者”更為重用，但這類(lèi)人并不多，選擇面較窄，于是，可能會(huì)出現(xiàn)“外人”實(shí)力高于前二者的情況。公司若此時(shí)依然只任用前二類(lèi)人，則不利于其長(zhǎng)期生存、發(fā)展。我國(guó)家族公司人力管理的不足主要包括了：

1.封閉的人力資源配置。

公司在任免員工時(shí)過(guò)于重視血緣，偏重于關(guān)系治理，首先，基本是本家族人員擔(dān)任公司高層管理者，核心層中出現(xiàn)其他員工很難； 其次，企業(yè)員工和主管者的推薦、介紹是主要用人方式，且這些人多和介紹人有婚緣、血緣等的關(guān)系。于是，公司用人面因招聘的內(nèi)外有別、任人唯親而變得很窄，進(jìn)而導(dǎo)致了公司的人力資源不夠優(yōu)質(zhì)[2]。

2.無(wú)法有效激發(fā)員工活力。

企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)程度因企業(yè)主對(duì)員工“自己人”、“外人”的劃分而變得較低，且缺少良好機(jī)制規(guī)范人員的任用、晉升、解雇等活動(dòng)，致使員工對(duì)公司的安定感、歸屬感不高。于是，公司員工的活力、創(chuàng)造性因家中集權(quán)管理受到了打壓，工作變得更為被動(dòng)，嚴(yán)重阻礙著公司運(yùn)作。很多員工對(duì)公司忠誠(chéng)度較低，因認(rèn)為無(wú)發(fā)展前景而離開(kāi)公司，若客戶及商業(yè)技術(shù)機(jī)密被帶走，將引發(fā)嚴(yán)重后果。

3.缺少有效激勵(lì)機(jī)制。

目前，“重情義、關(guān)系，輕才能、學(xué)歷、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較主觀”的現(xiàn)象在家族公司中比較普遍，于是，員工潛力發(fā)揮、能力發(fā)展受到了阻礙。

（三）家族成員間缺少清晰的責(zé)權(quán)利

目前，“1人兼多職”在家族公司中比較常見(jiàn)，不管其是否在公司管理層、是否擁有股權(quán)，比起普通員工，家族成員將更易認(rèn)為自己有權(quán)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)做主，于是導(dǎo)致了政令多出、越崗管理等現(xiàn)象的出現(xiàn)，這對(duì)公司帶來(lái)巨大不良影響，也降低了公司凝聚力，并在市場(chǎng)反應(yīng)、執(zhí)行、決策中也會(huì)產(chǎn)生諸多不利，甚至將減弱公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）家族式?jīng)Q策程序的不足

公司的持續(xù)發(fā)展、擴(kuò)大在很大程度上取決于決策是否合理，而在集權(quán)、獨(dú)裁式家族企業(yè)管理中，缺少有效的對(duì)決策內(nèi)外制約、監(jiān)督、反饋機(jī)制，決策的科學(xué)、合理無(wú)法收到保證。據(jù)調(diào)查，在公司重要決策中，企業(yè)主一人決定的占55.3%；而在一般管理決策中，企業(yè)主單方面決定的占到了49.7%，且只有0.6%是企業(yè)主沒(méi)有參與其中的，可見(jiàn)，在家族公司的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展中，其核心領(lǐng)導(dǎo)者水平、決策的作用相當(dāng)之大。

因管理上較為隨意，家族公司的決策中缺乏理性評(píng)估、隨意性較高，這樣一來(lái)，在公司不斷發(fā)展、擴(kuò)大中，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)必然不斷增加，于是，公司必須改善其管理，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、民主的進(jìn)行決策。

此外，因領(lǐng)導(dǎo)層制度意識(shí)不足、甚至缺失，家族公司的管理機(jī)制不夠科學(xué)、有效，有些公司對(duì)建設(shè)制度比較關(guān)注，但對(duì)制度管理、實(shí)施著力不夠。總的說(shuō)來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)者在管理中過(guò)分依賴(lài)親情、常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，但缺少有力制度、機(jī)制的支持，這樣最終將會(huì)導(dǎo)致親情失落、經(jīng)濟(jì)虧損及管理缺陷。

三、我國(guó)家族企業(yè)管理的改進(jìn)對(duì)策

（一）為實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化管理，走職業(yè)經(jīng)理人之路

家族公司應(yīng)改變經(jīng)營(yíng)權(quán)、所有權(quán)合一模式，請(qǐng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、技術(shù)、管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才進(jìn)行企業(yè)管理，建設(shè)精干、高效的管理隊(duì)伍，逐漸轉(zhuǎn)變管理為職業(yè)管理人模式。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步對(duì)接國(guó)際市場(chǎng)過(guò)程中，公司應(yīng)在國(guó)際慣例等規(guī)范下，轉(zhuǎn)變管理層觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)、文化素質(zhì)，改變小生產(chǎn)的狹隘意識(shí)，不斷學(xué)習(xí)、了解管理決策、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、法律法規(guī)等方面知識(shí)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、專(zhuān)業(yè)、高效管理，并將公司經(jīng)營(yíng)權(quán)交到職業(yè)經(jīng)理人手中，確保在企業(yè)合理治理框架中充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)權(quán)、所有權(quán)的功能。

（二）科學(xué)管理人力資源

公司應(yīng)當(dāng)在管理中樹(shù)立“以人為本”理念，重視在競(jìng)爭(zhēng)中人才的重要性，關(guān)注對(duì)員工的激勵(lì)、培養(yǎng)及尊重，讓員工對(duì)企業(yè)更為滿意，并發(fā)揮公司自身優(yōu)勢(shì)，為員工事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)，讓員工可以了解自己、并實(shí)現(xiàn)充分發(fā)展，這樣也有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

第一，公司應(yīng)制定合理人力資源發(fā)展計(jì)劃，并制定合乎公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、需求的方案，保證對(duì)人力資源的良好開(kāi)發(fā)、保持、運(yùn)用及獲得。

第二，公司應(yīng)打破以往封閉的用人機(jī)制，本著公正、公開(kāi)的原則進(jìn)行社會(huì)招聘，并建立起規(guī)范、科學(xué)的科層體系。并且，為防止家族人員對(duì)公司決策經(jīng)營(yíng)的不良阻礙，公司應(yīng)將家族人員退出制度建立健全。公司應(yīng)從成本最低、最易變革處開(kāi)始漸進(jìn)式變革，并最終實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理形式。通常來(lái)說(shuō)，聘任“外人”可從監(jiān)控方便、工作內(nèi)容具體明確的崗位上實(shí)行。隨著不斷發(fā)展，家族公司必然越來(lái)越會(huì)重視對(duì)“外人”的聘用[3]。

第三，為提高員工忠誠(chéng)度，降低人才流失率，公司應(yīng)建立健全的員工激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)方式包括精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，首先，做為社會(huì)人，員工不僅想獲取金錢(qián)利益，也會(huì)有心理情感需要，公司可提供給員工一些開(kāi)拓性、挑戰(zhàn)性較強(qiáng)的工作，幫助其自我實(shí)現(xiàn)；其次，公司應(yīng)創(chuàng)新方式，對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，如可對(duì)管理者實(shí)行崗位股權(quán)制或年薪制等。

第四，公司應(yīng)建立合理機(jī)制，助于員工培養(yǎng)，其應(yīng)開(kāi)發(fā)員工技能，并助其職業(yè)規(guī)劃的制定，讓員工在充分了解自己后，致力讓自身所長(zhǎng)符合企業(yè)需要，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)為公司創(chuàng)造了價(jià)值，這樣可有效提高員工的企業(yè)忠誠(chéng)度。

第五，公司應(yīng)致力使其用人制度公正、靈活，做到知人善任、因人適用，公司可為找出人與職位的最佳結(jié)合點(diǎn)，采取崗位輪換、“毛遂自薦”措施，讓能力導(dǎo)向得到突出。企業(yè)可在規(guī)定流程下廣招賢士，讓人力潛力得到最大發(fā)揮，滿足寬跨度、多層次管理中對(duì)人才的需求。

（三）致力于公司制度現(xiàn)代化

為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，公司可改善其制度，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)勢(shì)和家族公司優(yōu)勢(shì)的有機(jī)結(jié)合，控制權(quán)、所有權(quán)一體是現(xiàn)代家族企業(yè)的特點(diǎn)，其股權(quán)不太集中，治理結(jié)構(gòu)較為科學(xué)，公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)改變其管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、股權(quán)、職位的開(kāi)放，以“法制”替代“人治”。并且，公司的法人治理結(jié)構(gòu)、監(jiān)管機(jī)制、財(cái)務(wù)制度也應(yīng)得到完善。

（四）建立合理決策及授權(quán)體系機(jī)制

為保證決策不因太過(guò)集中的權(quán)利發(fā)生偏差，企業(yè)應(yīng)將授權(quán)系統(tǒng)建好，以適當(dāng)分權(quán)，第一，企業(yè)應(yīng)將完善、合理決策制度建好，保證決策是在充分了解多方意見(jiàn)、調(diào)研分析后作出的，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防控；第二，公司應(yīng)讓員工參與到管理中，鼓勵(lì)其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)表個(gè)人見(jiàn)解，并致力激發(fā)員工的主動(dòng)性及創(chuàng)新意識(shí)；第三，企業(yè)主應(yīng)給下屬進(jìn)行授權(quán)，確定其清晰責(zé)權(quán)利，信任并尊重其獨(dú)立工作過(guò)程，同時(shí)還要建好監(jiān)督約束機(jī)制，對(duì)其行為進(jìn)行有效管控。

（五）重構(gòu)家族企業(yè)文化

為提高企業(yè)凝聚力，并在公司內(nèi)創(chuàng)建良好的評(píng)價(jià)參照系及思維框架，讓企業(yè)管理得到有效推進(jìn)和約束，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化。通過(guò)建立優(yōu)秀企業(yè)文化，公司人際關(guān)系及組織氛圍均可得到改良，員工可在不知不覺(jué)中更為主動(dòng)、積極工作，不斷完善自身水平，此外，公司對(duì)外良好形象塑造也得到了促進(jìn)，進(jìn)而有利于其長(zhǎng)久發(fā)展。

為有力增加公司活力、開(kāi)放性，提高企業(yè)凝聚力，在文化創(chuàng)建中應(yīng)有意加強(qiáng)“外人”、“自己人”在薪資、職位上的競(jìng)爭(zhēng)性，并促進(jìn)其相互間的協(xié)作，并關(guān)注對(duì)“外人”的激勵(lì)及其晉升、加薪等。

結(jié)論：在我國(guó)的家族企業(yè)管理中，企業(yè)主不夠信任“外人”，更傾向于讓和其有血緣關(guān)系的家族成員在核心崗位上任職，結(jié)果造成了管理效率低下，員工不夠忠誠(chéng)等問(wèn)題的出現(xiàn)，為此，公司核心管理者應(yīng)當(dāng)從人力資源管理、制度建立等處進(jìn)行改革，全面提高企業(yè)的活力及其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：夏娟麗（1980.05-），女，漢族，湖北咸寧人，本科學(xué)歷，希捷科技（蘇州）有限公司資深采購(gòu)，研究方向：企業(yè)管理。