摘要：本文主要是對(duì)萬達(dá)集團(tuán)第四代商業(yè)地產(chǎn)—城市綜合體模式的基本理論和發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)化的研究分析，共分為四個(gè)部分。第一部分簡(jiǎn)述了城市綜合體的發(fā)展歷程和其功能分析，剖析了城市綜合體的發(fā)展概況。第二部分介紹了萬達(dá)集團(tuán)城市綜合體的運(yùn)營(yíng)模式，詳細(xì)分析了萬達(dá)集團(tuán)綜合體運(yùn)營(yíng)的發(fā)展現(xiàn)狀和特點(diǎn)。第三部分主要從監(jiān)管力度、海外市場(chǎng)、文化產(chǎn)業(yè)、工程質(zhì)量等四個(gè)方面分析研究萬達(dá)綜合體模式建設(shè)中產(chǎn)生的問題。第四部分提出了相應(yīng)的五點(diǎn)可行性建議。旨在為今后各企業(yè)建設(shè)城市綜合體模式提供參考。

關(guān)鍵詞：萬達(dá)集團(tuán)；城市綜合體；模式

中圖分類號(hào)：F291 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）004-00-02

一、城市綜合體模式的概述

（一）城市綜合體模式的簡(jiǎn)介

城市綜合體，其英文名稱為Urban Complex，在國(guó)內(nèi)，它還有一個(gè)通俗的名稱：叫做HOPSCA ，意在打造一個(gè)非生產(chǎn)性、非居住性的綜合性建筑群體，將不同功能的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)有機(jī)地融合在一起，通過交通融合，用一個(gè)建筑達(dá)到空間利用最大化，既要涵蓋寫字樓、公寓、會(huì)議中心、展覽中心等大型商務(wù)樓盤，又要涵蓋購(gòu)物中心、大型停車場(chǎng)、步行街等商業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，同時(shí)還要兼顧餐飲、娛樂、健身等休閑度假等商業(yè)服務(wù)模式。

（二）城市綜合體的功能分析

1.商務(wù)辦公

在當(dāng)今社會(huì)，商務(wù)活動(dòng)所形成的資金流、信息流、物流已是現(xiàn)代城市生活中不可缺少的重要組成部分，而城市綜合體可以為金融、貿(mào)易、服務(wù)、展覽、會(huì)議、咨詢等相關(guān)企業(yè)提供便捷的商務(wù)空間，使得眾多企業(yè)紛紛選擇構(gòu)建城市綜合體來滿足其商務(wù)辦公的需求。同時(shí)，商務(wù)辦公功能也會(huì)很好地帶動(dòng)商業(yè)零售、居住、休閑等功能的提升。

2.商業(yè)零售

在我們的日常生活中，零售功能對(duì)于普通的消費(fèi)者來說是必不可少的。城市綜合體模式通過多樣化的選擇、方便的交通、熱鬧繁華的城區(qū)以及花樣眾多的門店吸引著眾多消費(fèi)者，從餐飲到購(gòu)物到休閑，滿足了各方面的需求。

3.居住功能

無論是從工作還是生活角度，功能強(qiáng)大的城市綜合體，必將吸引更多的民眾聚集并居住，不但可以改善快捷、便利、舒適的生活空間、緩解一定的交通壓力、同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了綠色環(huán)保節(jié)能，滿足了城市不同階層的人士的居住需求。

4.酒店功能

大多數(shù)的商業(yè)地產(chǎn)中心，均建有高端豪華的商務(wù)酒店，為消費(fèi)者提供星級(jí)服務(wù)，當(dāng)然，也會(huì)兼?zhèn)淇旖菥频暝O(shè)置，以方便各類消費(fèi)者的需求?？梢哉f，酒店是城市綜合體體系中的支柱產(chǎn)業(yè)。

二、萬達(dá)城市綜合體運(yùn)營(yíng)模式

（一）萬達(dá)城市綜合體運(yùn)營(yíng)模式演變

大連萬達(dá)集團(tuán)，自1988年創(chuàng)立以來，經(jīng)過不斷的探索和研究，逐漸把發(fā)展大型城市綜合體作為公司主打的運(yùn)營(yíng)模式，甚至把“成為綜合體投資與運(yùn)營(yíng)管理的先行者與領(lǐng)導(dǎo)者”作為了公司的口號(hào)。萬達(dá)廣場(chǎng)，作為該集團(tuán)投資建設(shè)的巨型城市綜合體，在全國(guó)已建立了133座之多，可以說遍及了大江南北的大、中型城市，2015年更是輻射到了縣級(jí)市場(chǎng)（大連普蘭店萬達(dá)廣場(chǎng)）。

相較于前兩代，第三、四代萬達(dá)廣場(chǎng)不只是在規(guī)模上發(fā)生了調(diào)整，在品質(zhì)上也做了大幅度提升，尤其在功能上更是著重進(jìn)行了豐富和完善，至此，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)徹底完成了從片面的房地產(chǎn)開發(fā)，到向商業(yè)綜合體發(fā)展的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。這一次轉(zhuǎn)型，萬達(dá)打出了“由重資產(chǎn) 向輕資產(chǎn)”的口號(hào)，更是提出萬達(dá)商業(yè)、萬達(dá)金融、萬達(dá)電商、萬達(dá)文化四個(gè)板塊共同發(fā)展的設(shè)想，這就意味著，萬達(dá)并不僅僅滿足于做商業(yè)地產(chǎn)界的龍頭老大，而是把目光投放到了文化產(chǎn)業(yè)乃至更多的領(lǐng)域。

（二）萬達(dá)城市綜合體特點(diǎn)

1.定位準(zhǔn)確

萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)主要定位于中檔市場(chǎng)，在租戶組合上采取以主力店為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式，通過大型主力店組團(tuán)來增強(qiáng)商業(yè)號(hào)召力，以此實(shí)現(xiàn)了聚集客流和降低招商風(fēng)險(xiǎn)的雙重效應(yīng)。這種定位，極其精準(zhǔn)地滿足了大眾市場(chǎng)商業(yè)、商務(wù)以及住宅等綜合性物業(yè)的需求。

2.招商模式精準(zhǔn)對(duì)接

萬達(dá)廣場(chǎng)的招商，采取的是“訂單地產(chǎn)”的模式，該集團(tuán)與沃爾瑪、肯德基、必勝客、國(guó)美電器、燦坤數(shù)碼、紅星美凱龍、大食代美食廣場(chǎng)等1000多商家簽有合作協(xié)議，在招商中實(shí)現(xiàn)了與各大商家的精準(zhǔn)對(duì)接。

3.綜合體內(nèi)項(xiàng)目之間良性運(yùn)營(yíng)

在第三代產(chǎn)品中，萬達(dá)集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)業(yè)投資結(jié)構(gòu)，在商業(yè)購(gòu)物中心的周邊，配套建設(shè)寫字樓、公寓、住宅，一方面以此來套現(xiàn)資金滾動(dòng)支持商業(yè)中心的經(jīng)營(yíng)。另一方面購(gòu)物中心的繁盛又很好地帶動(dòng)了寫字樓、公寓、住宅的開發(fā)與租售，從而實(shí)現(xiàn)了巨型綜合體廣場(chǎng)各項(xiàng)目之間相互推動(dòng)、相互滋養(yǎng)的良性運(yùn)營(yíng)。

4.強(qiáng)大而完善的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制

萬達(dá)廣場(chǎng)前期的選址和方案設(shè)計(jì)均由萬達(dá)專業(yè)的發(fā)展部和獨(dú)有的商業(yè)規(guī)劃院進(jìn)行研究規(guī)劃；完善的“訂單地產(chǎn)”招商模式在規(guī)劃設(shè)計(jì)中完成了精準(zhǔn)技術(shù)對(duì)接；擁有強(qiáng)大的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)團(tuán)隊(duì)；同時(shí)致力于集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展，設(shè)立了萬達(dá)學(xué)院，定期對(duì)集團(tuán)高中層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，如此強(qiáng)大的管理機(jī)制，最終完美打造了商業(yè)地產(chǎn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

三、萬達(dá)綜合體建設(shè)過程中的問題

（一）集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管力度不夠

不可否認(rèn)，萬達(dá)集團(tuán)擁有著世界一流的管理團(tuán)隊(duì)，整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性。但是，由于公司發(fā)展迅速，把側(cè)重點(diǎn)都放在了項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，忽略對(duì)內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制的建設(shè)，由此引發(fā)了一系列矛盾的產(chǎn)生。比如，2015年7月，在萬達(dá)集團(tuán)開展的內(nèi)部反腐行動(dòng)中，處理了18名包括項(xiàng)目經(jīng)理、工程主任等高管在內(nèi)的員工，以涉嫌“干預(yù)投標(biāo)事務(wù)”、“以權(quán)謀私”等問題遭到開除。2015年反腐行動(dòng)挖出的蛀蟲，為萬達(dá)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管敲響了警鐘。

（二）拓展國(guó)外市場(chǎng)阻力重重

2012年5月，萬達(dá)以26億美元并購(gòu)全球排名第二的美國(guó)AMC影院，2016年11月，萬達(dá)宣布將以10億美元的價(jià)格收購(gòu)Dick Clark Productions Inc.（DCP），2016年12月，公司旗下AMC又以9.3億美元并購(gòu)了歐洲最大電影院線Odeon & UCI。萬達(dá)集團(tuán)的迅速擴(kuò)張，正在向人們展示出總裁王建林“電影帝國(guó)”之夢(mèng)的即將來臨。然而事實(shí)上，這個(gè)夢(mèng)想并沒有一帆風(fēng)順地實(shí)現(xiàn)——2017年3月，萬達(dá)被爆出與DCP的交易終止，至此宣告了萬達(dá)集團(tuán)海外收購(gòu)失敗。細(xì)究其原因，一方面是來自海外的阻力。在總裁王建林收購(gòu)DCP的初期，萬達(dá)展露了進(jìn)軍好萊塢的野心，然而諸如派拉蒙、DCP等相關(guān)公司、相關(guān)家族甚至美國(guó)政府、美國(guó)議員等，都有人明確站出來提出了反對(duì)，這使得集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了極大的擔(dān)憂和不安。當(dāng)前，面對(duì)大量海外收購(gòu)行為導(dǎo)致的資金嚴(yán)重外流，我國(guó)政府加大了對(duì)企業(yè)海外投資的管控力度，防止資金對(duì)外流失，尤其是對(duì)房地產(chǎn)和娛樂行業(yè)的交易加大了監(jiān)控，政府這一舉措，使得萬達(dá)集團(tuán)在海外的發(fā)展舉步維艱，面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

（三）文化產(chǎn)業(yè)比重不足

縱觀萬達(dá)城市綜合體的發(fā)展歷程，通過對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容及模式的分析，在萬達(dá)綜合體的功能中，商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)零售始終占據(jù)著重要比重，文化產(chǎn)業(yè)板塊則相對(duì)薄弱。盡管萬達(dá)集團(tuán)在電影業(yè)的發(fā)展方面小有進(jìn)展，但是在文化綜合體的開發(fā)、傳統(tǒng)的文化、娛樂等項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)等文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)的都不夠突出，在大力倡導(dǎo)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大形勢(shì)下，萬達(dá)綜合體文化產(chǎn)業(yè)比重亟待提升。

（四）工程質(zhì)量有待提高

由于萬達(dá)城市綜合體的開發(fā)建設(shè)速度過快，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致前期部分工程準(zhǔn)備不足，因而發(fā)生了返工現(xiàn)象。例如2014年4月，便有萬達(dá)在江蘇宜興開發(fā)的住宅便因質(zhì)量不過關(guān)，遭到業(yè)主拒收房，不得不返工重修的案例。這在一定程度上給集團(tuán)帶來一定的負(fù)面影響，有損綜合體項(xiàng)目的聲譽(yù)。要打造叫得響的品牌，必須要堅(jiān)決而果斷地避免類似情況的發(fā)生，確保工程質(zhì)量過關(guān)過硬。

四、萬達(dá)城市綜合體發(fā)展建議

（一）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管

正如2015年集團(tuán)的反腐行動(dòng)，在新的發(fā)展階段，萬達(dá)集團(tuán)必須不斷加大監(jiān)管力度，將反腐行動(dòng)堅(jiān)持經(jīng)常，加強(qiáng)財(cái)務(wù)及資金管控，做好各部門之間的銜接，做到環(huán)環(huán)相扣，內(nèi)部鏈條清晰，責(zé)權(quán)分明，使管理資源發(fā)揮到最大效應(yīng)。

在工作制度方面，應(yīng)更加標(biāo)準(zhǔn)更加規(guī)范。對(duì)各個(gè)子公司的銀行賬戶進(jìn)行集約化管理，以期發(fā)揮事半功倍之能效。

在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理方面，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心要定時(shí)考察子公司的實(shí)際情況，遇到問題果斷處理，適時(shí)利用資產(chǎn)重組、兼并收購(gòu)、改制上市等手段，確保集團(tuán)利益最大化。

在集團(tuán)管理方面，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通，及時(shí)傳輸相關(guān)數(shù)據(jù)，既保證了企業(yè)決策的實(shí)效性和準(zhǔn)確性，又解決了財(cái)務(wù)監(jiān)督的時(shí)間、地域受限問題。

（二）積極拓展海外市場(chǎng)

近年來，中國(guó)在海外收購(gòu)這條路上走的并不十分順暢。內(nèi)因、外因前面均已分析，不多贅述。作為立志打拼國(guó)際市場(chǎng)的萬達(dá)集團(tuán)，在海外投資方面，除了加強(qiáng)資金及項(xiàng)目的運(yùn)作外，還應(yīng)當(dāng)提高政治敏感性和市場(chǎng)觀測(cè)能力，積極做好這方面的人才儲(chǔ)備和積累。對(duì)于海外市場(chǎng)的投資，不但要把投資目的和投資邏輯作出清晰的表達(dá)，更要注意規(guī)范資金、認(rèn)真履行合同條款等細(xì)節(jié)。

具體說應(yīng)該注重兩個(gè)方面的儲(chǔ)備和積累：一是企業(yè)要針對(duì)海外投資，建立、健全良好的服務(wù)體系。該體系必須做到客觀細(xì)致地了解目標(biāo)企業(yè)東道國(guó)的法律、法規(guī)和政策，具體分析投資環(huán)境、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和潛在風(fēng)險(xiǎn)等；針對(duì)鎖定的目標(biāo)企業(yè)周邊人文環(huán)境及政治思想風(fēng)潮，也要及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)，提供全面、詳實(shí)信息。

二是注重中西方文化觀、價(jià)值觀的取長(zhǎng)補(bǔ)短、兼收并蓄。掌握海外企業(yè)的文化觀念，明確自身的收購(gòu)目的和經(jīng)營(yíng)理念，正確對(duì)待并及時(shí)化解因地域文化不同而造成的觀念沖突。做到取其精華，去其糟粕，唯此才能增加并購(gòu)的價(jià)值，打開海外市場(chǎng)的銷售份額。

開拓海外市場(chǎng)，道路坎坷挫折，必須穩(wěn)妥漸進(jìn)，而不能急功冒進(jìn)。

（三）加強(qiáng)綜合體文化功能

在現(xiàn)代城市綜合體發(fā)展中，文化產(chǎn)業(yè)正在逐漸占據(jù)重要位置。相較其他綜合體而言，萬達(dá)集團(tuán)的文化產(chǎn)業(yè)，不可謂不強(qiáng)，囊括了影視、體育、旅游和娛樂等諸多方面，設(shè)立了四大控股集團(tuán)，文化產(chǎn)業(yè)綜合實(shí)力堪稱中國(guó)之最。然而隨著時(shí)代的迅猛發(fā)展，這種單純而傳統(tǒng)的文化產(chǎn)業(yè)模式已經(jīng)略顯平庸，許多問題紛至沓來，阻礙著綜合體的發(fā)展。

同時(shí)，遍布全國(guó)的萬達(dá)廣場(chǎng)，可以借助每個(gè)城市不同的文化底蘊(yùn)和歷史沿革，發(fā)展屬于該城市的、具有鮮明城市特色的產(chǎn)業(yè)文化，現(xiàn)代和歷史交融，創(chuàng)新和傳承并舉，把文化產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，淺層次上突出了萬達(dá)的戰(zhàn)略形象，深層次上更使萬達(dá)城市綜合體模式產(chǎn)生一個(gè)質(zhì)的飛躍，始終保持引領(lǐng)時(shí)代的潮流和風(fēng)尚。

（四）提高工程質(zhì)量

萬達(dá)集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大，無論從資金、技術(shù)還是人力資源等方面都展現(xiàn)了雄厚的實(shí)力，但在人工及土地成本均已過高的當(dāng)下，繼續(xù)發(fā)展巨型城市綜合體，對(duì)萬達(dá)來說壓力也是相當(dāng)之大。這種情勢(shì)下，集團(tuán)很容易急功近利，采取加速開發(fā)商業(yè)樓盤、縮短工程建設(shè)周期等手段，以期盡快回籠資金，降低營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。然而，這種做法無異于飲鴆止渴，作為開發(fā)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，工程質(zhì)量是開發(fā)各個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品的重中之重。如果質(zhì)量得不到保證，必將在給集團(tuán)帶來一定的負(fù)面影響，損害了整體項(xiàng)目的營(yíng)銷聲譽(yù)。所以，無論何時(shí)何地，提高城市綜合體項(xiàng)目工程質(zhì)量，都是集團(tuán)建設(shè)最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（五）與時(shí)俱進(jìn)不斷創(chuàng)新

現(xiàn)代社會(huì)，科技發(fā)展日新月異，唯有不斷創(chuàng)新才能使萬達(dá)綜合體得到長(zhǎng)足進(jìn)展。當(dāng)前，萬達(dá)擁有著自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這說明集團(tuán)是有創(chuàng)新意識(shí)的。要想突出城市綜合體在城市中的位置，必須多加探索，勇于創(chuàng)新，傳承地方特色的同時(shí)，大力提升自身的文化底蘊(yùn)，突出自身獨(dú)有的特色，不論從內(nèi)容形式上還是從視覺感觀上，不斷給大眾帶來新鮮的感覺，不斷讓消費(fèi)者擁有新的體驗(yàn)。

作為萬達(dá)城市綜合體第四代，應(yīng)該嘗試突破常規(guī)，打破模塊化作業(yè)的方式，唯有不斷與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，才能始終保持生機(jī)和活力，才能使萬達(dá)城市綜合體長(zhǎng)期占據(jù)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能使集團(tuán)得到良好的可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語

萬達(dá)的城市綜合體建設(shè)，要想達(dá)到百年品質(zhì)的目標(biāo)，仍然任重而道遠(yuǎn)。適時(shí)打破規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑施工方面的固有模式，提高公眾的參與度，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的前瞻性，在個(gè)性化、人性化、精細(xì)化方面求創(chuàng)新、求發(fā)展，提高產(chǎn)品檔次、產(chǎn)品質(zhì)量，真正創(chuàng)造出立于不敗之地的具有百年品質(zhì)的“萬達(dá)帝國(guó)”。

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作者簡(jiǎn)介：李楚眸（1995-），女，漢族，河北辛集人，碩士研究生在讀，現(xiàn)就讀于天津財(cái)經(jīng)大學(xué)MPACC研究中心，會(huì)計(jì)專碩。